Le 11 février 2026, Michelin a publié un chiffre d’affaires annuel de 26,0 milliards d’euros, en recul de 4,4 % à parités courantes, et confirmé le même jour le maintien de sa stratégie Michelin in Motion 2030. L’arbitrage portait sur ce que le groupe s’interdisait de rouvrir, donc sur une liste de décisions déjà gelées.
Cette liste met au jour le mécanisme que les exercices de pilotage dans l’incertitude laissent de côté : la tolérance à l’incertitude d’un dirigeant tient à la quantité de surprises que sa propre organisation lui épargne, et cette quantité se pilote. Vos dirigeants s’entraînent pourtant sur la géopolitique, les taux et l’intelligence artificielle, trois termes qu’ils ne réduiront jamais.
Il vous reste donc un arbitrage à rendre dans les prochains mois : acheter de l’endurance à votre direction générale, ou rendre prévisible ce que vos propres équipes livrent.
| L’INCERTITUDE SUBIE | L’INCERTITUDE FABRIQUÉE | LE DÉPLACEMENT |
|---|---|---|
| Le terrain où l’effort se perdLa tolérance à l’incertitude se travaille d’ordinaire face aux marchés, aux taux et aux tensions internationales. Ces trois sujets échappent à l’entreprise, donc l’entraînement y produit de l’endurance sans retirer la moindre part d’inconnu. | Le terrain que personne ne compteLes décisions rouvertes, les mandats flous et les questions laissées sans date de réponse fabriquent une seconde incertitude, née à l’intérieur de l’organisation. Cette part descend jusqu’aux managers de proximité, qui tranchent à la place de la direction générale. | L’ordre de travail retenuGlukoze traite l’incertitude interne avant l’endurance des dirigeants. Un décideur supporte l’inconnu extérieur d’autant plus longtemps que sa propre organisation lui en ajoute peu, ce qui fait de la clarté interne le premier levier disponible. |
L’incertitude déclarée dans les enquêtes de dirigeants
Les enquêtes de dirigeants mesurent une inquiétude tournée vers l’extérieur : géopolitique, conjoncture, prix de l’énergie. Les mêmes entreprises, interrogées sur leurs obstacles concrets, citent des difficultés opérationnelles bien plus proches d’elles. Cet écart entre la crainte déclarée et la gêne constatée commande tout le reste.
Les craintes citées en tête par les dirigeants français
Commençons par ce que vos pairs déclarent. Le Baromètre des dirigeants français 2026, publié le 4 janvier 2026 par Eurogroup Consulting avec le réseau des CCI, CCI France International, les Conseillers du commerce extérieur de la France et BFM Business, interroge plus de mille dirigeants. Les risques géopolitiques y sont jugés majeurs par 66 % d’entre eux, en recul de huit points sur un an. Les risques économiques suivent à 48 %, en recul de vingt points.
Il s’agit d’une enquête de cabinet auprès de dirigeants, donc d’une photographie d’opinion et non d’un travail évalué par les pairs. Lisez-la pour ce qu’elle est, un relevé de ce que votre milieu se dit à lui-même. La même source place la rentabilité en tête des priorités stratégiques, à 83 %, en hausse de dix points.
La 29e Global CEO Survey publiée par PwC le 19 janvier 2026 donne la même orientation avec des chiffres plus durs. Seuls 24 % des dirigeants français se disent très confiants dans la croissance de leur chiffre d’affaires, contre 47 % un an plus tôt, et 30 % à l’échelle mondiale. La confiance dans l’économie nationale tombe à 11 %, contre 24 % l’année précédente.
Vous tenez là trois préoccupations citées en tête par les dirigeants français :
- les tensions internationales et la sécurité des approvisionnements ;
- la conjoncture économique générale et le niveau de la demande ;
- la rentabilité de l’activité et la tenue des marges.
Aucune de ces trois lignes ne se réduit par décision interne, et le tri entre volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté aide surtout à ranger ces sujets dans la bonne case. Votre direction peut s’y préparer, s’y couvrir et s’y adapter, sans jamais y retirer un gramme d’inconnu.
Les difficultés que les mêmes entreprises déclarent au quotidien
Changeons maintenant de source et regardons ce que les entreprises déclarent mois après mois. L’enquête mensuelle de conjoncture de la Banque de France, menée du 27 septembre au 5 octobre 2026 auprès d’environ 8 500 entreprises et établissements et publiée le 16 octobre 2026, suit un indicateur d’incertitude déclarée par les chefs d’entreprise. Cet indicateur a nettement augmenté en septembre, interrompant la baisse observée depuis son pic de mars.
