La plupart des entreprises françaises abordent la directive 2023/970 comme un chantier RH. Elles structurent leurs grilles salariales, forment leurs managers, préparent leurs reportings. Elles font ce qu’il faut pour être conformes. Mais elles passent à coté d’une chance de développer une culture de la transparence.
C’est précisément ce que Buffer n’a pas fait.
Depuis 2013, Buffer partage ouvertement ses finances et les salaires de son équipe, parmi de nombreux autres indicateurs. « Nous partageons ouvertement parce que nous croyons au pouvoir de la transparence pour construire la confiance, nous tenir à un niveau d’exigence élevé, et faire avancer notre secteur. » Buffer
La transparence salariale chez Buffer n’est pas un projet. C’est une conséquence. La conséquence logique d’une valeur affirmée dès la création de l’entreprise : la transparence par défaut. Tout est transparent sauf s’il y a une très bonne raison que ce ne soit pas le cas.
Ce que Buffer a compris, et que la directive ne peut pas imposer, c’est que la transparence salariale n’est pas une destination. C’est un point de départ. Le point de départ d’une culture organisationnelle dans laquelle la confiance est le mode de fonctionnement normal, pas l’exception.
Cet article explore ce que ça signifie concrètement, pourquoi c’est difficile, et comment les organisations peuvent construire cette culture à partir du chantier que la directive les oblige à ouvrir.
Ce que Buffer a rendu transparent : bien plus que les salaires
Avant d’entrer dans la méthode, il faut comprendre l’ampleur de ce que Buffer a choisi de rendre public. Buffer dispose d’une page intitulée « Open », dédiée à tout ce qu’il a rendu transparent, accessible à n’importe qui dans le monde. Buffer
On y trouve le nombre d’utilisateurs mensuels, les revenus mensuels et annuels en temps réel, le revenu moyen par utilisateur, les parts des actionnaires et la participation des salariés, les salaires déterminés par le poste et le coût de la vie du pays de résidence, le nombre de collaborateurs en congé, la roadmap de développement produit, le nombre d’inscriptions, les données d’expérience client, les détails du financement en capital-risque, et même leurs lectures. Et si vous êtes client, la façon dont chaque centime de votre abonnement est dépensé.
Ce niveau de transparence va très loin au-delà de ce que la directive 2023/970 demande. Mais il illustre une logique que Leo Widrich, cofondateur de Buffer, résume ainsi : aller à mi-chemin peut être dangereux. « Si vous y allez seulement en partie, cela laisse encore la porte ouverte à la méfiance et à un environnement toxique. Certains se demanderaient : pourquoi est-ce que tout n’est pas transparent ? »
Cette logique est contre-intuitive mais cohérente. Plus vous donnez de transparence, plus vous créez la demande de transparence. La transparence partielle génère de la méfiance sur les zones d’ombre. La transparence totale supprime les zones d’ombre.
Cela ne signifie pas que toutes les organisations doivent publier leurs salaires individuels sur leur site web. Cela signifie que la question « jusqu’où allons-nous ? » mérite d’être posée délibérément, en cohérence avec les valeurs de l’organisation, plutôt que de se répondre par défaut avec « le minimum légal ».
Pourquoi la transparence salariale seule ne suffit pas
Comme le dit Leo Widrich : « Parfois, des gens nous voient et disent : ‘Nous allons prendre cette transparence et l’appliquer à notre entreprise.’ Je pense que cela peut être dangereux et parfois mal avisé. » La bonne question n’est pas comment copier la transparence de Buffer. C’est : « Qui sommes-nous ? Que voulons-nous faire ? Quelles sont nos valeurs ? Qu’est-ce que nous voulons accomplir ? » Zapier
La transparence salariale déployée dans une organisation sans culture de confiance sous-jacente produit trois effets prévisibles et indésirables.
Le premier est la transparence traumatique. Les données publiées révèlent des incohérences que personne n’avait prévu d’exposer. Les tensions montent. La méfiance augmente plutôt que de diminuer.
Le deuxième est la transparence cosmétique. Les fourchettes publiées sont si larges qu’elles ne donnent aucune information réelle. Les critères affichés sont si vagues qu’ils ne permettent aucune comparaison. La lettre de la loi est respectée, l’esprit est contourné, et les collaborateurs le voient immédiatement.
