Salaire des collègues : vous aurez des moyennes par catégorie

L’Insee a publié le 26 février 2026 un écart de salaire de 3,6 % entre femmes et hommes à emploi comparable, dans le même établissement. Cette estimation couvre 25 % des établissements du secteur privé, qui représentent 40 % des équivalents temps plein. Pour les trois quarts restants, la donnée qui permettrait à un salarié de se situer n’existe nulle part.

La directive européenne sur la transparence des rémunérations consiste précisément à faire produire cette donnée par chaque employeur, à sa charge et sur son propre périmètre. Elle vous demande d’écrire les catégories à l’intérieur desquelles vos salariés auront le droit de se comparer, et les bulletins de paie individuels restent en dehors de son champ. Connaître le salaire de ses collègues demeurera donc impossible, et la comparaison deviendra opposable.

Vous arbitrez cette année sur un objet que personne ne discute en réunion de direction : le découpage qui décidera, salarié par salarié, à qui chacun a le droit d’être comparé. Ce découpage vous appartient, et il détermine l’ampleur de ce que vous aurez à justifier.

La crainte répandue	Le droit réellement créé	L’arbitrage que personne ne rend
La fiche de paie du voisinConnaître le salaire de ses collègues nom par nom reste hors du champ de la directive européenne et du projet de loi français. Les rémunérations individuelles demeurent des données personnelles, et aucun texte n’organise leur affichage interne.	Une moyenne par catégorieChaque salarié pourra demander par écrit son propre niveau de rémunération et les niveaux moyens, ventilés par sexe, des salariés classés dans la même catégorie de travail de valeur égale. La réponse de l’employeur sera encadrée par un délai.	Le périmètre de comparaisonLa catégorie qui sert de base à la comparaison est construite par l’entreprise elle-même, par accord ou par décision unilatérale. Un découpage étroit réduit le droit du salarié et expose l’employeur à devoir défendre son découpage.

Ce que le droit à l’information ouvre dans votre entreprise

Le droit à l’information porte sur des moyennes de groupe. Un salarié pourra demander par écrit son niveau de rémunération et les niveaux moyens, ventilés par sexe, des salariés qui exercent un travail de même valeur que le sien. L’employeur devra répondre dans un délai encadré par décret.

Une moyenne par catégorie, ventilée par sexe

Puisque la mesure porte sur un groupe, elle suppose qu’un groupe existe. L’article 7 de la directive (UE) 2023/970 donne aux travailleurs le droit de demander, par écrit, leur niveau de rémunération individuel et les niveaux moyens ventilés par sexe pour les catégories de travailleurs effectuant un même travail ou un travail de même valeur. Le texte européen ajoute deux obligations que les plans de conformité oublient souvent.

1. Vous devez informer chaque année l’ensemble de vos salariés de l’existence de ce droit et de la démarche à suivre pour l’exercer.
2. Vous devez accepter qu’un salarié passe par ses représentants ou par l’organisme chargé de l’égalité de traitement plutôt que de s’adresser à vous directement.
3. Vous devez compléter votre réponse quand le salarié la juge inexacte ou incomplète et vous demande des précisions.

Cette dernière obligation déplace l’exercice. Une réponse vague ouvre une relance, et la relance se documente. Vous ne gagnez donc rien à répondre à côté, puisque chaque réponse imprécise laisse une trace écrite dans un dossier que vous ne maîtrisez plus.

Le projet de loi déposé au Sénat reprend ce mécanisme en créant un article L. 1142-7 du code du travail, qui ouvre à tout salarié un droit à l’information sur son niveau de rémunération et sur les niveaux moyens ventilés par sexe des salariés de sa catégorie. Le texte français prévoit aussi le rappel annuel du droit, dans les mêmes termes que le texte européen.

Un délai de réponse que le décret plafonnera à deux mois

La directive fixe elle-même la limite : la réponse doit intervenir dans un délai raisonnable et, au plus tard, dans les deux mois suivant la demande. Le projet de loi français renvoie la durée exacte à un décret, en précisant que ce délai ne peut dépasser deux mois. Vous disposerez donc au maximum de huit semaines pour produire une moyenne par catégorie, ventilée par sexe, à partir de vos propres données de paie.

