Stagility : et si le vrai défi managérial n’était plus l’agilité, mais la capacité à tenir ?

Vous avez probablement raté la naissance d’un mot. Il s’appelle stagility, traduit en français par stagilité. Contraction de stability et agility, et il est sorti officiellement du laboratoire Deloitte en mars 2025 dans son rapport Global Human Capital Trends. Vous allez me dire que le monde du management n’avait pas besoin d’un nouveau mot-valise, après VUCA, BANI, agilité, résilience, antifragilité, hybridation. Vous avez raison. Sauf que celui-ci pointe quelque chose de précis et que ce quelque chose ressemble étrangement à ce que vos managers vous disent depuis trois ans sans que vous n’arriviez à le formuler.

Le constat de Deloitte tient en deux chiffres. 75 % des collaborateurs interrogés dans 93 pays espèrent davantage de stabilité au travail dans le futur. En face, seulement 19 % des dirigeants pensent que les modèles traditionnels de travail sont les mieux adaptés pour créer de la valeur, et 85 % d’entre eux affirment qu’il faut créer des modes d’organisation plus agiles pour s’adapter rapidement au marché. Vous avez deux populations qui regardent dans des directions opposées. Les dirigeants accélèrent. Les collaborateurs freinent. Et au milieu, vos managers tentent de tenir la barre.

Ajoutez à cela qu’un collaborateur moyen subit aujourd’hui 10 changements organisationnels planifiés par an, contre 2 en 2016 selon la Harvard Business Review. Que les deux tiers des travailleurs dans le monde se déclarent dépassés par la vitesse à laquelle le travail change. Et que 49 % craignent que cette vitesse ne les laisse sur le bord de la route avec des compétences obsolètes. La stagility n’est pas un concept de plus. C’est l’aveu, enfin formulé, que l’agilité poussée à son extrême a fini par produire l’inverse de ce qu’elle promettait.

L’agilité comme idéologie

Pendant quinze ans, l’agilité a été vendue comme la réponse universelle à tous les problèmes de management. Squads, sprints, méthodes scrum, organisations apprenantes, structures plates, holacratie, entreprises libérées. Si votre entreprise ralentit, c’est qu’elle n’est pas assez agile. Si vos collaborateurs se plaignent, c’est qu’ils résistent au changement. Si vos managers craquent, c’est qu’ils n’ont pas encore lâché leurs réflexes hiérarchiques.

Cette grille de lecture a fait beaucoup de bien à beaucoup d’entreprises. Elle a aussi fait beaucoup de dégâts dans celles qui l’ont appliquée comme une religion. Parce qu’à force de tout flexibiliser, on a fini par flexibiliser les choses qui n’auraient jamais dû l’être. Le sens. Les rôles. Les rituels. La confiance. Le temps long.

Quand l’agilité devient un alibi

L’agilité a parfois servi de mot de passe pour faire accepter des transformations qui n’avaient rien à voir avec elle. Réduction d’effectifs. Suppression de niveaux hiérarchiques sans repenser la décision. Mise en concurrence interne déguisée en autonomie. Suppression du bureau au nom du flex office. Reclassement permanent sans plan de carrière. Toutes ces décisions ont été emballées dans le même packaging séduisant : nous devenons agiles, donc nous changeons, donc vous changez aussi.

Le problème est que vos collaborateurs ont vu le tour de passe-passe. Ils ont compris que derrière les ateliers post-it et les noms de salles de réunion en mode Silicon Valley, il y avait souvent une équation simple : faire plus avec moins, plus vite. Et qu’ils étaient le moins.

Le coût caché de l’instabilité permanente

L’instabilité permanente a un coût que peu de directions financières ont mesuré. Selon le rapport Deloitte, près de la moitié des actifs interrogés dans 31 pays envisageaient de quitter leur emploi en 2024. 71 % des collaborateurs réalisent des tâches qui ne figurent pas dans leur fiche de poste. 81 % des dirigeants reconnaissent que le travail s’effectue de plus en plus en transverse, à travers les frontières fonctionnelles. Cette élasticité a un prix : la fatigue, la perte de repères, et au bout du chemin, le départ ou le désengagement silencieux.

