La question la plus fréquente que reçoivent les DRH et managers sur la transparence salariale n’est pas « pourquoi ? » mais « par où commencer ? ».
Les articles qui expliquent les obligations de la directive 2023/970 sont nombreux. Ceux qui expliquent les enjeux managériaux et culturels se multiplient. Mais ceux qui disent concrètement quoi faire, dans quel ordre, avec quels livrables attendus à chaque étape, sont rares.
Nous allons couvrir le « comment » et le « dans quel ordre », avec suffisamment de détail pour qu’une équipe RH et ses managers puissent s’en emparer directement.
Comment cette directive change la donne
Là où le droit actuel demandait aux entreprises de ne pas discriminer, la directive leur demande désormais de pouvoir le prouver. Avec des données, des critères documentés et des processus transparents. C’est un changement de logique profond, qui engage DRH et managers conjointement et qui transforme un sujet d’égalité en un sujet de preuve et d’exécution.
Il ne suffit plus de publier un score ou de déclarer des indicateurs. Il faut être capable de définir des catégories de travail de même valeur, produire des calculs robustes, expliquer les écarts, corriger rapidement et tracer les décisions.
Pour les DRH
La directive redistribue les responsabilités de la fonction RH en profondeur. Les DRH sont en première ligne pour ouvrir les chantiers portant sur la redéfinition de la classification des emplois et des grilles de rémunération, fondées sur des critères objectifs, clairs et conformes à la directive, l’indication des fourchettes dans les offres d’emploi, et la mise en place d’un suivi documenté de chaque décision salariale.
Concrètement, les équipes RH devront maîtriser parfaitement la méthodologie de pesée des postes, les critères de construction des fourchettes, les outils de calcul des indicateurs de reporting, et les procédures de traitement des demandes d’information des collaborateurs dans un délai de deux mois. Un processus de traitement doit être défini, testé et opérationnel avant le déploiement.
Sur le plan juridique, les RH devront être à jour sur les textes de transposition au fur et à mesure de leur publication, et savoir exactement quelles informations peuvent être communiquées, à qui et sous quelle forme.
Pour les managers
La directive crée une obligation entièrement nouvelle pour les managers : celle de justifier. Chaque décision salariale, recrutement, augmentation, promotion, refus, devra pouvoir être expliquée à tout moment sur la base de critères objectifs documentés.
Les managers qui utilisent le salaire passé du candidat comme point de départ de négociation devront changer de méthode dès la transposition. Cette pratique, encore utilisée par 60 % des entreprises françaises selon l’Apec, disparaît. C’est un chantier de formation managériale immédiat et souvent sous-estimé.
La formation doit couvrir quatre dimensions concrètes : la compréhension de la grille de cotation des emplois, la capacité à conduire un entretien salarial transparent, la connaissance des fourchettes par poste, et la gestion des situations de comparaison entre collaborateurs. Les managers devront être capables de répondre à des questions qu’ils n’ont jamais eu à traiter jusqu’ici comme :
- « Pourquoi suis-je en bas de ma fourchette ? »,
- « Pourquoi mon collègue de valeur égale est-il mieux payé que moi ? »
- « Sur quels critères ma prochaine augmentation sera-t-elle décidée ? ».
Selon l’Apec, 62 % des managers estiment que la transparence salariale pourrait créer des conflits dans leur équipe. Cette crainte est compréhensible. Elle est aussi la preuve que la formation n’a pas encore eu lieu.
Ce que la directive change vraiment pour les DRH et les managers
Disposez-vous d’une grille salariale solide ? Vos managers peuvent-ils justifier leurs décisions d’augmentation ? Vos offres d’emploi reflètent-elles fidèlement ce que vous proposez vraiment ? Ce ne sont plus des questions optionnelles.
Les 5 obligations principales
1. Transparence avant l’embauche (article 5)
C’est l’obligation la plus visible et la plus immédiate. Les employeurs devront mentionner le salaire initial ou une fourchette de rémunération objective dans l’offre d’emploi. À défaut, cette information devra être communiquée au candidat avant le premier entretien.
