Rôle du manager : la transparence expose son vrai mandat

Le 10 septembre 2026, le gouvernement a déposé au Sénat le projet de loi n° 944 qui transpose la directive européenne sur la transparence des rémunérations. Dans les semaines qui ont suivi, les plans de conformité ont fleuri avec la même ligne budgétaire : former les managers.

Cette ligne traite le symptôme et laisse la cause intacte. Vos managers savent déjà tenir une conversation difficile, ils le font chaque semaine sur la charge de travail, sur les délais et sur les arbitrages d’équipe. Ce qui leur manque devant une question salariale est d’une autre nature : ils doivent défendre une décision qu’ils n’ont pas prise et qu’ils ne peuvent pas modifier.

La transparence salariale va rendre cet écart visible par toute l’équipe, en même temps. Le rôle du manager se jouera donc sur l’étendue réelle de son mandat de décision, et vous devrez l’écrire avant d’ouvrir vos règles.

CE QUE L’ON CROIT MANQUANT	CE QUI MANQUE VRAIMENT	LA DÉCISION À PRENDRE
Le rôle du managerLe rôle du manager en matière salariale est présenté comme un déficit de formation à la conversation difficile. Les plans de conformité à la directive européenne budgètent donc des sessions de communication et des mises en situation.	Le mandat de décisionUn manager formule une recommandation d’augmentation sans connaître la fourchette, sans marge de négociation écrite et sans pouvoir corriger un positionnement. La transparence rend cette absence de mandat lisible par toute l’équipe.	L’étendue du pouvoir réelUne organisation doit écrire ce que son encadrement décide seul, dans quelle amplitude et sous quel délai. Sans ce document, la formation transforme le manager en porte-parole d’une règle qu’il ne peut pas infléchir.

Ce que votre manager décide aujourd’hui en matière de salaire

Un manager de proximité recommande, propose et transmet. Il ne fixe presque jamais un montant, ne connaît pas toujours la fourchette de ses postes et découvre l’arbitrage final en même temps que son collaborateur. Cette position tient tant que personne ne peut vérifier qui a décidé quoi.

La recommandation d’augmentation, une décision sans pouvoir

Observons la mécanique de votre campagne annuelle. Vos managers reçoivent une enveloppe, un taux moyen et parfois une consigne de répartition. Ils remontent des propositions, qui sont ensuite arbitrées à un niveau supérieur, parfois corrigées pour tenir l’enveloppe globale, puis redescendues sous forme de décision.

Le manager annonce donc un résultat auquel il a contribué sans le maîtriser. Tant que le collaborateur ignore la part de chacun dans cette chaîne, le manager garde une marge d’interprétation confortable, puisqu’il peut laisser entendre qu’il s’est battu. Cette marge disparaît le jour où la règle de positionnement devient accessible.

L’Apec a interrogé en mai 2025 deux mille cadres du privé, dont 1 136 managers, et six cents entreprises en juin. Le résultat est sans appel, puisque 63 % des managers déclarent qu’ils auraient du mal à expliquer certaines différences de rémunération dans leur équipe.

Ce chiffre se lit habituellement comme un besoin de formation. Il décrit plutôt un état d’information, puisque la même étude établit que 66 % des entreprises ne donnent pas accès à des grilles salariales en interne. Un manager qui n’a pas la grille ne peut pas expliquer un positionnement dans la grille, quelle que soit la qualité de sa formation à la communication.

Une autonomie qui progresse et une marge qui se rétracte

Deux mouvements contraires traversent l’encadrement français, et la Dares les mesure séparément. Dans sa Dares Analyses n° 37 du 9 septembre 2026, le manque d’autonomie dans l’organisation du travail concerne 41 % des salariés en 2024 et recule de 3 points depuis 2016, avec une amélioration de 4 points chez les cadres.

Le second indicateur raconte l’inverse. La part de salariés manquant de marge de manœuvre dans la réalisation de leurs tâches reste stable à 31 % en 2024, et elle se dégrade de 4 points chez les cadres sur la même période.

Vos managers gagnent donc en liberté d’organisation pendant qu’ils perdent en liberté d’exécution. Ils choisissent davantage comment répartir le travail et interviennent moins sur le contenu des décisions qu’ils appliquent. La rémunération constitue le cas extrême de ce mouvement, puisqu’elle cumule une responsabilité d’annonce totale et un pouvoir de correction presque nul.

Retenez cette dissociation, car elle explique pourquoi vos encadrants acceptent volontiers une formation et en ressortent sans rien changer. La formation agit sur leur manière de dire. Le problème porte sur ce qu’ils ont le droit de faire.