Le quiet quitting dont tout le monde a parlé en 2022 et 2023 n’était pas une rébellion générationnelle. C’était une réponse rationnelle à une demande déraisonnable. On a demandé aux collaborateurs de tout flexibiliser sans rien stabiliser en retour. Ils ont répondu en stabilisant leur engagement à la baisse.

La stagility, une lecture qui prend l’humain au sérieux

Ce que propose la stagility, ou stagilité, donc, n’est pas un nouveau modèle managérial. C’est une grille de lecture qui prend acte d’une vérité simple : les humains ont besoin de points fixes pour pouvoir bouger. Un alpiniste a besoin d’un piton pour franchir une paroi. Un trapéziste a besoin d’un filet pour faire le saut périlleux. Un collaborateur a besoin d’ancres pour se permettre d’innover, de prendre des risques, de se réinventer. Sans ces ancres, il ne devient pas plus agile. Il devient plus prudent.

Deloitte parle d’anchors, d’ancrages. La stagility consiste à identifier ce qui doit rester stable pour que le reste puisse bouger. Pas à choisir entre stabilité et agilité, mais à articuler les deux dans une logique « ET » plutôt qu’une logique « OU ».

Trois ancrages à reconstruire

Le rapport identifie trois zones d’instabilité qu’il faut traiter en parallèle :

1. L’ancrage du travail. Les fiches de poste statiques ne fonctionnent plus quand 71 % des collaborateurs travaillent en dehors de leur scope théorique. Mais l’absence totale de cadre ne fonctionne pas non plus. Il faut redéfinir le travail autour des résultats attendus plutôt qu’autour des tâches, et autour des compétences mobilisées plutôt qu’autour du diplôme.
2. L’ancrage de l’organisation. Les structures hardwired, comme dit Deloitte, créaient une stabilité par les organigrammes. Les structures softwired la créent par la clarté de la mission, des priorités stratégiques et des résultats attendus. Le collaborateur doit savoir pourquoi il est là, pas seulement où il est dans la pyramide.
3. L’ancrage du collaborateur. Le job, le titre, le grade, le plan de carrière linéaire ont longtemps été les sources d’identité professionnelle. Ces ancrages s’effritent. Il faut leur substituer des ancrages plus profonds : les compétences, les appétences, les valeurs, la communauté de travail, le sens.

L’écart entre savoir et faire

Voici la statistique qui devrait vous faire réfléchir si vous êtes dirigeant ou DRH. 72 % des organisations interrogées par Deloitte reconnaissent l’importance d’équilibrer agilité et stabilité. Seulement 39 % font effectivement quelque chose de tangible à ce sujet. L’écart entre la prise de conscience et le passage à l’action est presque du simple au double.

Pourquoi ? Parce que reconnaître la nécessité d’un équilibre est facile. C’est une formule qui passe bien en comité de direction. Construire concrètement cet équilibre est nettement plus inconfortable. Cela suppose d’accepter que toutes les décisions précédentes prises au nom de l’agilité n’étaient pas forcément les bonnes, et qu’il faut désormais ajouter de la stabilité là où on l’avait retirée. Personne n’aime revenir sur ses propres décisions.

Pourquoi vos managers sont les premiers concernés

Les dirigeants pensent stratégie. Les collaborateurs pensent quotidien. Les managers, eux, pensent les deux en même temps et se prennent toutes les contradictions en pleine figure. La stagility n’est pas un sujet RH ni un sujet stratégique. C’est un sujet managérial, parce que c’est au niveau du manager que se fabrique concrètement l’arbitrage entre stabilité et agilité.