Il sera interdit de demander au candidat son historique salarial ou sa rémunération actuelle. Dès 2026, le recruteur devra fonder sa proposition sur la grille interne, le budget prévu pour le poste et la valeur du profil, et non sur l’historique de rémunération du candidat. Les offres d’emploi et les intitulés de postes devront également être rédigés de façon non sexiste.
Exemple concret : la startup française Alan pratique déjà cette transparence depuis plusieurs années. Sa grille salariale, basée sur des critères clairs d’expérience et de séniorité, est accessible en interne et communiquée aux candidats dès le recrutement. Résultat documenté : une attractivité renforcée et des processus de recrutement plus courts.
2. Droit à l’information des salariés (article 7)
Chaque salarié pourra obtenir, sur demande écrite, les niveaux moyens de rémunération ventilés par sexe pour des postes identiques ou de valeur équivalente. L’employeur dispose de deux mois pour répondre.
Ce droit est individuel mais non nominatif. Les données sont présentées de manière anonyme et agrégée, dans le respect du RGPD. Les salariés n’auront pas le droit de demander le salaire individuel de leurs collègues, contrairement à une idée reçue très répandue.
Les RH devront mettre en place un processus interne clair : définir les délais de réponse, le format des données transmises, et garantir l’anonymisation des informations.
Conséquences organisationnelles directes : désigner une personne ou un service RH responsable de ces demandes, supprimer toute clause de confidentialité salariale dans les contrats et règlements intérieurs, et préparer les managers à anticiper ces questions dans leurs équipes.
3. Critères de rémunération et de progression accessibles (articles 7 et 8)
Les employeurs doivent mettre à la disposition de tous les salariés les critères utilisés pour déterminer les niveaux de rémunération et leur progression. Ces critères doivent être objectifs et non sexistes.
C’est ici que réside le chantier le plus sous-estimé de la directive. Sans référentiel emplois formalisé et sans méthode de pesée des postes, il est impossible de démontrer qu’un travail est « de valeur égale » au sens juridique du texte. C’est un chantier de gouvernance RH, de politique de rémunération, de data et de dialogue social.
Concrètement, un poste aux Ressources Humaines pourrait être légalement comparé à un poste à la DSI ou à la Logistique si la valeur globale du travail est jugée équivalente selon des critères croisés. Cette approche transversale oblige de nombreuses entreprises à revoir leur classification des emplois pour s’assurer qu’elle ne véhicule pas de biais historiques.
4. Reporting obligatoire sur les écarts femmes-hommes (article 9)
Les entreprises à partir de 100 salariés devront publier périodiquement les écarts de rémunération femmes-hommes, avec des indicateurs précis : écart de rémunération médiane, répartition par quartile salarial ventilée par sexe, écart sur les composantes complémentaires (primes, bonus, avantages en nature), proportion de femmes et d’hommes à chaque niveau hiérarchique.
Les 6 premiers indicateurs seront automatisés via la DSN. Cela suppose néanmoins une grande fiabilité des paies et des données RH.
Le calendrier est progressif : les entreprises de 250 salariés et plus publient annuellement à partir de 2027 sur les données 2026, celles de 100 à 249 salariés tous les trois ans à partir de 2031. Un nouvel index d’égalité sera mis en place en 2027 sur la base des indicateurs prévus par la directive, en remplacement de la version actuelle.
5. Évaluation conjointe et plan correctif (article 10)
En cas d’écart injustifié supérieur à 5 %, l’entreprise devra mener une évaluation conjointe avec les représentants du personnel afin de définir des mesures correctives.
Engager le dialogue social dès maintenant est indispensable. Les représentants du personnel sont des partenaires clés dans cette démarche. Les associer à la définition des critères et à l’analyse des écarts permet de construire une approche concertée et de renforcer la confiance.
Le risque juridique que personne ne mesure vraiment
La directive européenne prévoit un renversement de la charge de la preuve en matière de rémunération. Auparavant, le salarié devait prouver que l’employeur avait enfreint les règles. Lorsque la directive sera transposée, la charge de la preuve reviendra à l’employeur.
Concrètement, toute entreprise sans documentation solide de ses critères salariaux sera en position de faiblesse juridique dès qu’un salarié contestera son niveau de rémunération. Chaque décision d’embauche, d’augmentation ou de promotion devra être documentée avec les critères ayant conduit à cette décision.