Ce que la transparence rend visible dans la chaîne de décision

Une règle de positionnement publiée répond à deux questions à la fois : combien gagne la catégorie, et qui décide du placement de chacun dans la fourchette. La seconde réponse intéresse vos équipes autant que la première, et elle désigne votre encadrement avec précision.

Le droit à l’information s’exerce d’abord auprès du manager

L’article 7 de la directive (UE) 2023/970 ouvre à chaque travailleur le droit de demander par écrit les rémunérations moyennes, ventilées par sexe, des catégories de travailleurs comparables, avec une réponse dans un délai de deux mois au plus tard. L’employeur doit par ailleurs rappeler ce droit chaque année à l’ensemble des travailleurs.

En pratique, la demande formelle arrive rarement en premier. Le collaborateur qui vient d’apprendre qu’il dispose de ce droit en parle à son manager avant d’écrire, pour tester le terrain. Votre encadrement devient donc le premier guichet d’un droit dont il ne détient ni la donnée ni la procédure.

Deux issues s’ouvrent alors. Le manager qui répond de mémoire prend le risque d’une réponse contredite deux mois plus tard par l’écrit officiel, ce qui abîme durablement sa crédibilité. Le manager qui renvoie vers la direction des ressources humaines transforme une conversation d’équipe en procédure, et il installe l’idée que le sujet lui échappe.

Aucune de ces deux issues ne vous convient, et aucune formation à la communication ne les évite. Seule une règle écrite indiquant ce que le manager peut dire, chiffrer et engager sur-le-champ permet une troisième voie.

Le recrutement, premier endroit où le mandat se voit

L’article 5 de la directive impose de communiquer au candidat la rémunération initiale ou la fourchette avant l’entretien d’embauche, et il interdit de lui demander son historique de rémunération. L’article 4 du projet de loi français reprend cette interdiction pour le secteur privé.

Cette double contrainte change le déroulement de vos entretiens. Jusqu’ici, un manager recruteur pouvait ajuster sa proposition au passé salarial du candidat et garder le chiffre pour la fin. Désormais le chiffre arrive en premier, et le candidat interrogera le manager sur la position exacte qu’il occupera dans la fourchette annoncée.

Un manager sans mandat répondra que cela dépend, ce qui annule le bénéfice de la fourchette publiée et dégrade votre engagement des collaborateurs dès les premiers jours. Un manager disposant d’une amplitude écrite, par exemple la possibilité d’engager jusqu’au premier tiers de la fourchette sans arbitrage supérieur, répondra précisément et conclura plus vite. L’écart entre les deux situations se mesure en délai de recrutement et en taux de refus d’offre.

Alan donne la version extrême de ce choix. L’assureur a supprimé la négociation salariale individuelle à l’embauche et affiche une grille dont les niveaux sont transparents et non négociables, construits sur l’expérience et le niveau d’impact. Ses managers ne disposent donc d’aucune amplitude de négociation, et ils reçoivent en échange une règle qu’ils peuvent expliquer ligne à ligne.

Retenez que l’amplitude nulle reste une réponse valable, à condition d’être écrite et assumée. Ce qui met vos encadrants en difficulté est l’amplitude indéterminée, celle que personne n’a fixée et que chacun suppose différente de la sienne.

Nous avons détaillé ailleurs ce qu’une fourchette publiée engage en matière de promesse employeur, et le même raisonnement vaut pour le mandat interne.

Les trois conversations que la transparence rendra obligatoires

Trois situations reviennent dans chaque organisation qui ouvre ses règles : le refus d’augmentation documenté, l’écart constaté entre deux collaborateurs d’une même catégorie et la question posée après une demande d’information écrite. Chacune exige une donnée, une règle et une amplitude de décision.

Le refus d’augmentation devient un exercice de preuve

Dans un système opaque, un refus se formule par une contrainte d’enveloppe. Cette réponse fonctionne tant que le collaborateur ne dispose d’aucun point de comparaison. Elle cesse de fonctionner le jour où il connaît la moyenne de sa catégorie et constate qu’il se situe en dessous.

Votre manager devra alors produire autre chose qu’une contrainte budgétaire. Il devra donc nommer le critère de positionnement qui explique l’écart, indiquer ce qui ferait évoluer ce critère et annoncer une échéance de réexamen. Ces trois éléments supposent qu’une règle de positionnement existe et qu’il y ait accès.

