Transparence salariale : le rôle du manager va changer

Il existe un angle mort dans presque toutes les préparations à la directive 2023/970. Les entreprises auditent leurs grilles salariales. Elles structurent leurs référentiels emplois. Elles préparent leurs reportings. Elles informent leurs DRH et leurs juristes.

Et puis elles oublient les managers.

Le défi n’est pas seulement de cocher une case réglementaire, mais de transformer en profondeur la manière dont les entreprises parlent d’argent, décident des rémunérations et en rendent compte. GERESO Cette transformation ne se joue pas dans les couloirs de la DRH. Elle se joue dans les conversations entre un manager et son collaborateur. Et pour l’instant, à peine 40 % des entreprises se déclarent prêtes à appliquer la directive selon une enquête Robert Walters de mars 2025, et 66 % ne donnent même pas accès à des grilles salariales en interne. GERESO

La transparence salariale va transformer le rôle du manager de proximité de façon plus structurelle que n’importe quelle autre réforme RH des vingt dernières années. Voici pourquoi, et ce que ça implique concrètement.

transparence le role du manager va changer

Ce que le manager fait aujourd’hui en matière salariale

Pour comprendre ce qui va changer, il faut d’abord nommer ce qui existe. Dans la plupart des organisations françaises aujourd’hui, le manager de proximité joue un rôle à la fois central et inconfortable dans la gestion salariale de son équipe.

Il est central parce que c’est lui qui formule les recommandations d’augmentation lors des campagnes RH annuelles, qui conduit les entretiens annuels pendant lesquels la question du salaire est souvent abordée, et qui reçoit les demandes individuelles d’augmentation de ses collaborateurs.

Il est inconfortable parce qu’il dispose rarement des informations nécessaires pour y répondre correctement. Il ne sait souvent pas précisément où chacun de ses collaborateurs se situe dans la fourchette de son poste. Il ne connaît pas toujours les critères objectifs qui justifient les écarts entre deux personnes au même niveau. Et il ne sait pas quoi répondre quand un collaborateur lui dit avoir appris qu’un collègue gagne plus pour un travail comparable.

Les managers se retrouvent souvent en première ligne pour justifier et expliquer le positionnement salarial. Sous-estimer l’importance de leur implication peut entraîner une mauvaise compréhension, voire une mauvaise transmission de la philosophie de rémunération de l’organisation, ce qui risque de provoquer des réactions négatives marquées parmi les membres du personnel. PwC

Résultat : le manager improvise. Il donne des réponses vagues qui alimentent la méfiance. Il promet des choses qu’il ne peut pas tenir. Ou il esquive les conversations qui auraient pu, bien conduites, renforcer la relation de confiance avec son collaborateur.

Ce que la directive va changer dans son quotidien

La directive 2023/970, une fois transposée en droit français — vraisemblablement en 2027 compte tenu du calendrier parlementaire actuel — va modifier concrètement trois dimensions du rôle du manager.

Première dimension : il devra répondre à des questions documentées.

À partir de la transposition, chaque salarié pourra demander à consulter les niveaux de rémunération moyens des postes comparables au sien. Les RH devront être en mesure de fournir ces informations dans un délai de deux mois, sur la base de critères objectifs et documentés. Hays

En pratique, c’est le manager qui reçoit la question en premier. Un collaborateur qui sait qu’il a le droit d’obtenir des informations comparatives va les demander. Et il va les demander à son manager avant de les demander à la DRH. Le manager qui ne sait pas y répondre — ou qui répond de façon incohérente avec ce que la DRH dira ensuite — va créer une tension, pas la résoudre.

Deuxième dimension : il devra justifier, pas seulement annoncer.

Jusqu’à présent, le manager pouvait annoncer une décision salariale (« tu auras 2 % cette année ») sans avoir à documenter les critères qui ont conduit à cette décision. Avec la transparence salariale, cette logique s’inverse. Là où le droit actuel demandait aux employeurs de ne pas discriminer, la directive leur demande désormais de pouvoir le prouver, avec des données, des critères documentés et des processus transparents. C’est un changement de posture profond. La recrue

Le manager qui dit « tu auras 2 % parce que tu as bien travaillé » n’est plus dans un monde où cette réponse suffit. Il doit pouvoir dire : « tu es à tel niveau dans la fourchette de ton poste, parce que tu as ces critères à tel niveau. Pour passer au niveau supérieur, voici ce qu’il faudrait développer, et voici le délai réaliste pour y arriver. »

Troisième dimension : il devra conduire des conversations qu’il évitait.