En cas de non-respect, les sanctions devront être effectives, proportionnées et dissuasives : amendes administratives proportionnelles à la masse salariale, exclusion des marchés publics, perte des subventions et aides publiques, et indemnisation intégrale des salariés victimes incluant les arriérés de salaire sans plafond.
Deux principes qui conditionnent le succès de toute la démarche
Avant d’entrer dans les chantiers, deux principes structurants que l’expérience des premières entreprises engagées confirme.
Le premier est la séquence. L’erreur la plus fréquente est de vouloir communiquer avant d’avoir corrigé. Une organisation qui publie ses fourchettes salariales avant d’avoir audité ses incohérences expose ses problèmes sans avoir les solutions. La séquence correcte est invariable : auditer, corriger, construire l’architecture, former les acteurs, puis communiquer. Dans cet ordre, pas dans un autre.
Le second est la patience. Construire une politique de rémunération structurée, auditer ses pratiques existantes, former ses managers prend du temps. Les entreprises qui commencent maintenant éviteront la précipitation et les erreurs qui vont avec. Une démarche complète et solide demande entre dix-huit et vingt-quatre mois.
Les 5 chantiers à lancer maintenant
Chantier 1 : le référentiel emplois et la pesée des postes
C’est le chantier le plus long et le plus structurant. La transparence salariale ne peut fonctionner sans un socle solide en matière de classification des emplois et d’évaluation des compétences. Comment justifier des écarts de rémunération si les référentiels métiers sont flous ou obsolètes ?
Un référentiel emplois complet comprend trois niveaux. La famille de métiers, regroupement large de postes partageant une logique commune. L’emploi-repère, poste générique qui définit missions, responsabilités et compétences à un niveau donné. La pesée des postes, évaluation de la valeur relative de chaque emploi-repère selon des critères objectifs : responsabilités, technicité, impact, autonomie, management d’équipe.
Point d’attention juridique : la directive exige que les critères de pesée soient non sexistes. Une méthode qui valorise systématiquement des critères typiquement masculins au détriment de critères typiquement féminins peut être contestée. La révision des méthodes de pesée sous cet angle est une étape que peu d’organisations ont anticipée.
Sans ce référentiel, vous ne pouvez pas répondre aux demandes d’information des salariés, justifier vos fourchettes, ni défendre vos décisions en cas de renversement de la charge de la preuve. Commencez maintenant, avant tout le reste.
Durée estimée : 6 à 18 mois selon la taille et la complexité de l’organisation.
Chantier 2 : les grilles salariales
Une fois le référentiel construit, les fourchettes salariales peuvent être définies pour chaque emploi-repère. Une fourchette comprend trois éléments : le minimum, en dessous duquel personne ne devrait être payé à ce niveau, la médiane de marché, et le maximum, au-delà duquel le positionnement ne se justifie plus.
La construction de fourchettes salariales par poste constitue une étape délicate. Ces fourchettes doivent concilier compétitivité externe sur votre marché, équité interne entre fonctions de valeur comparable, et viabilité financière compte tenu de votre masse salariale.
Si le diagnostic révèle des écarts injustifiés supérieurs à 5 %, des rattrapages seront nécessaires. Mieux vaut les anticiper et les provisionner plutôt que de les subir dans l’urgence.
Durée estimée : 3 à 6 mois après la finalisation du référentiel emplois.
Chantier 3 : les processus de recrutement
Ce chantier est souvent traité en dernier, alors qu’il est le plus visible pour vos candidats et le plus exposé juridiquement dès la transposition. Il comprend la mise à jour des trames d’entretien pour supprimer toute question relative à l’historique salarial du candidat, la formation des recruteurs à expliquer les salaires proposés sur la base de critères objectifs, et la création de grilles de référence pour chaque poste permettant de formuler des offres équitables et défendables.
Ces évolutions impliquent une coordination étroite entre équipes recrutement, managers opérationnels et direction des ressources humaines. N’oubliez pas vos partenaires de recrutement externes : cabinets et agences qui agissent pour votre compte sont soumis aux mêmes obligations. Mettez à jour vos contrats de prestation en conséquence.
