Grille de rémunération : Buffer a refait la sienne trois fois

Le 19 décembre 2013, le fondateur de Buffer publiait sur le blog de son entreprise la formule de calcul des salaires et le salaire individuel de chaque membre de l’équipe. La formule tenait en une ligne : type de poste multiplié par ancienneté multiplié par expérience, plus un montant lié à la localisation, plus dix mille dollars pour qui choisissait le salaire plutôt que les actions.

Or cette formule n’existe plus. La page publique de Buffer affiche aujourd’hui un calcul en trois temps, construit sur un percentile de marché propre à chaque métier, et sa chronologie porte deux dates que personne ne cite jamais : février 2022, quand l’entreprise est passée à deux bandes de coût de la vie seulement, et janvier 2024, quand elle a mis en service un nouveau système salarial.

Voilà ce que l’exemple rend visible et que les présentations oublient : une grille de rémunération publiée vieillit, et celle de Buffer a été refaite trois fois en douze ans. Votre question de direction porte donc moins sur ce que vous publierez que sur la fréquence à laquelle vous saurez le réviser.

CE QUE L’ON RETIENT	CE QUE LA CHRONOLOGIE MONTRE	CE QUE CELA VOUS IMPOSE
La grille de rémunérationLa grille de rémunération de Buffer est citée comme le modèle de la transparence salariale, avec sa formule publiée et les salaires individuels de toute l’équipe accessibles à quiconque.	Trois formules successivesLa formule de 2013 a cédé la place à une réduction des bandes de coût de la vie en 2022, puis à un système entièrement nouveau en 2024. La transparence a tenu douze ans, la formule n’en a tenu aucune moitié.	Une fréquence de révisionUne organisation qui publie une architecture de rémunération contracte une obligation de maintenance. La date de la prochaine révision se fixe avant la première publication, faute de quoi la grille devient fausse sans que personne ne le remarque.

Ce que Buffer publiait en 2013 et ce qu’il publie aujourd’hui

Deux documents séparés par douze ans décrivent la même entreprise et deux architectures différentes : le premier donne une formule arithmétique avec des montants en dur. Le second donne une méthode d’étalonnage sur le marché. Comparer les deux apprend davantage que les commenter séparément.

La formule de 2013, arithmétique et lisible

Commençons par le document d’origine. Buffer y fixait un salaire de base par type de poste, puis appliquait un multiplicateur d’ancienneté, un multiplicateur d’expérience allant de un à un virgule trois, et ajoutait un montant selon quatre bandes géographiques. Chaque salarié choisissait entre davantage d’actions et dix mille dollars de salaire supplémentaire.

La qualité de ce document tient donc à une propriété rare : n’importe quel collaborateur pouvait recalculer son propre salaire et celui de son voisin. Il obtenait ainsi la réponse à la seule question qui compte vraiment, celle de savoir ce qu’il faudrait changer dans sa situation pour que le résultat change.

Le fondateur y ajoutait une phrase que les reprises françaises citent rarement et qui porte pourtant tout le propos de cet article : l’une des parties les plus importantes de cette formule est qu’il s’agit d’un document vivant. L’avertissement figurait donc dès le premier jour, et il n’a pas été entendu.

Précisons un point de méthode avant d’aller plus loin. Les montants de Buffer sont américains, exprimés en dollars et calibrés sur un marché du travail qui ne fonctionne ni avec nos conventions collectives ni avec nos minima de branche. Ce qui se transpose ici est la mécanique du document, jamais ses niveaux.

Le système de 2024, étalonné sur le marché

Le document actuel procède autrement : Buffer applique d’abord ce qu’il appelle son propre repère de marché, un percentile défini métier par métier et appliqué à des données externes, puis une bande de coût de la vie, puis le calcul final. Le tableau des salaires individuels compte aujourd’hui soixante-dix-neuf lignes.

Ce passage d’une formule arithmétique à un étalonnage externe constitue un changement de nature, et il mérite votre attention parce qu’il vous attend. Une formule interne tient tant que l’organisation reste homogène. Dès qu’elle comprend des métiers dont les marchés évoluent à des rythmes différents, un multiplicateur unique produit des écarts que plus personne ne sait justifier.

Vous rencontrerez ce moment précis quand vos ingénieurs, vos commerciaux et vos fonctions support cesseront de suivre la même courbe de marché. La grille de rémunération que vous aurez publiée dira alors une chose que vos recrutements contrediront, et vos managers se retrouveront à défendre un document que l’entreprise elle-même n’applique plus.