Communiquer un refus d’augmentation sans générer de la frustration durable, expliciter un écart salarial en s’appuyant sur des critères vérifiables, transformer un entretien tendu en moment pédagogique : rien de tout cela ne s’improvise. GERESO

Ces conversations existaient avant la directive. Elles étaient simplement esquivées, remises à plus tard, ou conduites si maladroitement qu’elles généraient plus de dégâts qu’elles n’en réparaient. La transparence salariale va forcer ces conversations à avoir lieu, avec ou sans préparation des managers. Les organisations qui choisissent la préparation auront une expérience collaborateur radicalement différente de celles qui ne le font pas.

Former vos managers à la transparence salariale

Les compétences que les managers n’ont pas encore

La réussite de la démarche de transparence salariale repose sur une collaboration entre RH, direction financière, juridique, managers opérationnels et équipes SIRH. Neobrain Mais cette collaboration suppose que les managers disposent de compétences qu’ils n’ont généralement pas reçues dans leur formation initiale ni dans leurs parcours de développement managérial.

La première est la maîtrise de l’architecture salariale de leur périmètre. Un manager doit savoir où chacun de ses collaborateurs se situe dans la fourchette de son poste, quels critères justifient ce positionnement, et quel est l’écart éventuel avec la médiane du marché. Chez Alan, l’abandon total des négociations salariales individuelles à l’embauche a contraint chaque manager à maîtriser parfaitement les critères de rémunération pour les présenter et les défendre. On ne peut pas expliquer ce qu’on ne comprend pas soi-même. GERESO

La deuxième est la capacité à conduire une conversation salariale structurée. Une conversation salariale n’est pas un entretien annuel avec une case « salaire » à cocher. C’est une conversation qui demande de la préparation (connaître les chiffres avant d’entrer dans la pièce), de la pédagogie (expliquer les critères sans jargon RH), de l’écoute (comprendre ce que le collaborateur entend derrière la question salariale) et de la clarté sur les prochaines étapes (que faut-il faire pour progresser dans la fourchette, et dans quel délai).

La troisième est la gestion des réactions émotionnelles. Quand un collaborateur apprend qu’il est en bas de fourchette, ou qu’il existe un écart qu’il ne comprend pas, la réaction n’est pas rationnelle. Elle est émotionnelle. Un manager non formé à gérer cette dimension va soit surpromette pour désamorcer l’émotion à court terme, soit se réfugier derrière la DRH pour éviter la conversation, soit aggraver la situation en adoptant une posture défensive.

La quatrième est la connaissance des limites légales de ce qu’il peut dire et de ce qu’il ne peut pas dire. Dans un contexte de transparence salariale, un manager qui révèle involontairement des données personnelles de collègues, ou qui donne des informations inexactes sur les fourchettes, crée un risque juridique pour l’organisation. La formation ne peut pas être seulement managériale. Elle doit aussi intégrer une dimension de sensibilisation juridique.

Ce que les entreprises les plus avancées font déjà

Les entreprises les plus avancées misent sur des mises en situation et des jeux de rôle pour que les managers s’entraînent dans un cadre protégé, avant d’affronter le terrain. GERESO Ce n’est pas un luxe pédagogique. C’est une nécessité opérationnelle. Une conversation salariale mal conduite peut détruire en vingt minutes une relation de confiance qui a mis deux ans à se construire.

Les entreprises les plus avancées distinguent aussi deux niveaux de formation selon le profil des managers. Le niveau fondamental, pour tous les managers, couvre la lecture de la grille salariale, la compréhension des critères de positionnement, et les réflexes de base pour une conversation salariale bien conduite. Le niveau avancé, pour les managers qui gèrent des équipes avec des enjeux salariaux complexes (équipes mixtes, écarts historiques importants, forte proportion de Gen Z), inclut la gestion des situations délicates, la communication des refus d’augmentation et la préparation aux questions sur les écarts femmes-hommes.

Les organisations dont la politique salariale est la plus cohérente sont aussi celles dont les managers sont les mieux préparés à en parler. Acteo Cette corrélation n’est pas accidentelle. Une politique salariale cohérente qui n’est pas expliquée par les managers reste opaque dans la réalité vécue des collaborateurs. Et une politique salariale incohérente ne peut pas être sauvée par des managers habiles, parce que l’habileté ne suffit pas à justifier l’injustifiable.

Le manager comme premier niveau de transparence salariale

Il y a une façon de formuler ce changement de rôle qui clarifie tout : dans un système de transparence salariale, le manager n’est plus le gardien du secret salarial. Il est le premier niveau de transparence salariale.

