Même si devenir manager ne fait plus partie de la voie obligatoire souhaitée par les plus jeunes*, il reste que les titres comme manager, directeur ou CEO sont traités pour de nombreux salariés non pas simplement comme des emplois à responsabilité, mais comme des destinations de carrière (même lorsque le travail réel est tout sauf cela).
Dans le monde de l’entreprise, l’ambition et le talent sont souvent définis par le nombre de personnes qui vous rapportent, et l’échelle du succès se mesure au nombre de collaborateurs sous votre responsabilité.
Vous pouvez être le codeur, designer, analyste ou scientifique le plus talentueux, mais tôt ou tard, le courant professionnel vous poussera vers la direction d’équipe. C’est l’équivalent professionnel d’un rite de passage : vous ne pouvez aller que jusqu’à un certain point sans manager des personnes.
*52% des jeunes Gen Z ne veulent pas devenir managers (vs 68% il y a 10 ans). 70% des salariés ne souhaitent pas devenir manager. 43% des managers intermédiaires sont en épuisement professionnel. 60% des managers jugent leur salaire insuffisant et 77% préfèrent une progression individuelle au management.
Le paradoxe du leadership moderne sur l’envie de devenir manager
Si vous ne refusez cette obligation de passer par la case leadership vous faire étiqueter comme « manquant d’ambition » par les recruteurs et les responsables RH. La réalité est bien différente : même si il y a de moins en moins de volontaires, le nombre de personnes aspirant à diriger dépasse toujours largement le nombre de personnes capables de réellement diriger.
Ceci est particulièrement vrai si nous mesurons le talent de leadership non pas par la capacité à obtenir le poste, mais par l’impact positif réel sur votre équipe et votre entreprise.
Ce que disent les données
Les données sur le management en France sont sans appel : la majorité des managers ne sont pas perçus comme efficaces. Selon l’étude Gallup 2025 : l’engagement au travail des salariés continue de décliner, seuls 8% des salariés français sont engagés au travail, plaçant la France en dernière position en Europe . Plus inquiétant encore, 70% des variations de l’engagement collaborateur ont pour origine le management, qui est également l’une des raisons principales de départ des salariés. Une étude ADP menée auprès de salariés français révèle que 21% d’entre eux pointent du doigt le mauvais management comme frein à leur productivité
En France, 83% des managers déclarent que leur charge de travail nuit à leurs relations avec leurs équipes, selon une étude Factorial 2025 Pourquoi manager rime de plus en plus avec galérer ?. Plus de 70% des managers ne sont pas engagés envers leur entreprise et l’engagement des managers a chuté de 30% à 27% entre 2024 et 2025. La demande de postes de leadership est bien supérieure à l’offre de compétences en leadership.
Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) publié en mars 2025 souligne que les pratiques managériales françaises apparaissent plus verticales et hiérarchiques que chez nos voisins européens, que la reconnaissance au travail y est plus faible et que la formation des managers est trop académique. Le véritable problème n’est pas l’enthousiasme pour le leadership, mais le fait que les gens sont mauvais pour évaluer leur propre potentiel de leader. Beaucoup confondent ambition et aptitude, confiance et compétence, ou popularité et efficacité.
La checklist du manager : 10 questions essentielles
Heureusement, le leadership n’est pas mystique. Il peut être évalué. Bien qu’il n’existe pas de recette parfaite, voici 10 questions que vous devriez vous poser si vous envisagez de passer de contributeur individuel à leader d’équipe.
1. Avez-vous une expertise technique ?
Dans le passé, les leaders étaient légitimés parce qu’ils en savaient plus que les personnes qu’ils supervisaient. Le maître artisan devenait le chef d’atelier. Le meilleur chirurgien dirigeait le service. Le meilleur soldat menait l’unité.
Aujourd’hui, l’IA et l’automatisation érodent la valeur de l’expertise pure. Une machine peut souvent répondre aux questions factuelles plus rapidement et mieux que votre patron. Pourtant, l’expertise compte toujours – non pas seulement ce que vous savez, mais si les autres vous perçoivent comme crédible.
Un leader sans expertise est comme un capitaine qui ne sait pas naviguer : l’équipage ne suivra pas.
L’essentiel n’est pas d’être le plus intelligent de la salle, mais d’avoir démontré une compétence dans un domaine qui vous vaut le respect de ceux que vous dirigez. Cette légitimité est essentielle. Sans elle, votre autorité sera remise en question à chaque tournant.