Huit semaines paraissent confortables tant qu’aucune demande n’arrive. Elles deviennent courtes dès que la demande porte sur une catégorie que vous n’avez jamais calculée, parce que l’extraction suppose trois choses simultanément : une catégorie écrite, des données de paie propres et une règle de calcul stable d’une demande à l’autre. Si vous changez de règle entre deux réponses, vous fabriquez vous-même l’incohérence que le salarié suivant vous opposera.

Le point sensible tient au seuil statistique. Une catégorie qui compte trois femmes et quarante hommes produit une moyenne féminine que personne ne peut publier sans identifier les intéressées.

Le projet de loi prévoit d’ailleurs un article L. 1142-7-1 qui autorise la rétention de la réponse quand elle révélerait la rémunération d’un salarié identifiable. Vos catégories trop fines deviennent alors inexploitables, et le salarié reçoit un refus que vous devrez motiver.

La catégorie de comparaison que votre entreprise devra écrire

La catégorie de travail de valeur égale est l’unité de mesure de tout le dispositif. Le projet de loi français en confie la construction à l’entreprise, par accord collectif, et à défaut d’accord à l’employeur seul. Ce découpage décide de la population à laquelle chaque salarié sera comparé, donc de l’étendue réelle de son droit.

Un accord d’entreprise, ou une décision unilatérale de trois ans

Le projet de loi tranche d’abord sur la forme. Il crée un article L. 3221-4-1 qui pose le principe : une catégorisation des salariés réalisant un travail de valeur égale est établie par accord d’entreprise. À défaut d’accord, l’employeur la fixe par décision unilatérale, après consultation du comité social et économique, pour une durée de trois ans. Trois ans, c’est long quand la décision se révèle fausse au premier contentieux.

Le texte modifie également l’article L. 3221-4 pour définir les travaux de valeur égale comme ceux qui imposent des exigences comparables, appréciées selon un ensemble de critères objectifs et non fondés sur le sexe. Les critères cités couvrent les connaissances, l’expérience, les compétences, les responsabilités et les conditions de travail. Aucun de ces cinq critères ne figure dans la plupart des classifications conventionnelles françaises sous cette forme, ce qui vous oblige à retraduire l’existant plutôt qu’à le recopier.

La négociation de branche entre dans le jeu par un article L. 2241-11-1, qui prévoit qu’elle peut porter sur l’élaboration d’une méthode de catégorisation. Les organisations représentatives devront engager ces négociations dans un délai de six mois suivant la promulgation de la loi. Vous aurez donc à choisir entre attendre une méthode de branche qui arrivera peut-être, et construire la vôtre sans elle.

Connaître le salaire de ses collègues dépendra de ce découpage

Voilà le mécanisme que personne ne pose sur la table. Le droit du salarié porte sur sa catégorie, et sa catégorie est écrite par son employeur. Un découpage très fin, où chaque métier forme sa propre catégorie, réduit la comparaison à quelques personnes et la rend souvent impubliable pour cause d’identification. Un découpage large, qui regroupe des métiers différents de valeur comparable, ouvre une comparaison utile et vous expose à devoir expliquer des écarts que vous n’aviez jamais rapprochés.

Le réflexe naturel consiste à découper finement, puisque cela limite les rapprochements gênants. Ce réflexe se retourne pour deux raisons. D’abord, la directive définit la catégorie de travailleurs comme un regroupement non arbitraire, ce qui rend le découpage contestable en lui-même. Ensuite, un découpage qui empêche toute réponse transforme chaque demande en refus motivé, et une série de refus motivés constitue le meilleur dossier qu’un représentant du personnel puisse rassembler.

Votre arbitrage porte donc sur une tension simple. Vous choisissez entre un périmètre de comparaison étroit qui vous protège à court terme et vous fragilise sur la durée, ou un périmètre large qui vous oblige à corriger maintenant ce que vous découvrirez de toute façon plus tard. Les entreprises qui tranchent tard subissent les deux inconvénients à la fois.

Ce que la fin du silence contractuel change entre collègues

La clause qui interdit au salarié de parler de sa rémunération disparaît. Le projet de loi crée un article L. 1221-5-2 qui prohibe, dans le contrat de travail, toute clause interdisant au salarié de divulguer des informations relatives à sa rémunération. La conversation entre collègues devient donc protégée, sans qu’aucun texte n’oblige l’employeur à la nourrir.