Quand votre direction lance un nouveau projet de transformation tous les six mois, ce n’est pas elle qui doit expliquer à l’équipe que la priorité a encore changé. C’est votre manager. Quand le télétravail est négocié, dénégocié, renégocié, ce n’est pas la DRH qui gère la frustration au jour le jour. C’est votre manager. Quand un collaborateur se sent perdu entre l’ancien organigramme et le nouveau, ce n’est pas le COMEX qui le rassure. C’est votre manager.

Le manager comme ancrage humain

Dans une organisation qui change vite, le manager devient lui-même un ancrage. Pas par sa position hiérarchique, qui peut changer demain. Pas par sa fiche de poste, qui n’existe parfois plus. Mais par sa stabilité relationnelle, sa cohérence dans le temps, sa capacité à dire les mêmes choses la semaine prochaine que cette semaine. C’est une responsabilité énorme et personne ne le forme à cela.

J’ai vu des managers s’effondrer parce qu’ils étaient devenus, sans qu’on leur dise, le seul point fixe de leurs équipes. Pas par excès de pouvoir. Par défaut d’ancrage ailleurs. Quand tout bouge dans l’entreprise, le manager direct devient le dernier repère stable. Et si lui aussi vacille, l’équipe entière vacille.

Ce que les managers devraient stabiliser

Voici ce qu’un manager doit pouvoir stabiliser, quoi qu’il arrive ailleurs dans l’organisation :

1. Les rituels d’équipe. Le point hebdo, le point individuel, le rétro mensuel. Ces moments doivent exister, à heure fixe, avec un format prévisible. C’est la respiration de l’équipe.
2. Les règles du jeu. Comment on prend une décision, comment on désaccord, comment on remonte une difficulté, comment on reconnaît une réussite. Ces règles doivent être explicites et tenir dans la durée.
3. Le cap. Qu’est-ce qu’on essaie de faire ensemble cette année ? Quelle valeur on apporte à qui ? Cette boussole doit rester lisible même quand les priorités opérationnelles bougent.
4. La parole donnée. Si vous avez promis quelque chose à un collaborateur, vous le tenez. Sinon, votre crédibilité de manager se dégrade plus vite que n’importe quel KPI.
5. La présence. Pas physique nécessairement, mais relationnelle. Être joignable, répondre, prendre des nouvelles, s’intéresser à autre chose qu’au reporting.

Si ces cinq éléments sont stables, le reste peut bouger. Si l’un de ces cinq éléments vacille, l’équipe entre en mode protection.

Stagility et management régénératif : la même famille de pensée

Ce que Deloitte appelle stagility recoupe largement ce que je défends depuis plusieurs années sous le nom de management régénératif. L’idée centrale est la même : sortir d’un management extractif qui consomme les ressources humaines comme s’il s’agissait de matières premières, et entrer dans un management qui crée plus de valeur qu’il n’en consomme, pour le collaborateur comme pour l’entreprise.

Le management extractif est l’enfant naturel d’une certaine vision de l’agilité. On extrait de la productivité, de la flexibilité, de la disponibilité, de la mobilité, de l’engagement. Quand le collaborateur est vidé, on le remplace. Le management régénératif inverse la logique : on construit les conditions pour que le collaborateur reparte de chez vous avec plus de compétences, plus de relations, plus de confiance, plus de capacité d’agir qu’à son arrivée.

La contribution nette positive comme boussole

Dans le management régénératif, je propose un indicateur que j’appelle la contribution nette positive. À la fin de l’année, ce que l’entreprise a apporté au collaborateur doit être au moins équivalent à ce qu’elle lui a demandé. Salaire, formation, expérience, réseau, sens, qualité de vie, autonomie, opportunités. Si la balance est négative année après année, vous avez un management extractif, peu importe les valeurs affichées sur votre site.

La stagility est une condition opérationnelle de cette contribution nette positive. Sans ancrages stables, le collaborateur ne peut pas capitaliser sur ce qu’il vit dans l’entreprise. Tout est mouvant, donc rien ne reste, donc rien ne s’accumule. La stabilité n’est pas le contraire du mouvement, c’est ce qui permet au mouvement de produire de la valeur durable plutôt que de l’agitation.