Ce changement de posture est profond. Il suppose que le manager soit aligné avec la politique salariale de l’organisation, pas seulement informé. Qu’il la comprenne assez pour la défendre, pas seulement pour la transmettre. Et qu’il soit capable d’expliquer les règles du jeu à chaque membre de son équipe, individuellement, en tenant compte de la situation spécifique de chacun.

Une formation des managers est nécessaire afin qu’ils puissent expliquer et justifier leurs décisions salariales de manière transparente et conforme aux critères objectifs. Hays Mais au-delà de la formation technique, c’est une transformation culturelle du rôle managérial qui est en jeu. Un manager qui a grandi dans une culture de confidentialité salariale n’adopte pas naturellement une posture de transparence parce qu’une loi l’y oblige. Il a besoin d’un accompagnement qui combine la montée en compétences techniques et un travail sur ses représentations du rôle managérial.

Les organisations qui investissent dès maintenant dans la montée en compétences de leurs managers et de leurs équipes RH ne se contentent pas d’anticiper une obligation légale. Elles se donnent un avantage concurrentiel tangible : attractivité renforcée dans un marché où 55 % des salariés sont prêts à partir pour plus de clarté salariale, fidélisation des talents, dialogue social assaini par des données objectives plutôt que des négociations à l’aveugle. GERESO

Un calendrier de préparation réaliste

La transposition française de la directive n’étant vraisemblablement pas attendue avant 2027, les organisations disposent d’une fenêtre de préparation qu’il serait dommage de ne pas utiliser. Construire une politique de rémunération structurée, auditer ses pratiques existantes, former ses managers : tout cela prend du temps. Les entreprises qui commencent maintenant éviteront la précipitation et les erreurs qui vont avec. La recrue

Un calendrier réaliste pour la préparation managériale comprend plusieurs étapes séquencées. La première est de s’assurer que l’architecture salariale est suffisamment solide et documentée pour être expliquée. Il est impossible de former les managers à expliquer une grille salariale qui n’existe pas encore ou qui contient des incohérences que personne ne veut nommer. Cette étape relève de la DRH, pas des managers, mais elle conditionne tout le reste.

La deuxième est de former les managers au contenu avant de les former à la communication. Un manager qui ne comprend pas les critères de sa propre grille ne peut pas les expliquer à son équipe, quelle que soit la qualité de sa formation à la communication.

La troisième est de déployer la formation par vagues, en commençant par les managers les plus exposés : ceux qui gèrent des équipes avec des enjeux salariaux complexes, ceux dont les équipes incluent une forte proportion de Gen Z, et ceux dont les périmètres présentent des écarts historiques importants.

La quatrième est de créer un dispositif de soutien continu. La formation ponctuelle ne suffit pas pour une transformation de cette ampleur. Les managers ont besoin d’un accès à des ressources (FAQ interne, référent RH joignable, scripts de réponse aux questions fréquentes) et d’espaces de partage d’expériences entre pairs pour progresser dans la durée.

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Comment Glukoze vous accompagne

Conférence transparence managériale : « Comment la transparence salariale redéfinit le rôle du manager »

Cette conférence de 60 à 90 minutes est conçue pour les journées managériales, les séminaires de direction et les comités de direction qui veulent préparer leurs équipes d’encadrement à la transformation de leur rôle dans un contexte de transparence salariale croissante. Elle couvre ce que la directive 2023/970 va concrètement demander aux managers (et ce qu’elle ne demandera pas), les quatre compétences clés à développer prioritairement, les erreurs les plus fréquentes dans les conversations salariales et comment les éviter, les expériences des entreprises pionnières, et le calendrier réaliste de la transposition française. Elle est disponible en présentiel ou à distance.

Atelier : « Préparer vos managers aux conversations salariales dans un contexte de transparence »

Cet atelier de demi-journée est conçu pour les équipes de managers et leurs responsables RH. Il permet de cartographier les situations salariales les plus délicates dans votre périmètre, de construire les scripts de réponse adaptés à votre architecture salariale spécifique, de s’entraîner en mises en situation sur les conversations les plus difficiles (refus d’augmentation, écart femmes-hommes, question sur le salaire d’un collègue), et de définir le dispositif de soutien continu dont vos managers auront besoin après la formation initiale. Il s’appuie sur votre grille salariale réelle et produit des outils directement utilisables par vos managers.

Pour organiser une conférence ou un atelier, contactez Benjamin Chaminade via le formulaire de contact.