La parole du salarié sur sa propre rémunération devient protégée

La directive pose d’abord la règle à son article 7, en prévoyant que les travailleurs peuvent divulguer leur rémunération et que les États doivent interdire les clauses contraires. Le texte français la transpose en l’inscrivant directement dans le droit du contrat de travail. Votre règlement intérieur, vos chartes et vos clauses de confidentialité perdent sur ce point toute portée, quelle que soit la date à laquelle ils ont été signés.

L’effet pratique se mesure à l’échelle de l’équipe. Jusqu’ici, un salarié qui comparait son salaire avec celui d’un voisin de bureau prenait un risque disciplinaire théorique, et ce risque suffisait à maintenir la discrétion dans beaucoup d’organisations. Lorsque ce risque disparaît, la comparaison informelle sort du couloir et arrive dans l’entretien annuel, portée par quelqu’un qui cite un chiffre précis.

La directive conserve une limite utile. Son article 7 autorise l’employeur à exiger que les informations obtenues sur d’autres personnes servent uniquement à l’exercice du droit à l’égalité de rémunération. Vous pouvez donc encadrer l’usage des données que vous communiquez, mais vous ne pouvez plus encadrer ce qu’un salarié dit de son propre salaire.

Les repères qui manquent aujourd’hui à vos cadres

L’Apec a interrogé en mai 2025 deux mille cadres salariés du privé, dont 1 136 managers, dans des entreprises de dix salariés ou plus. L’enquête mesure une situation précise : 42 % des cadres déclarent avoir du mal à situer leur propre salaire par rapport à des postes similaires dans d’autres entreprises, et 74 % jugent difficile d’accéder aux niveaux de salaire moyens par type de poste.

À l’intérieur même de l’entreprise, le chiffre le plus parlant porte sur les grilles. Deux tiers des cadres déclarent rencontrer des difficultés pour accéder aux grilles salariales de leur propre employeur, alors qu’un tiers des PME et 51 % des grandes entreprises affirment en mettre à disposition. L’écart entre ces deux mesures dit l’essentiel : la grille existe souvent, et elle reste introuvable pour celui qu’elle concerne.

Ce vide explique un comportement que vous observez déjà. L’Apec mesure que 69 % des cadres consultent les salaires publiés dans les offres d’emploi de leur propre entreprise. Vos salariés se servent donc de votre page carrière comme d’un comparateur interne, faute d’avoir accès à vos grilles.

Chaque offre que vous publiez devient ainsi un document opposable par vos équipes en place. La même enquête mesure que 64 % des cadres français considèrent que les salaires de chacun devraient être connus de tous, ce qui situe le niveau d’attente auquel votre communication interne répondra. Lorsque la demande écrite deviendra un droit rappelé chaque année, ce décalage entre l’attente et l’accès réel se transformera en volume de demandes.

Trois façons d’ouvrir vos données salariales et leurs contreparties

Trois niveaux d’ouverture coexistent aujourd’hui dans les entreprises françaises : répondre aux demandes individuelles sans rien publier, mettre une grille à disposition des salariés, ou afficher une fourchette dans chaque offre d’emploi. Les trois coûtent, et ils ne protègent pas des mêmes risques.

Le minimum légal, la grille interne et la fourchette publiée

En pratique, le minimum légal consiste à répondre aux demandes quand elles arrivent, sans rien communiquer spontanément. Il coûte peu tant que le volume de demandes reste faible, et il devient ingérable dès qu’une organisation syndicale coordonne les demandes. La grille interne coûte un chantier de classification, puis elle absorbe les questions sans mobiliser personne. La fourchette publiée coûte une discipline de recrutement, et elle produit un effet secondaire que peu de directions anticipent.

Niveau d’ouverture	Ce qu’il demande	Ce qu’il vous coûte	Ce qu’il ne couvre pas
Réponse aux demandes individuelles	Une catégorisation écrite et une règle de calcul stable	Du temps de paie à chaque demande, dans un délai plafonné à deux mois	Les demandes groupées et la cohérence entre deux réponses espacées
Grille accessible aux salariés	Une classification interne retraduite selon les cinq critères légaux	Un chantier de six à dix-huit mois selon la taille de l’organisation	Les écarts individuels à l’intérieur d’une même case de la grille
Fourchette dans chaque offre	Une discipline de cohérence entre les offres et les salaires en place	La comparaison immédiate de vos salariés avec vos propres annonces	Les rémunérations variables et les avantages hors salaire de base

Les critères qui départagent ces trois options

Quatre critères permettent de trancher sans attendre le décret d’application.