Le donut managérial appliqué à la stagility

Le donut managérial que je développe à partir de la doughnut economics de Kate Raworth s’applique parfaitement à la question de la stagility. Vous avez deux frontières à respecter. À l’intérieur du donut, le plancher des fondamentaux managériaux : sécurité psychologique, clarté du rôle, reconnaissance, sens, accompagnement. Si vous descendez en dessous, vous fragilisez vos collaborateurs. À l’extérieur du donut, le plafond des contraintes organisationnelles : surcharge, hyper-contrôle, micro-management, pression permanente. Si vous le dépassez, vous brûlez vos collaborateurs.

L’espace habitable, où l’humain peut se développer et l’organisation peut performer, se situe entre ces deux limites. La stagility consiste à maintenir cet espace habitable même quand tout autour bouge vite. Les ancrages dont parle Deloitte sont précisément les leviers qui définissent le plancher du donut. Sans eux, vous tombez dans la zone d’effondrement.

Cinq erreurs à éviter quand vous voulez mettre la stagility en pratique

J’ai vu suffisamment d’entreprises se planter sur ce sujet pour vous épargner quelques détours. Voici les cinq pièges les plus fréquents.

1. Confondre stagility et conservatisme

La stagility n’est pas un retour aux organigrammes des années 1990. Si vous utilisez le concept pour justifier le maintien de pratiques managériales obsolètes, vous passez à côté. La stabilité dont parle Deloitte n’est pas la stabilité des structures, c’est la stabilité des repères humains. Vous pouvez avoir une organisation très souple et des managers très stables. Vous pouvez avoir un organigramme rigide et un management complètement chaotique. Ces deux dimensions sont indépendantes.

2. Stabiliser les mauvaises choses

Certaines entreprises stabilisent ce qui devrait bouger et flexibilisent ce qui devrait rester stable. Elles maintiennent des fiches de poste préhistoriques avec des intitulés que personne ne comprend, mais elles changent de directeur tous les dix-huit mois. Elles gardent un système de notation annuelle dont personne ne veut, mais elles redessinent l’organigramme tous les trimestres. La stagility est un travail d’identification : qu’est-ce qui doit absolument tenir, qu’est-ce qui peut bouger ?

3. Communiquer sur la stagility sans rien changer

C’est le piège classique des concepts à la mode. Vous mettez le mot dans votre rapport RSE et dans le discours de vos vœux, et vous ne faites rien. Les collaborateurs sentent immédiatement le décalage entre le discours et l’expérience réelle. Pire, ils enregistrent que vous reconnaissez le problème sans avoir l’intention de le résoudre. La stagility est un travail concret, pas un slogan.

4. Penser que c’est uniquement un sujet RH

La fonction RH peut piloter une partie du chantier, mais la stagility se joue dans le quotidien managérial. Si votre COMEX continue d’annoncer des transformations en cascade sans cadrage, si vos directeurs métier changent de cap tous les semestres, si votre dirigeant impose des urgences permanentes, la fonction RH peut ouvrir tous les chantiers qu’elle veut, le réel restera instable. La stagility est un sujet de gouvernance avant d’être un sujet RH.

5. Oublier les managers eux-mêmes

C’est l’erreur la plus fréquente et la plus coûteuse. On parle des collaborateurs qui ont besoin de stabilité. On parle des dirigeants qui ont besoin d’agilité. On oublie les managers, qui ont besoin des deux. Si vous ne fournissez pas à vos managers leurs propres ancrages, ils ne peuvent pas être les ancrages de leurs équipes. Cela passe par une communauté managériale qui leur permet de partager ce qui coince, par un parcours de développement qui leur donne des outils, et par une parole d’entreprise qui ne les contredit pas en permanence.

