73 % des entreprises s’appuient sur leurs managers pour communiquer la politique de rémunération.
Problème : seulement 53 % se sentent efficaces dans la formation de ces mêmes managers sur les sujets salariaux. Autrement dit, trois entreprises sur quatre confient la mission à des gens qu’elles n’ont pas préparés à l’exercer
Avec la directive 2023/970, les managers ne pourront plus esquiver les conversations salariales en renvoyant vers les RH d’un vague « je vais me renseigner ». Ils seront en première ligne, et il devra assumer.
La vraie question, posée crûment, est celle-ci : vos managers peuvent-ils aujourd’hui justifier chacune de leurs décisions salariales de façon structurée et assumée ? Dans la grande majorité des organisations françaises, la réponse est non. Pas parce que les managers sont incompétents. Parce qu’on ne les a jamais formés à le faire.
Pourquoi les managers sont en première ligne, pas en dernière
La directive 2023/970 place les managers au centre du dispositif, pas en périphérie. La raison est simple : c’est le manager qui prend ou valide les décisions salariales individuelles. Embauche, augmentation, promotion, refus. Chacune de ces décisions devra désormais être expliquée, documentée et défendable.
La directive européenne inverse la charge de la preuve en cas de litige : l’entreprise doit démontrer l’objectivité des écarts. Chaque décision salariale devra donc être expliquée de façon claire, cohérente et documentée par les managers.
Ce renversement n’est pas théorique. Il s’applique dès le premier litige. Un collaborateur qui conteste son niveau de rémunération n’aura plus à prouver la discrimination. C’est à l’employeur de prouver qu’il n’y en a pas. Et c’est le manager qui sera en capacité de le faire, ou pas.
Une formation des managers sera nécessaire afin qu’ils puissent expliquer et justifier leurs décisions salariales de manière transparente et conforme aux critères objectifs.
Ce que les managers ne savent pas faire aujourd’hui
Avant de former, il faut nommer le problème avec précision. Le problème des managers français face aux conversations salariales n’est pas un problème de volonté. C’est un problème d’outillage et de formation.
Aujourd’hui, quand un manager doit parler salaire avec un collaborateur, il est seul face à une question dont il ne maîtrise pas toujours les paramètres. Il improvise, il esquive, ou il donne des réponses vagues qui alimentent la méfiance plutôt qu’elles ne la dissipent.
Communiquer un refus d’augmentation sans générer de la frustration durable, expliciter un écart salarial en s’appuyant sur des critères vérifiables, transformer un entretien tendu en moment pédagogique : rien de tout cela ne s’improvise.
Comme le formule Sandrine Dorbes, consultante en rémunération : « Les RH vont devoir parler de rémunération et elles ne savent pas toujours le faire. Les managers s’en remettent souvent aux RH, mais eux non plus ne sont pas formés. »
Ajoutez à cela les données culturelles : en France, parler salaire est historiquement tabou. Un manager formé dans cette culture a souvent intégré que les décisions salariales ne se discutent pas. La directive va l’obliger à changer de posture, et ce changement ne se fait pas sans accompagnement.
Pour comprendre les racines de ce tabou et ce que la directive va réellement forcer à changer, lisez notre article Transparence salariale : non, vous n’aurez pas accès au salaire de vos collègues.
Les 4 compétences que chaque manager doit maîtriser
Compétence 1 : comprendre l’architecture salariale
On ne peut pas expliquer ce qu’on ne comprend pas soi-même. Les managers devront savoir pourquoi tel grade correspond à tel niveau de responsabilité, comment s’opèrent les revalorisations, quels paramètres régissent les évolutions.
Concrètement, chaque manager doit être capable de répondre à ces questions sans hésiter :
Sur quels critères la fourchette salariale de son équipe a-t-elle été construite ? Comment s’articulent compétences, responsabilités et ancienneté dans le positionnement individuel ? Où se situe chacun de ses collaborateurs dans la fourchette de son poste, et pourquoi ? Quelles sont les conditions objectives pour progresser dans la fourchette ou passer au niveau supérieur ?
Chez Alan, l’abandon total des négociations salariales individuelles à l’embauche a contraint chaque manager à maîtriser parfaitement les critères de rémunération pour les présenter et les défendre. C’est le niveau de maîtrise que la directive va rendre indispensable dans toutes les organisations.
Pour approfondir la construction de cette architecture, lisez notre article Référentiel emplois et pesée des postes, prérequis de la directive 2023/970.
Compétence 2 : conduire la conversation salariale
C’est la compétence qui se développe le moins par la lecture et le plus par la pratique. Les entreprises les plus avancées misent sur des mises en situation et des jeux de rôle pour que les managers s’entraînent dans un cadre protégé, avant d’affronter le terrain.