La même enquête compte les gênes concrètes. Les difficultés de recrutement touchent 18 % des entreprises interrogées, et les difficultés d’approvisionnement 11 % dans l’industrie et 5 % dans la construction. Ces deux lignes se travaillent depuis l’intérieur de l’entreprise, puisqu’elles portent sur vos processus de recrutement, vos stocks et vos relations fournisseurs.
L’indicateur du climat des affaires publié par l’Insee le 24 septembre 2026 complète le tableau, puisqu’il s’établit à 96, en baisse de deux points, donc au-dessous de sa moyenne de longue période fixée à 100. Le climat de l’emploi s’établit à 98 sur la même publication.
Deux mesures cohabitent ainsi dans vos tableaux de bord : une inquiétude qui monte sur des sujets extérieurs, et des obstacles chiffrés qui portent sur vos opérations. Votre direction générale consacre l’essentiel de son attention à la première, parce qu’elle fait l’actualité. Les secondes attendent un arbitrage qui, lui, dépend entièrement de vous.
L’incertitude que votre organisation produit elle-même
Une part de l’inconnu auquel vos dirigeants font face sort de votre propre maison, sous la forme de délais incertains, de mandats flous et de décisions rouvertes après coup. Cette part s’additionne à l’incertitude extérieure et consomme la même ressource d’attention. Elle se réduit par décision, ce qui en fait le seul terme négociable de l’équation.
Les décisions rouvertes et le coût de leur réouverture
Une décision rouverte coûte davantage que la décision initiale, parce qu’elle annule un travail déjà engagé et décrédibilise celui qui l’avait relayée. Vos managers de proximité l’apprennent vite, puisque relayer un arbitrage qui sera revu dans six semaines leur coûte un crédit qu’ils ne récupèrent pas. Ils adoptent alors une conduite rationnelle et attendent la deuxième version avant de bouger.
Ce délai d’attente devient votre véritable coût d’incertitude interne. Pendant que votre direction générale se félicite d’avoir su revenir sur une décision, trois échelons en dessous, plus personne n’engage de moyens sur la première annonce. Vous obtenez une organisation qui ne se trompe plus, parce qu’elle ne commence plus rien.
Le remède tient en une règle de publication : distinguez par écrit les décisions gelées des décisions encore ouvertes, et donnez à chaque décision ouverte la date à laquelle elle sera tranchée. Vos managers supportent sans difficulté une question sans réponse, dès lors qu’ils connaissent le jour de la réponse. Ils supportent beaucoup moins bien une réponse donnée puis retirée.
La part d’inconnu que vos managers absorbent à votre place
L’European Working Conditions Survey 2024 d’Eurofound, construite sur 36 644 entretiens en face à face dans 35 pays, éclaire ce transfert de charge. 65 % des salariés déclarent recevoir du soutien de leur manager, contre 73 % pour le soutien de leurs collègues, et le soutien managérial progresse de sept points depuis 2010. Vos managers tiennent donc leur poste de pare-chocs, et ils le tiennent mieux qu’avant.
La même enquête relève pourtant une baisse préoccupante de la capacité des salariés à influencer les processus collectifs de travail, et 43 % seulement disposent d’assez d’occasions d’utiliser leurs compétences. Vos équipes absorbent donc l’inconnu sans disposer des leviers pour en retirer une partie. Cette combinaison fabrique de la fatigue plutôt que de l’adaptation, et elle explique pourquoi l’inquiétude monte dans des équipes dont le travail s’allège.
Regardez votre propre organisation avec ces deux chiffres en tête. Chaque question que votre direction laisse ouverte sans date descend d’un étage, puis d’un autre, jusqu’à trouver quelqu’un qui tranche à sa place avec les moyens du bord. Ce quelqu’un est le plus souvent un manager de premier niveau, et sa réponse devient la version officielle dans son périmètre.
Vous héritez alors de plusieurs versions d’une même règle selon les services, ce qui ajoute une incertitude supplémentaire pour les équipes qui travaillent ensemble. Le tri entre ce qui relève de la compétence du manager et ce qui relève d’une décision écrite de votre direction évite cette dispersion. Il se fait avant l’achat d’un dispositif de formation, jamais après.