2. Apprenez-vous rapidement ?
L’intelligence est souvent mal comprise. Il ne s’agit pas de connaissances encyclopédiques ou de scores aux tests. Il s’agit de la capacité à apprendre de nouvelles choses rapidement.
Dans le leadership, cela compte énormément. Chaque nouveau projet, crise ou stratégie vous oblige à absorber l’information, la traiter et vous adapter. Les leaders plus intelligents sont plus susceptibles de résoudre des problèmes complexes, d’éviter de répéter les erreurs et de suivre le rythme du changement.
Les meilleurs leaders ne sont pas ceux qui ne font jamais d’erreurs, mais ceux qui font rarement la même erreur deux fois.
3. Êtes-vous curieux ou curieuse ?
Si le QI est la capacité d’apprendre, la curiosité est la volonté de le faire. Elle alimente l’exploration, les questions et l’humilité de dire « je ne sais pas ». La curiosité améliore également l’intelligence car elle vous pousse à acquérir des connaissances que vous n’aviez pas.
Des études méta-analytiques montrent que la curiosité prédit l’efficacité du leadership. Le paradoxe est que la curiosité tend à diminuer avec l’âge et l’expertise. Plus nous devenons seniors, plus nous sommes tentés de nous appuyer sur ce que nous savons au lieu de le remettre en question.
Les meilleurs leaders résistent à cette tentation. Ils continuent à poser des questions même lorsqu’ils ont déjà des réponses. Pour tester votre curiosité, faite le test gratuit de profil de curiosité.
4. Avez-vous de l’intégrité ?
Cela devrait aller sans dire, mais c’est rarement le cas. Le leadership sans intégrité n’est pas seulement inefficace, il est dangereux.
L’intégrité ne consiste pas à ne jamais faire d’erreurs, mais à avoir une boussole morale. Elle nécessite des valeurs altruistes et, de manière critique, de la maîtrise de soi : la capacité à résister aux tentations, à éviter d’abuser du pouvoir et à prendre des décisions qui profitent au groupe plutôt qu’à l’individu.
L’histoire regorge de leaders qui ont échoué sur ce point, des scandales d’entreprise comme Enron aux leaders politiques qui se sont enrichis en détruisant leurs nations.
Le manque d’intégrité ne vous empêchera peut-être pas toujours d’atteindre le sommet, mais il déterminera toujours comment vous serez rappelé.
5. Avez-vous de l’humilité ?
L’humilité est le secret sous-estimé du leadership. Cela signifie savoir ce que vous ne savez pas, être autocritique et reconnaître quand vous avez tort. Cela signifie également être capable de vous entourer de personnes plus intelligentes que vous dans certains domaines sans vous sentir menacé.
Nous aspirons à l’humilité chez les leaders précisément parce qu’elle est si rare. Les politiciens qui admettent leurs erreurs sont rafraîchissants parce qu’ils sont des exceptions. Les PDG qui créditent leurs équipes plutôt qu’eux-mêmes se démarquent parce qu’ils sont peu communs.
L’humilité n’est pas une faiblesse, mais une force discrète. Sans elle, les leaders deviennent délirants. Avec elle, ils inspirent confiance.
6. Êtes-vous ambitieux ou ambitieuse ?
L’ambition a mauvaise réputation, mais elle est essentielle. Les leaders ont besoin de détermination, d’énergie et de persévérance. La distinction cruciale est la motivation : pourquoi voulez-vous diriger ?
Si votre ambition est alimentée par la soif de pouvoir, la vanité ou le narcissisme, vous nuirez probablement aux autres dans le processus. Le bon type d’ambition est prosocial. Il s’agit de vouloir améliorer les autres, de créer un impact au-delà de vous-même et de laisser un héritage qui compte.
La vraie ambition ne se mesure pas à ce que vous voulez accomplir, mais à qui vous voulez servir.
7. Avez-vous des compétences relationnelles ?
Le leadership est la capacité à construire et maintenir une équipe performante. Cela nécessite de l’intelligence émotionnelle : empathie, écoute, influence et résolution de conflits.
Il sera très difficile pour vous de diriger si vous ne pouvez pas vous gérer vous-même, ou gérer les autres. Vous pouvez être brillant, curieux et ambitieux, mais si vous ne pouvez pas vous connecter avec les gens, vous ne maintiendrez jamais leur confiance ou leur loyauté.