Sans cette règle, le refus se transforme en appréciation personnelle, et il sera reçu comme tel. Avec elle, la conversation porte sur un critère vérifiable, ce qui laisse au manager la possibilité de rester l’allié de son collaborateur tout en tenant la décision.

L’écart entre deux collaborateurs met le rôle du manager à l’épreuve

La deuxième situation est la plus redoutée, et elle a une particularité : votre manager n’est presque jamais l’auteur de l’écart qu’il doit expliquer. En effet, les écarts se constituent à l’embauche, lors d’une mobilité ou pendant une période de tension sur le marché, souvent sous une direction précédente.

Deux conduites s’offrent à lui et une seule tient dans la durée. Défendre l’écart revient à endosser une décision qu’il n’a pas prise et à perdre sur les deux tableaux. Reconnaître l’écart, le qualifier et annoncer le calendrier de sa correction préserve sa position, à condition que votre organisation ait prévu le budget correspondant.

Cette seconde conduite demande donc une décision qui se prend au-dessus du manager. Vous la prenez avant l’ouverture, ou votre encadrement improvisera seul, équipe par équipe, avec des réponses incohérentes que vos salariés compareront.

Une remarque de méthode sur ce point, parce qu’elle fait gagner plusieurs mois. Demandez à vos managers de lister les écarts qu’ils savent déjà ne pas pouvoir expliquer, avant toute mesure statistique. Cette liste arrive en quelques jours, elle recoupe l’essentiel de ce qu’un audit formel mettra un trimestre à produire, et elle vous donne l’ordre de grandeur du budget de correction. Vos encadrants connaissent les dossiers difficiles de leur périmètre puisqu’ils les portent depuis des années.

La troisième situation, la question qui suit une demande écrite, se prépare par un circuit plutôt que par un discours. Votre manager doit savoir qui répond, sous quel délai et ce qu’il peut dire dans l’intervalle. Nous avons décrit ailleurs comment le droit à l’information déplace la charge de la preuve vers l’employeur.

Le mandat de décision, document préalable à toute formation

Un mandat salarial tient en une page et répond à quatre questions, qui portent sur l’amplitude que votre manager engage seul, sur les motifs recevables, sur le délai de réponse et sur la traçabilité de la décision. Ce document conditionne la crédibilité de tout ce que vous lui demanderez d’expliquer ensuite.

Les quatre questions auxquelles ce document répond

Traitez-les dans cet ordre, parce que chacune contraint la suivante.

1. L’amplitude : jusqu’à quel point de la fourchette votre manager positionne un recrutement ou une revalorisation sans arbitrage supérieur. Une amplitude nulle se dit clairement plutôt qu’elle ne se devine.
2. Les motifs recevables : expérience mesurée, rareté documentée de la compétence, correction d’un écart constaté. Une liste fermée protège votre manager autant qu’elle protège votre cohérence.
3. Le délai : sous combien de jours ouvrés votre manager apporte une réponse chiffrée à une question posée en entretien, et à partir de quand il transmet à la fonction ressources humaines.
4. La traçabilité : où s’écrit la décision, qui la relit et comment elle ressort le jour où un salarié exerce son droit à l’information sur sa catégorie.

La première question est la plus inconfortable, et c’est pourquoi elle est si souvent contournée. Beaucoup d’organisations préfèrent laisser planer une amplitude imaginaire, parce qu’elle entretient l’autorité du manager à moindre coût. La transparence supprime cette économie, puisque l’équipe compare les positionnements et déduit elle-même l’amplitude réelle.

Ce que ce mandat coûte à votre organisation

Écrire un mandat vous expose à deux dépenses immédiates. La première est budgétaire, puisqu’une amplitude réelle sera utilisée, et utilisée vers le haut dans la plupart des cas. La seconde est politique, puisque reconnaître par écrit qu’un manager ne décide rien en matière salariale affaiblit sa position devant son équipe.

Ces deux dépenses sont réelles et nous les signalons sans les minimiser. En face, vous récupérez trois choses, à commencer par des réponses homogènes d’une équipe à l’autre, un délai de traitement maîtrisé avant même la première demande écrite, et la fin des promesses individuelles que personne ne tiendra.

Une précision utile pour l’arbitrage. Le projet de loi prévoit qu’à partir de cent salariés, l’employeur doit consulter le comité social et économique s’il souhaite justifier ces écarts par des raisons objectives et non sexistes. Les motifs que vous inscrirez dans le mandat de vos managers deviendront donc, à terme, des motifs discutés en instance.