Durée estimée : 1 à 2 mois. C’est le chantier qui peut démarrer immédiatement en parallèle des autres.
Chantier 4 : le SIRH et la qualité des données
La conformité à la directive repose sur la capacité à extraire et analyser des données de paie fiables. Assurez-vous que votre SIRH est capable de générer les rapports requis, de ventiler les données par sexe et par catégorie d’emploi, et de supporter une gouvernance des données robuste. L’automatisation sera un atout majeur pour garantir la fiabilité et l’efficacité de ce reporting.
Dans de nombreuses organisations, les données de rémunération sont dispersées entre SIRH, paie, notes de frais et avantages en nature gérés hors système. La première tâche est de les rassembler dans un référentiel unique, fiable et daté. Rappel important : la directive inclut dans la rémunération à comparer les composantes variables et complémentaires, pas seulement le salaire fixe.
Seuls 4 % des entreprises françaises communiquent actuellement la rémunération moyenne par catégorie de postes. Ce chiffre révèle que la structuration des données est un préalable à toute conformité, et non une conséquence.
Durée estimée : 2 à 4 mois pour la configuration. Un projet continu ensuite.
Chantier 5 : la formation des managers
C’est ici que vous comprenez pourquoi à Glukoze, nous nous intéressons de près à ce sujet , C’est le chantier le plus sous-estimé dans sa durée et dans sa complexité. Les managers devront être préparés au dialogue social, capables d’expliquer les écarts de rémunération sur la base de critères objectifs comme l’ancienneté, les résultats ou les responsabilités supplémentaires. Il conviendra d’anticiper les tensions potentielles : l’accès à ces données pourrait susciter des contestations ou des demandes d’ajustement salarial, qu’il conviendra de gérer avec pédagogie et transparence.
La formation couvre quatre dimensions concrètes.
La maîtrise de l’architecture salariale : un manager doit comprendre comment les fourchettes ont été construites et savoir où chacun de ses collaborateurs se situe dans la fourchette de son poste.
La conduite de la conversation salariale : communiquer un refus d’augmentation sans générer de frustration durable, expliciter un écart salarial en s’appuyant sur des critères vérifiables. Les entreprises les plus avancées misent sur des mises en situation et des jeux de rôle pour que les managers s’entraînent dans un cadre protégé avant d’affronter le terrain.
La gestion des quatre conversations délicates : le collaborateur qui découvre qu’il est en bas de fourchette, celui qui compare avec un collègue, celui qui demande pourquoi il gagne moins qu’un homologue masculin, et celui qui reçoit un refus d’augmentation malgré une bonne performance.
La connaissance des limites légales : ce qu’il est possible de communiquer, et ce qui ne l’est pas.
Un point de calendrier crucial : la formation des managers doit être terminée avant que la communication interne auprès des collaborateurs soit déployée.
Durée estimée : 1 à 3 mois selon la taille de l’organisation et le nombre de managers à former.
Le calendrier de mise en conformité
Transposition en droit français : date butoir au 7 juin 2026, adoption définitive de la loi envisagée à l’automne 2026. Le projet de loi a été transmis aux partenaires sociaux le 6 mars 2026, une dernière réunion de concertation était prévue le 19 mars avant présentation en Conseil des ministres.
Obligations recrutement (fourchettes, interdiction historique salarial) : en vigueur dès transposition pour toutes les entreprises, dès le premier salarié.
Premier rapport pour les entreprises de 250 salariés et plus : mars 2027, sur les données 2026.
Premier rapport pour les entreprises de 100 à 249 salariés : à partir de 2031, tous les trois ans.
Nouvel index d’égalité professionnelle : en remplacement de l’index actuel à partir de 2027, construit sur 7 indicateurs issus de la directive.
La conformité est un plancher, pas un plafond
La directive 2023/970 n’est pas une contrainte administrative de plus. Elle est un révélateur de gouvernance. Elle expose la qualité réelle de votre architecture salariale, la cohérence de vos décisions managériales et la robustesse de votre culture d’entreprise.