Pensez aux grands entraîneurs sportifs. Leurs connaissances tactiques sont importantes, mais leur capacité à motiver, à lire l’ambiance d’un vestiaire et à gérer les egos est ce qui sépare les grands des médiocres. Les leaders en entreprise font face au même test.
Votre succès ne se mesure pas à votre performance individuelle, mais à la performance collective du groupe que vous dirigez.
8. Pouvez-vous dompter votre côté obscur ?
Tout le monde en a un. Pour certains, c’est l’arrogance. Pour d’autres, l’impulsivité, la paranoïa ou l’agressivité. Ces traits de « côté obscur » ne sont pas intrinsèquement mauvais, car ils alimentent souvent l’ambition et la résilience, mais lorsqu’ils ne sont pas contrôlés, ils font dérailler les carrières.
La différence entre les grands et les terribles leaders n’est pas la présence de défauts, mais la capacité à les contrôler. Les bons leaders savent comment s’auto-éditer, même quand personne ne les y oblige.
Certains des meilleurs leaders réussissent non pas en étant authentiques, mais en étant des versions disciplinées d’eux-mêmes.
9. Pouvez-vous inspirer les autres ?
Le charisme est un multiplicateur. Lorsque vous êtes compétent et éthique, le charisme amplifie votre impact. Les leaders qui peuvent communiquer une vision avec confiance, passion et clarté sont beaucoup plus efficaces pour rallier les équipes.
Mais le charisme sans substance est dangereux. Il peut rendre les mauvais leaders encore plus destructeurs en persuadant les gens de les suivre vers le précipice.
Pensez à Martin Luther King Jr. : son charisme comptait parce qu’il était ancré dans l’intégrité, le but et la compétence. Comparez cela avec d’innombrables leaders populistes dont le charisme alimente la division et le chaos.
Si vous êtes éthique et compétent, soyez aussi magnétique que possible. Si vous ne l’êtes pas, s’il vous plaît, soyez ennuyeux.
10. Êtes-vous coachable ?
Le leadership n’est jamais un produit fini. Même si vous cochez toutes les cases ci-dessus, le monde continuera de changer et vos compétences finiront par devenir obsolètes.
La seule façon de rester pertinent est d’être coachable : rechercher des retours, écouter et s’adapter. Certains des leaders les plus réussis de l’histoire étaient des apprenants acharnés.
Les leaders qui cessent d’apprendre deviennent rigides, dépassés et non pertinents. Être coachable n’est pas une question de déférence. C’est une question d’évolution.
Cochez OUI ou NON pour chaque critère :
| Critère | OUI | NON |
|---|---|---|
| 1. Expertise technique Je possède une expertise technique reconnue dans mon domaine | ☐ Je possède une expertise technique reconnue dans mon domaine | ☐ Je n’ai pas d’expertise particulière qui me légitime |
| 2. Capacité d’apprentissage rapide J’apprends rapidement de nouvelles choses et m’adapte facilement | ☐ J’apprends rapidement de nouvelles choses et m’adapte facilement | ☐ J’ai besoin de temps pour assimiler de nouvelles informations |
| 3. Curiosité Je pose des questions et cherche constamment à apprendre | ☐ Je pose des questions et cherche constamment à apprendre | ☐ Je me repose sur mes connaissances existantes |
| 4. Intégrité J’ai une boussole morale claire et je résiste aux tentations | ☐ J’ai une boussole morale claire et je résiste aux tentations | ☐ Je fais parfois des compromis sur mes valeurs |
| 5. Humilité Je reconnais mes erreurs et ce que je ne sais pas | ☐ Je reconnais mes erreurs et ce que je ne sais pas | ☐ J’ai du mal à admettre mes torts ou mes limites |
| 6. Ambition prosociale Mon ambition vise à servir et améliorer les autres | ☐ Mon ambition vise à servir et améliorer les autres | ☐ Mon ambition est principalement centrée sur moi-même |
| 7. Compétences relationnelles Je sais gérer les émotions, écouter et résoudre les conflits | ☐ Je sais gérer les émotions, écouter et résoudre les conflits | ☐ J’ai des difficultés dans mes relations interpersonnelles |
| 8. Maîtrise de mon côté obscur Je sais contrôler mes défauts et m’auto-éditer | ☐ Je sais contrôler mes défauts et m’auto-éditer | ☐ Mes défauts prennent souvent le dessus |
| 9. Capacité à inspirer Je sais communiquer une vision avec passion et clarté | ☐ Je sais communiquer une vision avec passion et clarté | ☐ J’ai du mal à mobiliser et motiver les autres |
| 10. Ouverture au coaching Je recherche activement les retours et je m’adapte | ☐ Je recherche activement les retours et je m’adapte | ☐ J’ai du mal à accepter les critiques et à changer |
| TOTAL | ___/10 | ___/10 |
Conclusion : Le leadership comme responsabilité
Alors, devriez-vous être un leader ? Si vous pouvez répondre « oui » à la plupart de ces questions, vous êtes mieux préparé que la majorité des personnes qui aspirent à diriger. Si ce n’est pas le cas, il vaut la peine de reconsidérer.