Le troisième est la transparence sans suite. Les données sont publiées, les managers ne sont pas formés à les expliquer, les incohérences identifiées ne sont pas corrigées, et la « transparence » devient un irritant plutôt qu’un levier de confiance.
Ces trois écueils ont un point commun : la transparence salariale a été traitée comme un projet isolé plutôt que comme le point de départ d’une transformation culturelle. Pour éviter ces écueils, six conditions culturelles doivent être construites en parallèle.
Les six conditions d’une culture de la transparence
Condition 1 : des valeurs claires de transparence, pas des slogans
La première condition est d’avoir des valeurs de transparence réelles, documentées et vécues, pas simplement affichées sur un mur ou dans une présentation d’onboarding.
Les valeurs de Buffer sur la transparence salariale sont un modèle de précision : la transparence, pour partager ouvertement les salaires et créer de la confiance. La simplicité, pour maintenir une formule facile à comprendre que n’importe qui peut vérifier. L’équité, pour assurer que des personnes ayant le même rôle et le même niveau d’expérience soient payées de façon équitable. La générosité, pour payer au-dessus du marché et éviter les exceptions qui résultent de la négociation individuelle.
Ces quatre valeurs ne sont pas des principes généraux. Ce sont des engagements opérationnels précis sur lesquels Buffer peut être tenu responsable. Un collaborateur qui constate que sa rémunération n’est pas cohérente avec ces valeurs dispose d’une base factuelle pour en parler. C’est précisément l’objectif.
La leçon de Buffer sur ce point est claire : « Une politique de transparence seule créera presque toujours le désastre. Il faut que la transparence soit en phase avec les valeurs existantes de l’organisation. Chez Buffer, elle est liée à une valeur de positivité, d’amélioration personnelle, d’écoute. Ces valeurs sont interconnectées avec la transparence. »
Pour une organisation française qui prépare sa conformité à la directive, la question concrète est : quelle est la valeur que la transparence salariale vient soutenir dans notre culture ? Equité ? Confiance ? Mérite ? Si la réponse est vague, la transparence salariale le sera aussi.
Condition 2 : combattre l’harmonie artificielle
La deuxième condition est peut-être la plus difficile à créer, et la moins discutée dans les préparations à la directive. C’est la capacité organisationnelle à avoir des conflits réels, constructifs et productifs, plutôt que des conflits enfouis sous une façade de consensus.
Tout formateur ou conférencier connaît cette situation : après une intervention apparemment réussie, des retours très positifs en face à face, et puis le lendemain un appel du manager qui rapporte des retours beaucoup moins favorables. Ce qui s’est passé dans la salle est de l’harmonie artificielle. Les participants n’ont pas dit ce qu’ils pensaient réellement parce que le cadre ne le permettait pas.
Cette absence de conflit n’est pas le signe d’un groupe uni. C’est le signe que les conflits essentiels n’ont pas lieu, ce qui produit des équipes désengagées et des conversations honnêtes qui se déroulent en secret ou pas du tout.
Patrick Lencioni, dans son livre « Les cinq dysfonctionnements d’une équipe », a documenté ce mécanisme avec précision. Les dysfonctionnements s’enchaînent depuis la base : l’absence de confiance produit la peur du conflit, qui produit le manque d’engagement, qui produit l’évitement de la responsabilité, qui produit l’inattention aux résultats. La transparence salariale déployée dans une organisation qui souffre du premier dysfonctionnement — l’absence de confiance — va directement alimenter le deuxième : la peur du conflit sur les salaires.
Pour combattre cette harmonie artificielle, Buffer utilise six exercices concrets.
Exercice 1 : les histoires personnelles. Chaque collaborateur partage des détails non confidentiels de sa vie personnelle avec ses collègues. Pour une équipe à distance, un système de binômes aléatoires permet des conversations sur le travail et la vie. Les retraites annuelles y contribuent aussi. L’objectif n’est pas l’intimité forcée. C’est de créer la connaissance mutuelle qui rend la confiance possible.
Exercice 2 : le profilage comportemental. Buffer utilise des outils comme le MBTI ou le DiSC pour que chaque collaborateur comprenne ses propres forces, craintes et préférences, et celles de ses collègues. Lors d’un séminaire à Madrid, l’équipe a affiché les types de personnalité de chacun sur une grande affiche et partagé un document numérique pour permettre à chacun de lire la description de ceux avec qui il travaille étroitement. L’objectif est de normaliser les différences plutôt que de les ignorer.