La conversation salariale dans un contexte de transparence n’est pas une conversation de négociation. C’est une conversation d’explication. La distinction est fondamentale pour le manager.
Dans une conversation de négociation, le manager cherche à conclure un accord acceptable des deux côtés, souvent en cédant sur des points accessoires pour tenir sur les points essentiels. Dans une conversation d’explication, le manager présente des faits, des critères et des positionnements. Il répond aux questions. Il accompagne le collaborateur dans sa compréhension. Il ne négocie pas l’architecture salariale, il l’explique.
Dans un entretien salarial, certains éléments deviendront déterminants : les éléments factuels liés au poste et aux responsabilités, les références explicites aux critères internes, une cohérence avec les décisions prises dans l’équipe.
Exemple de situation à travailler en formation. Un collaborateur dit : « J’ai vu que la fourchette du poste va jusqu’à 55 000 euros. Je suis à 48 000 euros. Sur quels critères se base mon positionnement ? » Une réponse fragile : « C’est une décision globale… » Une réponse solide : « Tu es au troisième quartile de la fourchette, parce que tu maîtrises les deux premières dimensions du poste et que la troisième est encore en développement. Voilà ce qu’il faudrait atteindre pour progresser vers le maximum de la fourchette. »
Compétence 3 : gérer les 4 situations délicates
La formation doit préparer les managers à quatre conversations spécifiques qui vont devenir courantes dès la transposition.
Le collaborateur qui découvre qu’il est en bas de fourchette. C’est la situation la plus explosive si elle n’est pas préparée. Le manager doit pouvoir expliquer pourquoi ce positionnement est justifié, ou présenter un plan de correction si ce n’est pas le cas. Révéler à un collaborateur qu’il est en bas de fourchette sans plan d’action associé est une garantie de départ dans les six mois.
Le collaborateur qui compare avec un collègue. « Mon collègue qui fait le même travail gagne plus que moi. » La réponse du manager doit s’appuyer sur des critères objectifs et documentés, pas sur une réassurance vague. Si l’écart est justifié, les critères doivent être exprimables clairement. S’il ne l’est pas, le manager doit être informé en amont par les RH qu’une correction est prévue.
Le collaborateur qui questionne un écart femmes-hommes. C’est la situation la plus sensible juridiquement. Le manager doit connaître les données de son équipe et être en mesure d’expliquer objectivement tout écart. Si l’écart n’est pas objectivement justifiable, il ne devrait pas exister dans une organisation préparée à la directive.
Le refus d’augmentation malgré une bonne performance. « J’ai atteint tous mes objectifs. Pourquoi je n’ai pas d’augmentation ? » Le manager doit expliquer la différence entre performance et positionnement dans la fourchette, et être capable d’articuler les étapes concrètes qui permettraient à ce collaborateur de progresser.
Pour comprendre pourquoi ces conversations effraient les managers et comment transformer cette peur en compétence, lisez notre article Transparence salariale : comment le rôle du manager va changer.
Compétence 4 : connaître les limites légales
C’est la compétence la plus courte à acquérir mais la plus importante à ne pas négliger. Un manager qui révèle involontairement le salaire individuel d’un collaborateur, ou qui donne des informations inexactes sur les fourchettes, crée un risque juridique pour l’organisation.
Ce que le manager peut dire : la fourchette du poste, les critères de positionnement, le niveau moyen de rémunération de la catégorie ventilé par sexe si la demande est formelle, les conditions objectives de progression.
Ce que le manager ne peut pas dire : le salaire individuel d’un collègue, des informations non vérifiées, des promesses d’augmentation non validées par les RH.
La directive pousse les entreprises à formaliser les grilles salariales, les fiches de poste, les critères d’évolution et le processus d’augmentation. Le manager formé n’improvise pas : il s’appuie sur des documents qui existent et qu’il connaît.
Le programme de formation en 3 niveaux
La formation à la transparence salariale ne se fait pas en une session de deux heures. Elle suit une logique de niveaux correspondant aux différents acteurs de l’organisation.
Niveau 1 : la direction et le CODIR (2 heures)
Ce niveau n’est pas une formation technique. C’est un alignement stratégique. La direction doit comprendre les enjeux de la directive, valider les choix architecturaux de la politique salariale, et incarner le message de transparence auprès des managers.
Sans cet alignement, les managers recevront des messages contradictoires : la DRH leur demandera d’être transparents pendant que leur N+2 leur signifiera que « certaines choses ne se disent pas ». Le programme de ce niveau couvre les obligations de la directive et leurs implications concrètes pour la gouvernance, les risques juridiques du renversement de la charge de la preuve, les décisions stratégiques sur l’architecture salariale (positionnement marché, amplitude des fourchettes, critères de progression), et le rôle d’exemplarité de la direction dans la communication interne.