Il n’y a aucune honte à rester un expert, un contributeur individuel ou un collaborateur sans titre de gestionnaire. En fait, les organisations reconnaissent de plus en plus la valeur des spécialistes techniques qui ne veulent pas, ou ne devraient pas, gérer des personnes.
Le leadership n’est pas pour tout le monde, et il ne devrait pas l’être.
Bien sûr, il serait malhonnête de ne pas reconnaître l’éléphant dans la salle de conférence : de nombreuses personnes accèdent au leadership non pas parce qu’elles sont particulièrement talentueuses, mais parce qu’elles ont eu la chance d’être nées dans la bonne famille, d’avoir le bon réseau ou d’avoir étudié dans la bonne école. Le népotisme, les privilèges et l’appartenance à l’élite continuent de graisser les rouages de nombreuses carrières de leadership.
Je n’ai pas inclus ces facteurs dans la checklist pour la simple raison que tout ce qui existe ne devrait pas nécessairement exister. Ce n’est pas parce que ces forces fonctionnent encore que nous devrions les célébrer, encore moins les confondre avec un véritable potentiel de leadership.
Lorsqu’il est bien fait, le leadership peut transformer des équipes, des organisations et des sociétés. Lorsqu’il est mal fait, il peut les détruire.
La checklist ci-dessus ne concerne pas seulement l’avancement de carrière, elle concerne la protection des autres contre le mauvais type de leadership. Si vous n’avez pas l’intégrité, l’humilité ou les compétences relationnelles pour diriger, la chose la plus responsable que vous puissiez faire est de vous abstenir.
En fin de compte, le leadership ne concerne pas vous. Il concerne ce que vous faites pour les autres. Et voilà la question qui mérite d’être posée avant de poursuivre le titre : Voulez-vous diriger pour leur bien, ou pour le vôtre ?
Passez à l’action
Que vous soyez un leader actuel ou aspirant, ou un manager cherchant à développer votre équipe vers l’antifragilité, voici vos prochaines étapes :
- Faites une auto-évaluation honnête : Parcourez les 10 questions et notez-vous objectivement
- Identifiez vos zones de développement : Quelles compétences devez-vous renforcer ?
- Cherchez du feedback : Demandez à vos collègues et collaborateurs comment ils perçoivent votre leadership
- Investissez dans votre développement : Formation, coaching, mentorat – ne cessez jamais d’apprendre
- Évaluez votre équipe : Qui présente des signes d’obsolescence ? Qui a besoin d’accompagnement ?
- Créez un plan d’action : Développez des stratégies concrètes pour cultiver l’antifragilité
Comment Glukoze peut vous accompagner
Glukoze accompagne les managers et aspirants managers dans leur développement professionnel à travers des parcours de formation personnalisés qui répondent aux 10 critères essentiels du leadership.
Que vous cherchiez à renforcer vos compétences relationnelles, développer votre intelligence émotionnelle, cultiver votre curiosité ou maîtriser votre « côté obscur », nos programmes combinent apprentissage théorique, mises en situation pratiques et coaching individuel.
Nous aidons également les organisations à identifier les vrais talents de leadership au sein de leurs équipes, à créer des plans de développement sur mesure et à transformer leurs managers en leaders inspirants et efficaces.
Plutôt que de subir le passage obligé vers le management, nos participants font le choix éclairé de devenir des leaders qui créent un impact positif durable sur leurs équipes et leur entreprise.