Exercice 3 : le profilage des conflits. Chaque collaborateur partage ses habitudes et préférences en matière de conflit. Certains préfèrent les désaccords par écrit pour avoir le temps de choisir leurs mots. D’autres préfèrent les conversations vidéo pour observer le langage corporel. Buffer a ajouté un champ dans les profils Slack pour que chacun puisse indiquer ses préférences, afin qu’un collègue puisse en tenir compte.
Exercice 4 : la normalisation des conflits. À partir des personnalités et préférences exprimées, l’équipe construit une « constitution du conflit » : un ensemble de normes documentées et régulièrement revues sur la façon dont les désaccords sont gérés. Plusieurs équipes produit et ingénierie de Buffer ont créé leur propre version de ce document.
Exercice 5 : la détection des conflits. Une personne assume le rôle de déterrer doucement les conflits enfouis par des questions intentionnelles. Il peut s’agir du chef d’équipe, d’un collaborateur élu ou d’un rôle tournant. L’objectif est de créer un mécanisme structurel pour que les tensions qui ne s’expriment pas spontanément aient un espace pour le faire.
Exercice 6 : la permission en temps réel. Un rappel régulier, lors des réunions, que le conflit sain est important, nécessaire et précieux, même s’il est inconfortable. Cette personne peut même occasionnellement interrompre un conflit actif pour souligner ce point et encourager la discussion. L’objectif est de créer une permission culturelle explicite pour le désaccord, pas seulement une tolérance implicite.
Ces six exercices ne sont pas des techniques de team building. Ils sont des mécanismes structurels qui rendent la confiance possible dans une organisation. Et sans confiance, la transparence salariale ne produit pas de l’équité. Elle produit de la méfiance documentée.
Condition 3 : une culture de l’échec assumé
Le meilleur moyen de tuer la transparence dans l’œuf est de ne pas accepter les échecs et les erreurs. La logique est simple : dans une culture où l’on n’échoue pas, quelqu’un qui vit un échec ne va pas le partager. Il va le minimiser, le cacher, ou en attribuer la responsabilité à quelqu’un d’autre. La transparence salariale, qui expose inévitablement des incohérences et des erreurs passées, est incompatible avec une culture de l’échec honteux.
Buffer a choisi l’approche inverse. Les équipes portent leurs échecs comme les galons d’un général. Deux exemples documentés publiquement illustrent cette philosophie.
Le premier est le jour où Buffer a été piraté. Après une cyberattaque qui a conduit à l’envoi massif de spam depuis les comptes des utilisateurs, Buffer a reconnu publiquement son erreur : le stockage de données sensibles et de tokens d’accès non chiffrés, et l’absence d’authentification à deux facteurs. Cet incident a été documenté en détail sur le blog, avec les mesures correctives prises. Le résultat : non pas une perte de confiance des utilisateurs, mais un renforcement de cette confiance, précisément parce que la transparence sur l’erreur avait été totale.
Le deuxième est le jour où Buffer s’est trompé dans ses prévisions financières et a dû licencier. Une erreur grave dans les calculs comptables et les prévisions financières a contraint l’équipe à réduire les dépenses et à prendre la décision douloureuse de licencier 10 membres de l’équipe sur 30. Buffer Cette décision a été documentée publiquement, avec les erreurs de raisonnement qui l’avaient rendue nécessaire. Là encore, la transparence totale sur une situation douloureuse a renforcé la crédibilité de Buffer plutôt qu’elle ne l’a entamée.
Ces deux cas illustrent un principe contre-intuitif : la transparence sur les échecs crée davantage de confiance que la communication sur les succès. Parce qu’elle démontre que l’organisation ne gère pas son image. Elle gère sa réalité.
Pour une organisation qui prépare sa conformité à la directive, cette condition a une implication directe : si les erreurs salariales du passé, les incohérences accumulées, les écarts femmes-hommes non corrigés, ne peuvent pas être nommés et assumés publiquement, la transparence salariale va être vécu comme une exposition forcée plutôt qu’un choix assumé. Et une exposition forcée ne crée pas de la confiance.
Condition 4 : des processus de consultation interne réels
La quatrième condition est de créer des mécanismes qui permettent à tous les niveaux de l’organisation de contribuer aux décisions importantes, pas seulement de les recevoir.