Les trois refontes que la chronologie de Buffer rend visibles

La page publique de Buffer porte une chronologie, et c’est l’élément le plus utile de tout le dossier. Elle date les changements de système plutôt que de raconter une réussite continue. Trois moments s’y détachent et chacun correspond à un seuil que votre organisation franchira aussi.

De quatre bandes géographiques à deux

En février 2022, Buffer indique être passé à deux bandes de coût de la vie seulement, contre quatre à l’origine. Ce changement paraît technique et il ne l’est pas, puisqu’il modifie la rémunération de personnes qui n’ont ni déménagé ni changé de poste.

En effet, une réduction de bandes produit mécaniquement des gagnants et des perdants. Dans un système opaque, l’ajustement se fait au fil des augmentations annuelles et personne ne le voit. Dans un système publié, il se voit en une fois et il se discute, donc il demande une décision explicite sur le traitement des personnes dont la bande disparaît.

Retenez cette conséquence, parce qu’elle vaut pour vos propres critères. Chaque fois que vous simplifierez votre grille de rémunération, vous déplacerez des individus d’une catégorie à une autre, et la transparence vous obligera à dire pourquoi. C’est le prix de la lisibilité, et il se paie à chaque simplification.

Le nouveau système de janvier 2024

La chronologie indique ensuite qu’un nouveau système salarial a été mis en service en janvier 2024. Onze ans séparent donc la formule d’origine de son remplacement complet, avec une étape intermédiaire en 2022.

Ce rythme donne par ailleurs un ordre de grandeur utile à vos arbitrages : un ajustement de paramètres tous les deux à trois ans, et une refonte de méthode tous les dix ans environ. Nous ne prétendons pas en faire une règle générale, puisqu’il s’agit d’une seule entreprise sur un seul marché. Nous observons toutefois la même cadence chez les organisations françaises qui tiennent une architecture salariale documentée depuis longtemps.

L’enseignement tient en une phrase. La transparence a tenu douze ans chez Buffer, et aucune de ses formules n’a tenu la moitié de cette durée. Ce qui dure est l’engagement de publier, tandis que le contenu publié se renouvelle.

Cette distinction change la manière dont vous présenterez le sujet à votre direction générale. Vous ne demandez pas un arbitrage sur une grille, vous demandez un arbitrage sur une obligation de maintenance récurrente, avec la charge de travail et le budget qui vont avec.

Une objection se présentera à ce moment, et elle est légitime : republier chaque année expose l’organisation à une discussion annuelle sur les écarts, alors que le silence n’en impose aucune. C’est exact, et c’est précisément le marché que vous passez. Vous échangez une discussion maîtrisée, tenue à une date que vous choisissez, contre une accumulation silencieuse qui ressortira un jour à un moment que vous ne choisirez pas.

Nous avons décrit ailleurs comment le droit à l’information déplace la charge de la preuve vers l’employeur, et la même logique vaut ici : à partir du moment où la règle existe par écrit, c’est à vous de démontrer qu’elle est à jour.

Pourquoi votre grille de rémunération vieillit plus vite que prévu

Trois mécanismes désynchronisent une architecture salariale de la réalité, et ils agissent tous les trois en même temps. Le marché bouge métier par métier, votre organisation crée des postes qui n’existaient pas, et vos propres recrutements contredisent la grille avant que quiconque ne s’en aperçoive.

Le marché ne bouge pas au même rythme selon les métiers

Un multiplicateur unique suppose que tous vos métiers suivent la même pente salariale. Cette hypothèse tient quelques années, puis elle casse. L’étude Apec consacrée à la transparence salariale, parue en novembre 2025 auprès de 2 000 cadres et de 600 entreprises, donne la mesure de l’écart entre le discours et la pratique sur ce point : seules 46 % des entreprises publient systématiquement le salaire dans leurs offres d’emploi.

La même étude établit que 66 % des entreprises ne donnent pas accès à des grilles salariales en interne, et que 63 % des managers déclarent qu’ils auraient du mal à expliquer certaines différences de rémunération dans leur équipe. Ces deux chiffres vont ensemble, puisqu’un encadrant sans grille accessible ne peut rien expliquer.

Pour objectiver la dérive sur votre propre périmètre, un relevé suffit. Comparez, métier par métier, la fourchette inscrite dans votre grille et la fourchette que vous affichez réellement dans vos offres d’emploi des douze derniers mois. L’écart obtenu mesure l’âge effectif de votre document, bien mieux que sa date de création.

Vos recrutements contredisent la grille avant vos salariés

Le deuxième mécanisme vient de vos propres décisions : lorsqu’un poste devient difficile à pourvoir, votre direction accepte une exception pour conclure, et cette exception ne remonte jamais dans la grille. Trois exceptions sur la même famille de métiers suffisent à créer une seconde grille, non écrite, que vos recruteurs connaissent et que vos salariés ignorent.