Pour approfondir les enjeux de gouvernance, lisez notre article Directive 2023/970 : ce qui change pour les DRH et managers en 2026.
Niveau 2 : les managers opérationnels (demi-journée)
C’est le niveau central. Il doit combiner apports conceptuels et pratique intensive. La demi-journée est un minimum : pour les organisations avec une culture de confidentialité salariale forte, une journée complète est recommandée.
Le contenu couvre la maîtrise de l’architecture salariale de leur périmètre (fourchettes, critères, positionnements), la conduite de la conversation salariale transparente, les 4 situations délicates avec mises en situation, les limites légales et ce qu’il est possible ou non de communiquer, et les ressources disponibles pour les soutenir (qui appeler, quels documents consulter, comment escalader).
Point de méthode crucial : les mises en situation doivent être basées sur des cas réels de l’organisation, pas sur des cas génériques. Un manager du secteur commercial doit s’entraîner sur des conversations commerciales. Un manager technique sur des conversations techniques. Les dynamiques sont différentes selon les métiers et les cultures d’équipe.
Niveau 3 : les équipes RH et responsables paie (journée complète)
Les RH jouent un double rôle : architectes de la politique salariale et soutiens des managers dans son déploiement. Leur formation est plus technique et plus exigeante.
Elle couvre la méthodologie de pesée des postes et construction des fourchettes, les outils de calcul des indicateurs de reporting (médiane, quartiles, écart des compléments), les procédures de traitement des demandes individuelles d’information dans le délai de 2 mois, le cadre juridique précis de ce qui peut être communiqué et sous quelle forme, et la préparation des managers et accompagnement dans les situations difficiles.
Une formation ponctuelle ne suffit pas : sans accompagnement et suivi, les vieux réflexes reprennent le dessus en quelques semaines. Les RH doivent concevoir des parcours de montée en compétences durables, pas des sessions uniques.
Le calendrier de formation : avant, pas après
Un point de calendrier que trop d’organisations inversent : la formation des managers doit précéder la communication aux collaborateurs, pas la suivre.
Former les managers après avoir annoncé la transparence aux collaborateurs les expose à des questions qu’ils ne savent pas encore gérer. C’est la source numéro un des tensions internes lors des premières semaines de déploiement.
Le séquençage correct est le suivant. Premièrement, construire ou finaliser l’architecture salariale (référentiel emplois, fourchettes, critères). Deuxièmement, former les managers sur cette architecture avant tout déploiement visible. Troisièmement, communiquer aux collaborateurs une fois les managers formés et opérationnels. Quatrièmement, déployer le droit à l’information de façon progressive, en commençant par les entretiens annuels.
Revoir les pratiques de recrutement : supprimer les questions sur le salaire actuel, préparer les fourchettes salariales par poste, briefer les managers recruteurs. Ce briefing fait partie intégrante de la formation et doit être finalisé avant la publication des premières offres conformes.
Durée totale de déploiement du programme de formation : 1 à 3 mois selon la taille de l’organisation et le nombre de managers à former.
Les erreurs les plus fréquentes dans les programmes de formation
Former sans architecture préalable
La première erreur est de lancer la formation des managers avant que les fourchettes salariales et les critères de positionnement soient finalisés. Un manager formé à expliquer une architecture qui n’existe pas encore n’a rien à expliquer. La formation doit venir après l’architecture, pas avant.
Former une seule fois
La deuxième erreur est de considérer la formation comme un événement ponctuel. Les premières conversations salariales réelles dans un contexte de transparence vont générer des situations non anticipées. Il faut prévoir des sessions de debriefing collectif 6 à 8 semaines après le déploiement, pour partager les situations difficiles et construire des réponses communes.
Oublier les nouveaux managers
La troisième erreur est de ne pas intégrer la formation à la transparence salariale dans le parcours d’intégration des nouveaux managers. Un manager qui arrive dans l’organisation 18 mois après le déploiement doit recevoir la même formation que les autres, pas découvrir les pratiques par osmose.
Former sans simuler
La quatrième erreur est de faire une formation exclusivement théorique. Les entreprises les plus avancées misent sur des mises en situation et des jeux de rôle pour que les managers s’entraînent dans un cadre protégé, avant d’affronter le terrain. Sans simulation, les managers sortent de formation avec des concepts mais pas des réflexes. Les réflexes s’acquièrent par la pratique, pas par la lecture.
Ce que la formation va changer dans le quotidien des managers
Un manager formé à la transparence salariale ne gère plus les conversations salariales de la même façon. Il ne les redoute plus. Il les utilise.
Avant la formation, la conversation salariale est une source de stress : le manager ne sait pas quoi dire, craint d’en dire trop, et finit par esquiver ou promettre ce qu’il ne peut pas tenir. Après la formation, la conversation salariale devient un outil de management : le manager sait exactement ce qu’il peut dire, sur quels critères il s’appuie, et comment accompagner un collaborateur dans sa progression.