Vos managers sont-ils outillés pour mener des conversations constructives sur les rémunérations ? Votre communication interne prépare-t-elle progressivement les esprits à cette évolution ? Ce sont les deux questions qui détermineront si votre organisation subira la directive ou en fera un levier de confiance.
Les entreprises qui anticipent ne subissent pas la directive. Elles en font le signal le plus fort qu’elles enverront cette année à leurs talents : nous n’avons rien à cacher sur la façon dont nous rémunérons les gens, et nous considérons que vous méritez de le savoir.
Vous ne savez pas par où commencer ? Le diagnostic Glukoze en 40 questions évalue votre niveau de maturité sur l’ensemble de ces cinq chantiers et vous donne une checklist d’actions priorisées.
Comment Glukoze vous accompagne
La directive 2023/970 est un chantier de transformation, pas un formulaire à remplir. Glukoze accompagne les organisations, leurs DRH et leurs équipes de management à chaque étape de cette transformation.
Conférence transparence managériale : « Directive 2023/970 : ce qui change pour les DRH et les managers »
Cette conférence de 60 à 90 minutes est conçue pour les DRH, managers et membres de CODIR qui veulent comprendre ce que la directive implique concrètement pour leur rôle. Elle couvre les 5 obligations article par article avec leur traduction opérationnelle, le nouveau rôle du manager dans un contexte de transparence salariale, les 5 chantiers à lancer maintenant avec les durées et ressources nécessaires, les erreurs les plus fréquentes et comment les éviter, et les bénéfices documentés pour les organisations qui anticipent. Elle s’appuie sur les données les plus récentes et sur des exemples concrets d’entreprises françaises qui ont déjà engagé leur démarche. Disponible en présentiel ou à distance, en format keynote pour les grandes organisations ou en format interactif pour les équipes RH et les comités de direction.
Atelier : « Feuille de route DRH-managers : les 5 chantiers dans le bon ordre »
Cet atelier d’une demi-journée permet à votre équipe RH et à vos managers clés de construire ensemble leur plan de mise en conformité. Il commence par le diagnostic Glukoze en 40 questions, collectivement renseigné, pour établir un score de maturité partagé sur les 5 chantiers. Il produit ensuite une priorisation selon votre taille, votre secteur et vos délais, avec une identification des actions engageables immédiatement sans attendre la loi de transposition. Une attention particulière est portée au chantier formation des managers : chaque participant repart avec une trame de formation adaptable à son contexte, des scénarios de conversation salariale testés en atelier, et une cartographie des situations délicates à anticiper dans son équipe. L’atelier peut être organisé en interne ou en format inter-entreprises pour les structures qui souhaitent mutualiser l’approche avec des pairs de leur secteur.
Pour organiser une conférence ou un atelier, contactez nous
Les articles de la série
Série 1 — Comprendre la directive
- Transparence salariale : le guide complet pour managers et RH en 2026
- Directive 2023/970 : ce qui change pour les DRH et managers en 2026
- 93,8 % des entreprises françaises en retard sur la transparence salariale
- Transparence salariale : non, vous n’aurez pas accès au salaire de vos collègues
- Les 5 niveaux de transparence salariale : où êtes-vous ?
- Transparence salariale 2026 : les 4 angles morts de la directive
Série 2 — Construire les fondations
7. Référentiel emplois et pesée des postes, prérequis de la directive 2023/970
8. Index égalité professionnelle : ce que la directive 2023/970 va changer au-delà des chiffres
9. Transparence salariale sans confiance : route vers l’échec
Série 3 — Préparer les acteurs*
10. Pourquoi vos managers ont peur de la transparence salariale ?
11. Transparence salariale : comment le rôle du manager va changer
12. Gen Z, Millennials, Gen X : visions générationnelles de la transparence salariale
13. Transparence salariale et engagement : ce que les études révèlent
Série 4 — Mesurer les bénéfices
14. Transparence salariale et marque employeur : agir maintenant pour recruter mieux
15. La confiance : rendement invisible de la transparence salariale
Série 5 — Aller plus loin
16. Buffer et la transparence radicale
17. Transparence salariale : point de départ d’une culture de la transparence
18. Pourquoi instaurer une culture de la transparence en entreprise ?
19. Transparence salariale : 5 étapes pour la réussir