Dès lors, cette grille parallèle devient visible le jour de la publication, et elle se voit immédiatement, puisque les personnes recrutées récemment se situent au-dessus des personnes en poste depuis longtemps. L’arbitrage se présente alors sous sa forme la plus coûteuse, c’est-à-dire en urgence et devant tout le monde.

La directive européenne renforce ce point sans l’avoir prévu. Son article 5 impose de communiquer au candidat la rémunération initiale ou la fourchette avant l’entretien d’embauche, et il interdit de lui demander son historique de rémunération. Vos exceptions de recrutement deviendront donc publiques au moment où vous les accorderez.

Le troisième mécanisme est plus lent et plus sûr. Votre organisation crée des postes que la grille n’avait pas prévus, et chacun est rattaché par analogie à une catégorie existante. Au bout de trois ou quatre ans, une part significative de vos effectifs occupe des positions rattachées par approximation, et la justification tient sur une conversation que plus personne ne retrouve.

Publier maintenant ou publier après correction, le bon niveau

Trois stratégies de publication coexistent et elles n’engagent pas la même charge. Publier la formule sans les montants, publier les fourchettes par catégorie, ou publier les salaires individuels comme Buffer. Votre taille, votre dispersion de métiers et l’état de votre dialogue social décident.

Trois niveaux de publication sur quatre critères

Comparons-les sur les critères qui décident réellement en réunion de direction : la charge de maintenance annuelle, le risque social à la première publication et ce que chacun apporte au regard de la directive.

Niveau de publication	Charge de maintenance	Risque à la première publication	Apport au regard de la directive
La méthode seule, sans montants	Faible, une révision tous les deux à trois ans	Faible, aucun individu n’est situé	Partiel, les critères sont couverts et pas les moyennes
Les fourchettes par catégorie d’emplois	Moyenne, un étalonnage de marché annuel	Moyen, les écarts internes deviennent déductibles	Complet pour le droit à l’information individuelle
Les rémunérations individuelles nominatives	Forte, chaque mouvement se voit le jour même	Élevé, tout écart non corrigé est exposé nominativement	Au-delà de ce que le texte exige

La troisième ligne mérite toutefois une mise en garde. Buffer compte aujourd’hui soixante-dix-neuf personnes, dans une entreprise dont la transparence est un principe fondateur et un argument de marque. Transposer ce niveau à une organisation de plusieurs milliers de salariés, sans la culture qui l’a porté, expose des individus identifiables sans produire le bénéfice de confiance observé là-bas.

Les critères qui tranchent à votre place

Deux éléments décident plus souvent que la préférence des dirigeants. Le premier est la taille de vos catégories d’emplois, puisqu’une catégorie de trois personnes rend toute moyenne équivalente à une divulgation individuelle. Le second est l’ampleur de vos écarts non expliqués, que vous connaissez avant de publier si vous avez mené le relevé.

Le projet de loi français encadre d’ailleurs ce point. Son article 1er prévoit des mesures destinées à éviter la divulgation de données personnelles d’un salarié identifiable, et à partir de cent salariés, l’employeur doit consulter le comité social et économique s’il souhaite justifier ces écarts par des raisons objectives et non discriminatoires.

Nous observons chez nos clients que la deuxième ligne du tableau convient à la très grande majorité des organisations de plus de cent salariés. Elle satisfait l’obligation, elle reste maintenable avec un étalonnage annuel, et elle laisse à vos managers une marge d’explication que la publication nominative supprime entièrement.

Un troisième critère pèse rarement dans les arbitrages et mériterait d’y entrer : la capacité de vos encadrants à tenir la conversation qui suivra. Une publication de fourchettes sans mandat de décision écrit transforme vos managers en porte-parole d’un document qu’ils ne peuvent pas infléchir, et nous avons détaillé ce point dans notre article sur le rôle du manager et le mandat que la transparence expose.

Dès lors, la question du niveau de publication se tranche en deux temps plutôt qu’en un. Vous décidez d’abord ce que votre encadrement saura expliquer, puis vous publiez ce périmètre, et vous élargissez l’année suivante si la première campagne s’est bien passée.

Le calendrier de révision à écrire avant la première publication

Un engagement de transparence se tient par un calendrier plutôt que par une intention. Quatre échéances suffisent, et elles se fixent toutes avant que le premier document ne sorte. Les écrire après la publication revient à les laisser dicter par le premier incident.

Quatre échéances à inscrire au document

Traitez-les dans cet ordre, puisque chacune conditionne la suivante.