Comme le souligne Antoine Dru, directeur des ressources humaines de Manutan, entreprise pionnière en transparence salariale : « Plus on est opaque, plus les collaborateurs ont le sentiment qu’on leur cache quelque chose. Plus on est transparent, le collaborateur est bien évidemment plus en confiance. »
Cette conviction repose sur une logique simple. Dans un système opaque, les salariés comparent sur la base de rumeurs et d’impressions. Dans un système transparent avec des managers formés, ils comparent sur la base de faits. Et les faits, quand la politique salariale est cohérente, sont beaucoup plus faciles à gérer que les rumeurs.
Pour comprendre comment cette transformation managériale s’inscrit dans la vision plus large de la transparence comme levier de confiance, lisez notre article La confiance : rendement invisible de la transparence salariale.
Le test des 3 questions
Avant de lancer votre programme de formation, posez ces 3 questions à un échantillon de managers de votre organisation.
« Si un collaborateur vous demande demain pourquoi il est positionné où il est dans sa fourchette salariale, que lui répondez-vous ? » Si la réponse est vague ou fait référence à une décision collective non expliquée, la formation est urgente.
« Quelle est la différence entre la fourchette de poste de votre collaborateur le mieux payé et celle de votre collaborateur le moins bien payé, et qu’est-ce qui justifie cette différence ? » Si le manager ne peut pas répondre sans consulter les RH, la formation sur l’architecture est indispensable.
« Si un collaborateur vous signale que sa collègue qui fait le même travail gagne plus que lui, comment gérez-vous la situation ? » Si la réponse commence par « je lui explique que c’est confidentiel », la formation est urgente.
Ces 3 questions ne prennent pas 10 minutes. Elles révèlent en temps réel le niveau de préparation de votre encadrement.
Comment Glukoze vous accompagne
Conférence transparence managériale : « Former vos managers à la transparence salariale : ce qu’il faut faire avant l’été 2026 »
Cette conférence de 60 à 90 minutes s’adresse aux DRH et responsables de la formation qui veulent comprendre ce que la directive 2023/970 implique concrètement pour la montée en compétences des managers. Elle couvre le diagnostic des compétences managériales à développer, le programme de formation en 3 niveaux adapté à votre organisation, les erreurs les plus fréquentes et comment les éviter, les méthodes de formation les plus efficaces pour les conversations salariales, et le calendrier optimal de déploiement. Elle est disponible en présentiel ou à distance.
Atelier : « Former vos managers en 90 jours »
Cet atelier d’une demi-journée permet à votre équipe RH de concevoir le programme de formation adapté à votre organisation. Il part du diagnostic de vos managers actuels (test des 3 questions collectif), construit le programme de formation en 3 niveaux adapté à votre taille et à votre culture, produit les trames de mise en situation basées sur des cas réels de votre organisation, et définit le calendrier de déploiement avant la communication aux collaborateurs. Chaque participant repart avec un programme de formation opérationnel, des supports de mise en situation prêts à utiliser, et un plan de suivi post-formation.
Pour organiser une conférence ou un atelier, contactez Benjamin Chaminade via [lien de contact sur glukoze.com].
Les articles de la série
Série 1 — Comprendre la directive
- Transparence salariale : le guide complet pour managers et RH en 2026
- Directive 2023/970 : ce qui change pour les DRH et managers en 2026
- 93,8 % des entreprises françaises en retard sur la transparence salariale
- Transparence salariale : non, vous n’aurez pas accès au salaire de vos collègues
- Les 5 niveaux de transparence salariale : où êtes-vous ?
- Transparence salariale 2026 : les 4 angles morts de la directive
Série 2 — Construire les fondations
7. Référentiel emplois et pesée des postes, prérequis de la directive 2023/970
8. Index égalité professionnelle : ce que la directive 2023/970 va changer au-delà des chiffres
9. Transparence salariale sans confiance : route vers l’échec
Série 3 — Préparer les acteurs*
10. Pourquoi vos managers ont peur de la transparence salariale ?
11. Transparence salariale : comment le rôle du manager va changer
12. Gen Z, Millennials, Gen X : visions générationnelles de la transparence salariale
13. Transparence salariale et engagement : ce que les études révèlent
Série 4 — Mesurer les bénéfices
14. Transparence salariale et marque employeur : agir maintenant pour recruter mieux
15. La confiance : rendement invisible de la transparence salariale
Série 5 — Aller plus loin
16. Buffer et la transparence radicale
17. Transparence salariale : point de départ d’une culture de la transparence
18. Pourquoi instaurer une culture de la transparence en entreprise ?
19. Transparence salariale : 5 étapes pour la réussir