Buffer a mis en place plusieurs dispositifs concrets. Des réunions hebdomadaires ou bihebdomadaires pour informer les collaborateurs des actualités de l’entreprise et recueillir leurs commentaires. Des réunions trimestrielles « All Hands » où tous les collaborateurs se réunissent pour discuter de la stratégie, poser des questions et célébrer les succès. Des enquêtes et sondages réguliers sur la satisfaction au travail, l’équilibre vie professionnelle-vie privée et la culture d’entreprise, dont les résultats sont partagés avec tous les collaborateurs. Des processus de décision participatifs sur les sujets importants, avec des outils de sondage et des forums de discussion.
La leçon de Buffer sur ce point est honnête : « Il s’agit d’une entreprise de l’internet hyper-connectée et les outils utilisés ne fonctionnent pas dans toutes les entreprises. » Cette honnêteté est elle-même un signe de culture de la transparence. L’objectif n’est pas de copier les outils de Buffer. C’est de créer les conditions dans lesquelles les collaborateurs se sentent réellement entendus avant que les décisions importantes soient prises, pas seulement informés après.
Pour la transparence salariale, cette condition est particulièrement importante. Une politique salariale construite par la DRH et annoncée aux collaborateurs est très différente d’une politique salariale construite avec les représentants des collaborateurs et expliquée à chacun. La directive impose la deuxième approche pour les corrections d’écarts significatifs. La culture de la transparence la rend naturelle pour l’ensemble de la politique salariale.
Condition 5 : des attentes de communication explicites
La cinquième condition est moins évidente mais tout aussi structurante : définir explicitement comment et pourquoi les décisions sont prises et communiquées dans l’organisation.
Buffer est allé très loin sur ce point en créant un document complet sur les attentes de communication pour tous les membres de l’équipe. Ce document, tiré de leur wiki interne, précise par exemple la fréquence de vérification de chaque outil (Slack quotidien, email hebdomadaire), les délais de réponse attendus selon le type de message (répondre avant la fin de la journée si tagué dans un message privé, dans les deux jours pour les threads), la distinction entre communication synchrone pour les sujets urgents et asynchrone pour les sujets non urgents, et les conventions de chaque outil (privilégier les canaux publics sur Slack pour la transparence, utiliser les fils de discussion pour des réponses ciblées).
Ce niveau de précision peut sembler bureaucratique. Il est en réalité libérateur. Quand les règles de communication sont explicites, les collaborateurs n’ont pas à deviner ce qui est attendu d’eux. Les malentendus sur les délais, les attentes et les formats diminuent. Et la communication sur les sujets sensibles comme les salaires se déroule dans un cadre connu de tous.
Pour les organisations françaises, cette condition a une implication pratique immédiate : avant de déployer la transparence salariale, définir comment les informations salariales seront communiquées, par quel canal, dans quel délai, et par qui. Une annonce de transparence salariale faite par email un vendredi soir sans préparation des managers ne produit pas les mêmes effets qu’une communication structurée, anticipée, avec un dispositif de questions-réponses.
Condition 6 : valoriser et récompenser la transparence
La sixième condition est de faire de la transparence une valeur reconnue et récompensée dans les comportements quotidiens, pas seulement dans les discours de direction.
Buffer a inscrit sa démarche dans un mouvement progressif. D’abord les titres des salariés publiés, puis les statistiques de visite, puis les salaires. Une étape à la fois, en montrant aux collaborateurs que l’organisation allait dans le sens de l’histoire. Ce mouvement a ensuite inspiré d’autres organisations : Groove en 2013 a commencé à partager ses salaires, Baremetrics en 2014 ses revenus. La transparence s’est propagée comme un mouvement, pas comme une obligation.
Pour évaluer si la transparence est réellement vécue dans une organisation, plusieurs pratiques concrètes sont utiles. Demander à chaque collaborateur s’il juge vivre cette valeur, avec un exemple précis qui le démontre. Mener des sondages réguliers pour vérifier la clarté de la communication interne. Observer si les collaborateurs partagent ouvertement leurs idées, posent des questions sans crainte et sont réceptifs aux commentaires des autres. Utiliser lors des réunions l’outil de la « météo des valeurs » : demander à chacun comment il évalue la transparence dans l’équipe cette semaine, en choisissant entre orage, pluie, temps gris ou soleil. Enfantin peut-être, mais redoutablement efficace pour rendre visible ce qui reste habituellement invisible.