• L’état de vos données de paie : une extraction ventilée par sexe et par catégorie suppose des libellés de poste homogènes, ce qui exclut le minimum légal dans les organisations qui ont fusionné plusieurs systèmes.
• Le volume de recrutement : au delà d’une trentaine de recrutements par an, la fourchette publiée devient le document le plus consulté de votre politique salariale, que vous l’ayez voulu ou non.
• La présence d’une organisation syndicale active sur la rémunération : elle transforme les demandes individuelles en série coordonnée, et la grille devient alors moins coûteuse que les réponses au cas par cas.
• L’ancienneté moyenne de vos cadres : plus elle est élevée, plus les écarts historiques entre personnes de même valeur sont nombreux, et plus la grille révélera de corrections à financer.

Ces quatre critères se lisent ensemble. Une organisation jeune, qui recrute beaucoup et dont les données de paie sont propres, gagne à publier ses fourchettes tout de suite, parce que son coût de correction reste faible. Une organisation ancienne, dont les écarts se sont accumulés sur quinze ans, a intérêt à commencer par la grille interne, puisque publier avant d’avoir corrigé revient à documenter ses propres irrégularités.

La fourchette dans l’offre reste un choix pour peu de temps encore. Le projet de loi crée un article L. 5332-2-1 qui interdit de diffuser par un moyen de communication accessible au public une offre d’emploi ne précisant pas une fourchette de rémunération. Un article L. 1221-6 complète le dispositif en interdisant d’interroger le candidat sur sa rémunération actuelle ou passée.

Votre marge porte donc sur deux choses : le moment où vous vous y mettez, et l’état dans lequel seront vos salaires internes quand vos annonces deviendront publiques. L’Apec mesure d’ailleurs que 60 % des entreprises interrogent encore systématiquement ou souvent les candidats sur leur salaire actuel ou précédent, pratique que l’article L. 1221-6 condamne purement et simplement.

Ce que vos managers auront à tenir dans la conversation

La demande écrite part du salarié, et la conversation qui la suit tombe sur le manager. Celui-ci ne détient ni la moyenne de catégorie ni la règle de calcul, puisque les deux appartiennent à la paie. Sa seule prise porte sur les critères qui expliquent la position de son collaborateur à l’intérieur de la catégorie.

La demande d’information arrive dans la foulée de l’entretien annuel

Le calendrier compte autant que le texte. Un salarié demande rarement une moyenne de catégorie par curiosité statistique : il la demande après un entretien qui s’est mal passé, ou après avoir lu une offre de son entreprise qui annonce une fourchette supérieure à son salaire. La demande arrive donc chargée, et elle vise une décision précise que son manager vient de lui annoncer.

Vos managers se trouvent alors devant une situation inédite. Jusqu’ici, ils répondaient à une impression, et ils pouvaient la relativiser. Demain, ils répondront à un chiffre que leur propre employeur a produit et transmis par écrit. Le registre change complètement, car la discussion ne porte plus sur ce que le collaborateur croit, mais sur ce que l’entreprise a reconnu.

L’Apec mesure la tension que cela produit chez les intéressés. Dans l’enquête de mai 2025, 63 % des managers déclarent qu’ils auraient du mal à expliquer certaines différences de salaire dans leur équipe, et 62 % pensent que la transparence pourrait entraîner des conflits dans cette même équipe. Ces deux chiffres décrivent moins une peur du dialogue qu’un manque de matériau pour le tenir.

L’arbitrage que vous rendez avant toute formation

Former vos managers à la conversation salariale sans leur donner de critères écrits revient à leur apprendre à improviser avec aisance. Or une justification improvisée engage l’employeur, puisque l’article 18 de la directive met à sa charge la preuve que les écarts reposent sur des critères objectifs et non sexistes. Ce que votre manager invente devant son collaborateur devient donc votre position devant un juge.