Trois ancrages qui réduisent l’incertitude interne
Réduire l’incertitude interne demande des points fixes publiés à l’avance : des principes de décision posés hors crise, une raison d’être réellement employée comme règle d’arbitrage, et une liste courte d’engagements tenus. Ces trois ancrages coûtent peu et libèrent l’attention de votre direction pour l’extérieur.
Les décisions de principe, posées avant la crise
Début 2020, Airbnb préparait son entrée en bourse quand la pandémie a emporté l’essentiel de son activité de réservation. Brian Chesky, son cofondateur, a répondu par une liste de quatre principes directeurs plutôt que par un plan : agir vite, préserver la trésorerie, tenir compte de toutes les parties prenantes, et jouer pour la saison touristique suivante. L’entreprise est entrée en bourse en décembre 2020.
La formule de Chesky mérite d’être retenue telle quelle : une décision de principe reste valable quel que soit le résultat, alors qu’une décision d’affaires parie sur un résultat précis. Cette distinction vous donne un critère de tri immédiat. Les arbitrages que vous pouvez poser avant de savoir se publient tout de suite, et ceux qui dépendent d’une information manquante reçoivent une date.
Ces éléments proviennent des déclarations publiques d’Airbnb et de leur reprise par la presse économique, donc d’une source d’entreprise et non d’un travail académique. Prenez-les comme une illustration de méthode plutôt que comme une preuve statistique.
La raison d’être employée comme règle d’arbitrage
Revenons à Michelin, puisque le groupe fournit le cas le plus documenté sur le marché français. Son président Florent Menegaux raconte lors d’une intervention à HEC Paris que l’entreprise, après 2006, a posé à des milliers de collaborateurs une question unique sur ce qui les faisait venir travailler, et en a tiré une formulation de sa raison d’être.
Menegaux ajoute la seule phrase qui compte pour vous : tout dépend du choix d’afficher cette raison d’être sur les murs ou de s’en servir pour arbitrer dans les moments critiques. Les résultats annuels publiés le 11 février 2026 montrent le second usage, avec un résultat opérationnel des secteurs de 2,9 milliards d’euros, soit 10,9 % des ventes, et une stratégie maintenue dans un exercice en repli.
Votre raison d’être produit de la certitude interne à une seule condition : qu’elle permette de dire non à une opportunité rentable. Une formulation qui autorise tout n’ancre rien et vos équipes le repèrent en quelques mois.
Ce que la tolérance à l’incertitude demande à un dirigeant
Le troisième ancrage porte sur les engagements tenus. Dans la nuit du 9 au 10 mars 2021, un incendie a détruit une partie du site strasbourgeois d’OVHcloud. Selon ChannelNews, qui rapporte les prises de parole d’Octave Klaba et de Michel Paulin, 98 % des services touchés étaient rétablis cinquante jours après l’incendie, soit environ 118 000 services sur 120 000, avec 15 000 serveurs assemblés à l’usine de Croix.
Cette information vient d’une reprise de presse spécialisée, puisque l’entreprise n’a pas publié de bilan chiffré équivalent. Le fait marquant reste la règle de communication choisie, avec une prise de parole datée, des mises à jour quotidiennes et un plan d’hyper-résilience annoncé sur cinq ans.
La tolérance à l’incertitude se joue exactement là, dans la capacité d’un dirigeant à publier ce qu’il sait au moment où il le sait. Vos équipes vous accordent beaucoup de crédit sur l’inconnu extérieur. Elles vous en accordent très peu sur le silence interne, parce que ce silence, lui, relève d’un choix.
Retour d’expérience Glukoze
Trois versions d’une même règle de validation
Une entreprise industrielle d’environ 1 400 salariés nous appelle pour un parcours destiné à ses managers de proximité, avec une demande formulée autour de l’agilité et de la capacité à décider vite. Pendant la phase de découverte, nous passons deux jours à interroger les managers sur la dernière décision qu’ils ont relayée à leur équipe.
Le relevé fait apparaître trois versions concurrentes d’une même règle de validation des investissements, selon le site et selon l’interlocuteur qui l’avait transmise. Aucun des managers interrogés ne savait qu’une autre version circulait. Chacun défendait la sienne avec sérieux, et chacun perdait du temps à justifier un seuil que son voisin appliquait autrement. La direction générale, de son côté, avait bien tranché le sujet, une fois, à l’oral, dans une réunion dont le relevé n’avait jamais été diffusé.