Rédigez-les en conséquence, avec des formulations que vous pourrez défendre devant des représentants du personnel. Un motif du type potentiel perçu ne survivra pas à cette épreuve, tandis qu’une rareté de compétence documentée par vos difficultés de recrutement tiendra.

Former ou mandater : comment arbitrer selon votre maturité

Trois dispositifs circulent sur ce sujet et ils ne répondent pas au même problème : la formation à la conversation traite la manière de dire, le mandat écrit traite le pouvoir de décider et l’outillage de données traite l’accès à l’information. Votre point de départ détermine lequel vient en premier.

Trois dispositifs comparés sur quatre critères

Comparons-les sur ce qui décide réellement en réunion de direction : le délai de mise en œuvre, le coût, l’effet sur la qualité des réponses et le risque de déception interne.

Dispositif	Délai réaliste	Effet sur la qualité des réponses	Risque principal
Formation à la conversation salariale	Quelques semaines	Fort si la grille et le mandat existent, faible sinon	Des managers mieux formés à esquiver la même question
Mandat de décision écrit	Un à trois mois, le temps de l’arbitrage de direction	Fort et immédiat sur l’homogénéité des réponses	Une amplitude révélée nulle, donc une autorité fragilisée
Accès des managers aux données de positionnement	Trois à six mois selon votre système d’information	Fort sur la précision, nul sur la capacité à décider	Un encadrement informé qui ne peut toujours rien corriger

La lecture de ce tableau est moins évidente qu’il n’y paraît. Une organisation qui dispose déjà d’une grille et d’un référentiel gagne à commencer par le mandat. Une organisation sans grille commencera par la construire, puisque ni le mandat ni la formation ne produisent d’effet sans elle.

Les signaux qui désignent votre point de départ

Trois signaux se relèvent en une semaine dans votre organisation. Le premier est la dispersion des réponses, et vous l’obtenez en interrogeant cinq managers sur ce qu’ils peuvent engager seuls. Le deuxième est le délai moyen entre une question salariale posée en entretien et la réponse apportée.

Le troisième signal se lit dans vos recrutements. Comptez la part de vos offres de cadres qui affichent une fourchette, puis la part de vos propositions d’embauche qui sortent de la fourchette affichée. L’Apec mesure que seules 46 % des entreprises publient systématiquement le salaire dans les offres d’emploi, alors que 85 % estiment qu’afficher les salaires dans les annonces est une bonne chose.

Cet écart de trente-neuf points entre l’opinion et la pratique mesure exactement votre difficulté. Vos dirigeants approuvent le principe et reculent devant l’engagement, parce qu’afficher une fourchette revient à écrire une amplitude que quelqu’un devra tenir. Le rôle du manager se construit dans cet intervalle, et il s’y défait tout aussi vite.

Comment nous vous aidons à écrire le mandat de vos encadrants

Nos interventions commencent par le document qui manque, avant toute montée en compétences. Nous observons que les organisations qui inversent cet ordre forment deux fois : une première fois sans effet, une seconde fois après avoir écrit ce que leurs managers décident.

Un atelier de cadrage avec votre direction générale

Cet atelier d’une demi-journée réunit votre direction générale, votre direction des ressources humaines et deux ou trois managers de terrain. Il produit le mandat écrit : amplitude par niveau d’encadrement, liste fermée de motifs recevables, délai de réponse au collaborateur et circuit de traçabilité. Vous repartez avec un document validé plutôt qu’avec un compte rendu.

Un module de conversation salariale sur vos cas réels

Ce module s’intègre à vos parcours managériaux et se construit sur votre grille, votre mandat et les situations que vos encadrants rencontrent déjà. Il traite les trois conversations les plus coûteuses : le refus d’augmentation, l’écart constaté entre deux collaborateurs d’une même catégorie et la question posée après une demande d’information écrite.

Nous animons également des journées managériales sur ce sujet, pour les organisations qui publient leurs fourchettes dans l’année et veulent préparer leur encadrement en une fois.

Le rôle du manager se décide avant la première question

La transparence salariale ne crée aucun problème nouveau dans votre encadrement. Elle rend public un déséquilibre installé depuis longtemps entre ce que vous demandez à vos managers d’expliquer et ce que vous les autorisez à décider.

Vous disposez donc d’une fenêtre, et elle se referme à votre première publication de fourchettes. Écrivez le mandat, mesurez la dispersion des réponses actuelles, puis formez. Dans cet ordre, le rôle du manager sort renforcé de l’ouverture de vos règles. Dans l’ordre inverse, il en sort réduit à celui d’un porte-parole.

Questions fréquentes sur le rôle du manager face aux salaires