Comment passer du concept à la pratique

Vous avez compris l’enjeu, vous voulez avancer concrètement. Voici une démarche en quatre temps que j’utilise avec les entreprises que nous accompagnons.

Temps 1 : la cartographie des ancrages

Faites le diagnostic de ce qui est stable et de ce qui est instable dans votre organisation, sans complaisance. Posez la question à vos managers et à vos collaborateurs séparément. Vous serez probablement surpris des écarts. Ce qui paraît stable au COMEX peut être perçu comme totalement chaotique sur le terrain. La cartographie doit couvrir le travail (les fiches de poste, les rituels, les processus), l’organisation (les rôles, les structures, les règles de décision) et le collaborateur (les parcours, la reconnaissance, le sens).

Temps 2 : l’identification des points de bascule

Tout n’a pas la même importance. Certains éléments d’instabilité sont mineurs et peuvent être tolérés. D’autres sont des points de bascule, c’est-à-dire des éléments dont l’instabilité produit des dégâts disproportionnés. La fréquence de changement de patron direct est un point de bascule. La cohérence des messages entre la direction et le terrain est un point de bascule. La parole donnée et tenue par le management est un point de bascule. Identifiez vos trois ou quatre points de bascule et concentrez votre énergie dessus.

Temps 3 : la reconstruction des ancrages

Une fois les points de bascule identifiés, vous reconstruisez les ancrages qui font défaut. Cela peut prendre plusieurs formes :

1. Des rituels managériaux explicites et tenus dans la durée. Une charte du manager qui dit ce que vos collaborateurs peuvent attendre quoi qu’il arrive.
2. Une grille de compétences et d’appétences qui remplace la fiche de poste statique. Le collaborateur sait ce qu’il apporte, pas seulement ce qu’il fait.
3. Une cadence stratégique stable. Si vous changez vos priorités, vous le faites à des moments connus, pas à chaque comité.
4. Un parcours de développement managérial structuré. Vos managers savent ce qu’on attend d’eux et comment ils peuvent progresser.
5. Une communauté managériale qui se réunit régulièrement, pas seulement quand il y a une crise.

Temps 4 : la mesure de l’impact

Mesurez. Pas pour faire un dashboard de plus, mais pour vérifier que ce que vous mettez en place produit l’effet attendu. Les indicateurs pertinents ne sont pas tous quantitatifs. La fluidité de la communication entre niveaux hiérarchiques est un indicateur. La capacité d’une équipe à absorber un changement sans entrer en crise est un indicateur. Le nombre de managers qui osent dire « je ne sais pas » sans craindre pour leur poste est un indicateur. La stagility se voit dans la qualité des relations autant que dans les chiffres de turnover.

Ce que la stagility change pour le métier de manager

Si je devais résumer ce que la stagility change pour le métier de manager en une phrase, je dirais ceci : le manager n’est plus celui qui pousse au changement, c’est celui qui rend le changement vivable. Cela change presque tout dans la définition du rôle.

Le manager des années 1990 était un contrôleur. Le manager des années 2000 est devenu un coach. Le manager des années 2010 a été poussé à devenir un leader inspirant. Le manager des années 2020 est sommé d’être un facilitateur agile. Le manager de la stagility est un architecte de stabilité dans un monde mouvant. Il maintient le cadre pendant que tout bouge, plutôt qu’il ne provoque le mouvement pendant que tout est stable.

De nouvelles compétences à développer

Cela suppose des compétences qui n’étaient pas spontanément valorisées dans les modèles précédents :