Avant de financer un parcours sur l’agilité, comptez les versions d’une même règle qui circulent dans vos services. Une règle écrite une fois et diffusée partout a réduit chez ce client davantage d’incertitude que les deux premières journées de formation prévues au programme.
Comment choisir un dispositif de pilotage dans l’incertitude selon vos critères
Trois familles de dispositifs se partagent ce marché, et chacune traite un objet différent : la conférence travaille la représentation, le séminaire de direction travaille les décisions gelées, le parcours managérial travaille la transmission vers les équipes. Votre choix dépend de la part d’incertitude que vous cherchez à réduire.
Trois familles de dispositifs et leur cible réelle
La conférence ou la journée inspirante s’adresse à un large public et déplace le regard en deux heures. Elle vaut quand votre direction générale et vos managers ne décrivent pas la situation de la même manière, puisqu’elle installe un vocabulaire commun. Elle ne produit aucun arbitrage et ne doit pas être achetée pour cela.
Le séminaire de direction réunit les décideurs sur deux jours et sert à geler une liste de décisions. Son livrable utile tient en une page qui liste ce qui est tranché, ce qui reste ouvert, et la date de chaque arbitrage restant. Ce format convient quand l’incertitude interne vient du sommet.
Le parcours managérial s’étale sur plusieurs mois et vise la transmission de ces décisions jusqu’aux équipes. Il convient quand vos arbitrages sont clairs en haut et se perdent en route. Comparez ces trois formats sur les mêmes critères avant de demander un devis.
| Dispositif | Part d’incertitude traitée | Signal qui déclenche l’achat | Livrable à exiger |
|---|---|---|---|
| Conférence ou journée inspirante | La représentation partagée de la situation | Vos dirigeants et vos managers décrivent le contexte différemment | Un vocabulaire commun et une question de travail |
| Séminaire de direction | Les décisions non tranchées au sommet | Des arbitrages rouverts plusieurs fois en un an | La liste des décisions gelées et la date des autres |
| Parcours managérial | La transmission des décisions vers les équipes | Plusieurs versions d’une même règle selon les services | Des managers capables de relayer un arbitrage daté |
Les critères qui tranchent entre un séminaire et un parcours
Quatre critères suffisent à départager ces formats dans votre contexte :
- l’origine de l’incertitude, selon qu’elle naît au sommet ou se crée dans la chaîne de transmission ;
- le nombre de décisions rouvertes au cours des douze derniers mois, qui mesure la stabilité de vos arbitrages ;
- la dispersion des règles entre vos services, qui mesure la qualité du relais managérial ;
- la durée pendant laquelle vous acceptez de mobiliser vos managers, qui conditionne le format réaliste.
Un prestataire sérieux vous interroge sur ces quatre points avant de vous proposer un programme. S’il arrive avec un contenu prêt et vous demande seulement vos dates, vous achetez un produit plutôt qu’une réponse. Demandez-lui aussi ce qu’il refuse de traiter, car un dispositif qui promet de couvrir les quatre critères à la fois dilue son effet.
Gardez enfin un repère simple de proportion. Tant que vos décisions se rouvrent, former vos managers revient à les entraîner à relayer des messages qui changeront, donc à user leur crédit. Traitez l’amont d’abord, puis investissez sur la transmission.
Reconnaissez les décisions qui n’ont jamais été tranchées
Vous repérez une zone où vos managers improvisent sans mandat clair ? Lisez notre analyse du management en zone grise pour identifier les arbitrages que votre direction croit avoir rendus.
Comment nous aidons vos dirigeants et vos managers sur ce terrain
Nous intervenons sur les deux étages à la fois : la clarté des décisions au sommet et leur relais jusqu’aux équipes. Chaque intervention commence par une phase de découverte où votre direction expose ses enjeux, sa culture et ses arbitrages en cours, avant toute conception de programme.
Ce que nous traitons avec votre direction générale
Nos journées inspirantes et nos interventions auprès des dirigeants portent sur la lecture de la situation et sur l’ordre des décisions. Nous travaillons avec vous la frontière entre les sujets que votre entreprise subit et ceux qu’elle fabrique, parce que cette frontière détermine l’emploi de votre budget. Le résultat obtenu chez nos clients tient en une liste d’arbitrages publiés et datés.