1. L’étalonnage de marché, une fois par an, métier par métier. Il produit le constat d’écart et il se mène avant la campagne d’augmentations, jamais après.
2. La revue des rattachements, une fois par an également, pour reclasser les postes créés dans l’année et qui ont été rattachés par analogie.
3. La révision des critères eux-mêmes, tous les deux à trois ans, parce qu’un critère pertinent en 2026 peut devenir un facteur d’écart injustifié en 2029.
4. La refonte de méthode, à horizon de huit à dix ans ou dès que vos métiers cessent de suivre des courbes comparables, ce qui arrive plus tôt dans les organisations en croissance.

La deuxième échéance est la plus négligée et la moins coûteuse. Une revue annuelle des rattachements demande quelques jours à vos équipes ressources humaines, et elle évite l’accumulation silencieuse qui rend la refonte inévitable au bout de quatre ou cinq ans.

La quatrième échéance appelle une précision, car elle se prépare bien avant son terme. Une refonte de méthode demande entre douze et dix-huit mois entre la décision et la mise en service, puisqu’elle suppose de repeser les emplois, de renégocier les critères et de provisionner les corrections. Inscrivez-la donc à votre plan à moyen terme dès que deux familles de métiers décrochent durablement, sans attendre l’échéance théorique.

Un dernier élément complète ce calendrier : la publication de la chronologie elle-même. Buffer tient une liste datée de ses changements de système, et cette liste fait davantage pour la crédibilité du dispositif que la formule en vigueur. Elle démontre en effet que l’engagement a survécu à plusieurs directions et à plusieurs tailles d’organisation. Le même principe vaut pour vos équipes, dont l’engagement des collaborateurs se nourrit davantage d’une règle tenue dans la durée que d’une annonce réussie.

Ce que cette grille de rémunération vous coûte vraiment

Nommons les renoncements, puisque chaque déplacement en impose : vous renoncez d’abord à l’idée d’un chantier avec une date de fin, et vous inscrivez une charge annuelle récurrente dans la feuille de route de votre fonction ressources humaines.

Vous renoncez ensuite à la liberté d’accorder des exceptions non consignées au recrutement, puisque chacune devra remonter dans le document ou être refusée. Et vous renoncez à la stabilité apparente, puisque votre grille bougera visiblement tous les ans, là où l’opacité donnait l’illusion d’un système immuable.

En face, vous obtenez un document que vos managers peuvent défendre parce qu’il est à jour, et une discussion annuelle sur les écarts qui se tient au moment que vous choisissez. Buffer a tenu douze ans sur cette discipline, et son exemple vaut davantage pour cette régularité que pour le courage de sa publication initiale.

Comment nous vous aidons à tenir votre architecture dans la durée

Nos interventions sur ce sujet portent autant sur la maintenance que sur la construction. Nous observons que les organisations qui échouent ne sont presque jamais celles qui ont mal construit leur grille, mais celles qui n’avaient prévu personne pour la tenir.

Un diagnostic d’âge de votre architecture salariale

Ce diagnostic court compare votre grille en vigueur à vos offres d’emploi des douze derniers mois, métier par métier, et à vos décisions de recrutement réelles. Il produit l’écart chiffré par famille de métiers, la liste des postes rattachés par analogie et le coût estimé d’un réalignement. Vous repartez avec un constat daté plutôt qu’avec une impression.

Un atelier de cadrage du calendrier de révision

Cet atelier d’une demi-journée réunit votre direction des ressources humaines, votre direction financière et deux ou trois managers. Il fixe les quatre échéances, désigne qui les porte, dimensionne la charge annuelle et arrête le format de publication adapté à la taille de vos catégories. Vous en sortez avec un calendrier validé et budgété.

Nos parcours managériaux intègrent par ailleurs la conversation salariale appuyée sur une grille vivante, pour les encadrants qui devront expliquer chaque année ce qui a bougé et pourquoi.

Votre grille de rémunération se juge d’abord à sa date

L’exemple de Buffer circule depuis douze ans pour ce qu’il a publié en 2013, alors que l’essentiel s’est joué après. Il vaut surtout pour ce qu’il a republié en 2022 puis en 2024, après avoir reconnu que la formule d’origine ne tenait plus.

Votre organisation n’a donc pas à choisir entre publier et ne pas publier. Elle a à choisir la fréquence à laquelle elle saura republier, puis à écrire cette fréquence dans le document lui-même. Une grille de rémunération qui porte la date de sa prochaine révision vaut mieux qu’une grille parfaite dont personne ne connaît l’âge.

Questions fréquentes sur la grille de rémunération