Pour récompenser la transparence, plusieurs approches sont envisageables, de la reconnaissance entre pairs au système de célébration collective. L’essentiel est d’éviter le piège de cette grande entreprise nationale française qui se targuait d’avoir économisé plusieurs centaines de millions d’euros grâce à la créativité de ses salariés, tout en les récompensant en téléviseurs. La reconnaissance doit être à la hauteur de la valeur créée. Et la transparence crée de la valeur.
De la conformité à la culture : la trajectoire
La directive 2023/970 oblige les organisations françaises à ouvrir un chantier. Ce chantier peut rester un chantier de conformité, fermé une fois les obligations remplies. Ou il peut devenir le point de départ d’une transformation culturelle plus profonde.
Comme le résume Buffer après plus d’une décennie d’expérience : « Nous avons choisi de créer un système où les conversations sur la rémunération peuvent se dérouler en public. Plutôt que les préoccupations salariales restent des conversations privées, nous nous efforçons d’opérer avec des pratiques et une culture où nous pouvons être impliqués dans ces discussions. Nous pouvons orienter ces conversations vers l’équité et le mérite, et si nous identifions un problème valide, nous pouvons faire un changement qui bénéficie à tous. » Ravio
« La transparence externe permet aux candidats potentiels de comprendre en profondeur notre système salarial. Cela signifie que les gens entrent dans notre processus de recrutement en connaissant des détails très précis sur notre façon de fonctionner. S’engager pleinement dans cette transparence externe nous soumet à un niveau d’exigence encore plus élevé en nous exposant au regard public sur notre approche des salaires. Tout cela crée davantage de confiance. » Buffer
Selon le rapport Deloitte Human Capital Trends 2024, 86 % des dirigeants affirment que plus l’organisation est transparente, plus la confiance des collaborateurs est grande. HeartCount Cette corrélation est mesurable. Elle est aussi conditionnelle : la transparence qui produit de la confiance est celle qui remplit les six conditions décrites dans cet article. La transparence qui ne les remplit pas produit l’effet inverse.
La transparence salariale est le point de départ le plus concret, le plus universel et le plus mesurable pour construire une culture de la transparence. Elle est concrète parce qu’elle porte sur un sujet que chaque collaborateur vit personnellement. Elle est universelle parce que la directive la rend inévitable pour toutes les organisations concernées. Elle est mesurable parce que ses effets sur l’engagement, la rétention et l’attractivité sont documentés.
Ce que Buffer a compris en 2013, c’est que cette concretude est une opportunité, pas une contrainte. Une organisation qui commence par les salaires et s’arrête là a fait le minimum. Une organisation qui commence par les salaires et s’en sert comme levier pour construire une culture de la confiance a fait quelque chose de durable.
La transparence génère de l’efficacité, parce que tout le monde sait ce qui se passe dans l’entreprise et peut contribuer là où c’est le plus pertinent. Elle génère de la loyauté, de la part des employés, des clients et des candidats potentiels, parce que l’honnêteté et l’information créent une relation qui les rend plus investis. Zapier
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Les articles de la série
Série 1 — Comprendre la directive
- Transparence salariale : le guide complet pour managers et RH en 2026
- Directive 2023/970 : ce qui change pour les DRH et managers en 2026
- 93,8 % des entreprises françaises en retard sur la transparence salariale
- Transparence salariale : non, vous n’aurez pas accès au salaire de vos collègues
- Les 5 niveaux de transparence salariale : où êtes-vous ?
- Transparence salariale 2026 : les 4 angles morts de la directive
Série 2 — Construire les fondations
7. Référentiel emplois et pesée des postes, prérequis de la directive 2023/970
8. Index égalité professionnelle : ce que la directive 2023/970 va changer au-delà des chiffres
9. Transparence salariale sans confiance : route vers l’échec
Série 3 — Préparer les acteurs*
10. Pourquoi vos managers ont peur de la transparence salariale ?
11. Transparence salariale : comment le rôle du manager va changer
12. Gen Z, Millennials, Gen X : visions générationnelles de la transparence salariale
13. Transparence salariale et engagement : ce que les études révèlent
Série 4 — Mesurer les bénéfices
14. Transparence salariale et marque employeur : agir maintenant pour recruter mieux
15. La confiance : rendement invisible de la transparence salariale
Série 5 — Aller plus loin
16. Buffer et la transparence radicale
17. Transparence salariale : point de départ d’une culture de la transparence
18. Pourquoi instaurer une culture de la transparence en entreprise ?
19. Transparence salariale : 5 étapes pour la réussir