Nous animons également des diagnostics qui mesurent la dispersion des règles entre vos services. Vous découvrez alors combien de versions d’une même consigne circulent réellement, ce qui rend visible une incertitude que vos indicateurs d’engagement ne captent pas.
Ce relevé change souvent la commande initiale. Plusieurs de nos clients arrivent avec un budget fléché sur la formation de leurs managers et repartent avec deux chantiers distincts, dont le premier tient en une note écrite par leur direction générale. Nous préférons vous le dire avant la signature plutôt qu’après la première session.
Ce que nous traitons avec vos managers de proximité
Nos parcours managériaux sur mesure préparent vos managers à relayer un arbitrage incomplet sans perdre leur crédit. Ils apprennent à annoncer une décision avec son périmètre et sa date de révision, à distinguer une urgence réelle d’une urgence fabriquée, et à renvoyer vers votre direction les questions qui ne relèvent pas de leur mandat.
Nos communautés de managers prolongent ce travail dans la durée en donnant à vos managers un lieu où confronter leurs arbitrages entre pairs. Nos programmes de développement des potentiels préparent vos futurs responsables avant leur prise de poste, pour éviter qu’ils découvrent la zone grise de votre organisation le jour de leur nomination.
Nos conférences et nos journées inspirantes servent enfin d’amorce quand votre entreprise doit installer un vocabulaire commun avant d’entrer dans le détail des arbitrages. Nous les construisons sur votre situation réelle plutôt que sur un contenu générique, et nous vous disons quand ce format ne suffira pas. Si vous souhaitez examiner votre cas, la conversation commence ici.
La tolérance à l’incertitude et la part qui reste entre vos mains
Les chiffres de ce début d’année dessinent tous la même scène : une inquiétude qui monte sur l’extérieur, des obstacles opérationnels qui persistent, et un climat des affaires sous sa moyenne de longue période. Aucune de ces trois lignes ne se corrige depuis votre bureau.
La part qui vous revient tient dans la liste de vos décisions gelées, dans la date donnée à celles qui restent ouvertes, et dans le nombre de versions d’une même règle qui circulent entre vos services. Ces trois éléments se comptent, se publient et se corrigent en quelques semaines.
Travaillez-les avant d’envoyer votre direction générale s’entraîner à supporter le monde. L’exercice est moins spectaculaire qu’une journée sur la géopolitique, et il rend à vos dirigeants quelque chose qu’aucune conférence ne leur donnera, du temps d’attention disponible pour les sujets qu’ils subissent vraiment.
Vos managers de proximité y gagnent de leur côté le droit de relayer un arbitrage sans craindre de le voir annulé le mois suivant. Vos équipes y gagnent une règle unique par sujet. Vous y gagnez un budget de formation qui porte sur ce que vos managers apprennent réellement, puisqu’il cesse de compenser ce que votre direction n’a pas écrit.
Commencez donc par compter vos décisions rouvertes avant de commander quoi que ce soit. La tolérance à l’incertitude de vos dirigeants grandit d’abord de tout ce que votre organisation cesse de leur ajouter.
Questions fréquentes sur la tolérance à l’incertitude
Comment mesurer l’incertitude interne de mon entreprise ?
Comptez deux choses sur les douze derniers mois : le nombre de décisions rouvertes après diffusion, et le nombre de versions différentes d’une même règle selon vos services. Ces deux relevés se font en quelques entretiens et donnent une mesure plus utile qu’un baromètre d’engagement.
Faut-il former les dirigeants ou les managers en priorité ?
Traitez d’abord l’étage qui produit l’incertitude. Si vos arbitrages se rouvrent souvent, commencez par la direction générale. S’ils tiennent mais se déforment en descendant, investissez sur vos managers. La tolérance à l’incertitude des équipes dépend surtout de la stabilité de ce que vous leur transmettez.
Quelle différence entre incertitude et risque pour un dirigeant ?
Un risque se chiffre, se couvre et s’assure, parce que ses issues possibles sont connues. Une incertitude laisse les issues elles-mêmes inconnues, donc elle se traite par des principes de décision stables plutôt que par des probabilités. Cette distinction change le type de dispositif à acheter.
Combien de temps faut-il pour réduire l’incertitude interne ?
La publication d’une liste de décisions gelées et des dates d’arbitrage restantes se fait en quelques semaines. La stabilisation des règles entre services demande un trimestre environ. Le relais fiable par les managers de proximité se construit sur six à douze mois, selon la taille de votre organisation.