1. La constance. Ne pas changer d’avis selon l’humeur, le dernier livre lu, ou le dernier séminaire de codir. Tenir une ligne dans la durée.
2. La capacité à protéger. Filtrer ce qui doit remonter à l’équipe et ce qui peut rester au niveau managérial. Tout n’a pas à arriver brut sur le bureau de chaque collaborateur.
3. L’ancrage personnel. Un manager qui n’est pas lui-même ancré ne peut pas être ancrage pour les autres. Cela suppose un travail sur soi, du recul, parfois de l’accompagnement.
4. La pédagogie du sens. Expliquer pourquoi tel changement, comment il s’inscrit dans une logique plus large, ce qu’il préserve et ce qu’il fait évoluer. Sans ce travail, le changement est vécu comme arbitraire.
5. La capacité à dire non aux injonctions paradoxales. Quand la hiérarchie demande à la fois d’accélérer la livraison et d’améliorer la qualité, sans donner les moyens des deux, le manager doit savoir dire que ce n’est pas tenable et négocier l’arbitrage.

Une formation à repenser

Si vos parcours de formation managériale n’intègrent pas ces dimensions, ils sont en retard. La plupart des programmes que je vois encore en 2026 forment au management agile comme si nous étions en 2015. Sprints, kanban, méthodes scrum, leadership transformationnel. Tout cela reste utile mais ne suffit pas. Il manque la dimension de stabilité, de constance, de protection, de cadre tenu. C’est cette dimension que nous intégrons dans les parcours managériaux que nous construisons chez Glukoze, parce qu’elle correspond à ce que vivent réellement les managers que nous accompagnons.

La stagility comme avantage compétitif

Je termine par un argument que les directions financières comprendront. Les entreprises qui maîtrisent la stagility ont un avantage compétitif structurel sur les entreprises qui n’oscillent qu’entre la rigidité et le chaos. Elles attirent mieux, elles fidélisent mieux, elles innovent mieux, elles encaissent mieux les chocs. Pas parce qu’elles sont plus agiles, mais parce qu’elles sont les deux à la fois.

Pensez à Decathlon, dont j’ai analysé le modèle managérial. L’entreprise change ses gammes, ses magasins, ses marques, ses outils en permanence. Mais ce qui ne change pas est l’ancrage managérial : la responsabilisation, la confiance, le terrain, les valeurs. C’est précisément cette stabilité culturelle qui permet la flexibilité opérationnelle. Sans la première, la seconde produirait du chaos. Avec la première, elle produit de la performance.

La même logique vaut pour des entreprises de toutes tailles. Une PME qui tient ses promesses managériales sur dix ans bat une grande entreprise qui change de discours tous les six mois, même si la grande entreprise paye mieux à court terme. Parce que les talents qui comptent vraiment finissent par chercher l’ancrage. Et qu’ils le trouvent là où on l’a construit, pas là où on a multiplié les transformations.

En conclusion

La stagility n’est pas un nouveau jouet conceptuel que vous pouvez ranger sur l’étagère à côté des précédents. C’est une invitation à arrêter de croire qu’agilité et stabilité s’opposent, et à comprendre qu’elles se nourrissent l’une l’autre quand on sait articuler les bons ancrages. C’est aussi un rappel qui devrait vous être familier si vous lisez ce blog : la qualité de l’expérience managériale est la première condition de la performance organisationnelle.

Vos collaborateurs ne demandent pas que rien ne change. Ils demandent que ce qui change soit accompagné, expliqué, et porté par un management lui-même ancré. Vos managers ne refusent pas la transformation. Ils refusent d’être seuls à porter les contradictions de la transformation. Vos dirigeants ne se trompent pas en cherchant l’agilité. Ils se trompent quand ils oublient que l’agilité sans stabilité produit de la fatigue, pas de la performance.

Si la lecture de cet article résonne avec une situation que vous vivez actuellement dans votre organisation, parlons-en. Nous accompagnons depuis 2006 des entreprises de toutes tailles dans la construction de pratiques managériales qui tiennent dans la durée tout en permettant le mouvement. Pas en vendant un modèle préfabriqué. En co-construisant ce qui doit tenir et ce qui doit bouger, à partir de votre culture, vos valeurs et vos enjeux. C’est ce que nous appelons un parcours managérial sur mesure, et c’est probablement l’investissement managérial le plus rentable que vous puissiez faire en 2026.