L’ordre des opérations compte plus que leur contenu. Vous écrivez d’abord les critères qui expliquent la position d’un salarié dans sa catégorie, ensuite vous formez vos managers à les porter, et seulement après vous ouvrez vos données. Inverser ces trois étapes produit mécaniquement des justifications maison, dont aucune ne ressemble à la suivante.

Un dernier point mérite votre attention. La contre-offre faite à un salarié qui démissionne crée un écart que personne n’a jamais documenté, et cet écart devient visible dès que la catégorie est publiée. Nous avons détaillé ce mécanisme dans notre article sur le prix fixé par une contre-offre pour les huit personnes restées en poste. Si vos pratiques de rétention ne sont pas reprises dans vos critères écrits, elles ressortiront sous forme d’écart inexpliqué.

Comment nous vous aidons à préparer vos comparaisons salariales

Nous intervenons sur le moment qui précède l’ouverture des données, quand le découpage des catégories reste à écrire et que les managers n’ont encore rien à dire. Nos formats portent sur la décision de direction et sur la préparation de la ligne managériale, sans se substituer à vos travaux de classification.

Conférence sur ce que la transparence rend réellement visible

Cette conférence de soixante à quatre-vingt-dix minutes s’adresse aux directions générales, aux directions des ressources humaines et aux réunions d’encadrement. Elle lève d’abord la confusion la plus répandue, puis elle traite le sujet que cette confusion masque : le découpage des catégories de comparaison et les conséquences de chaque option sur votre exposition.

Elle s’appuie sur les textes lus à leur source, sur les mesures publiées par l’Insee et l’Apec, et sur les questions que nous recueillons en salle depuis l’ouverture de ce sujet. Elle existe en présentiel et à distance, en format exposé ou en format dialogué avec vos équipes.

Atelier de préparation de la ligne managériale

Cet atelier d’une demi-journée réunit vos responsables ressources humaines et un échantillon de vos managers autour de leurs propres situations. Il part des cas que vos encadrants redoutent, il identifie les critères dont ils auraient besoin pour y répondre, et il produit la liste de ce que votre direction doit écrire avant de les former.

Il se poursuit sur la séquence de déploiement, puisque l’ordre dans lequel vous ouvrez vos données détermine le niveau de tension que vos managers auront à absorber. Chaque participant repart avec la liste des décisions qui relèvent de votre direction et de personne d’autre, ce qui évite de renvoyer aux encadrants un arbitrage qu’ils ne peuvent pas rendre.

Nos parcours managériaux prolongent ensuite ce travail sur la durée, lorsque votre direction souhaite installer la conversation salariale dans la pratique courante de l’encadrement plutôt que dans une session unique. Nous travaillons alors sur la répétition des situations réelles, parce qu’un encadrant tient une conversation difficile quand il l’a déjà tenue, et pas quand il a compris comment la tenir.

Nos journées inspirantes et nos communautés de managers servent enfin à faire circuler entre pairs les formulations qui tiennent devant une équipe. Une direction qui prépare ses encadrants isolément obtient autant de réponses différentes qu’elle compte de managers, alors que l’enjeu consiste précisément à ce que la même question reçoive partout la même réponse.

Ce que connaître le salaire de ses collègues voudra dire demain

La réponse tient en une phrase : connaître le salaire de ses collègues relève d’une crainte, et connaître la moyenne de sa catégorie devient un droit assorti d’un délai. Entre les deux se trouve une décision que votre organisation seule peut rendre, et qui l’engage pour trois ans lorsqu’elle est prise unilatéralement.

Le texte européen est entré en vigueur le 6 juin 2023 et le projet de loi français a été déposé au Sénat le 10 septembre 2026, avec une procédure accélérée engagée le même jour. Vous disposez donc d’une fenêtre dont la durée exacte vous échappe, pendant laquelle le seul chantier qui ne dépend d’aucun décret reste ouvert : écrire les critères qui expliquent la position de chacun à l’intérieur de sa catégorie.

Les organisations qui attendront le décret découvriront leurs écarts en même temps que leurs salariés. Celles qui écrivent maintenant garderont la main sur l’ordre dans lequel elles les corrigent.

Questions fréquentes sur l’accès au salaire de ses collègues