Référentiel emplois et pesée des postes directive 2023/970

Il existe un chantier sans lequel aucune des obligations de la directive 2023/970 ne peut être correctement remplie. Il n’est pas le plus visible : le référentiel emplois et la pesée des postes.

Il n’est pas celui que les articles de presse mentionnent en premier. Mais il est celui dont dépendent les fourchettes salariales dans les offres d’emploi, le droit à l’information des salariés, le reporting des écarts, et la défense en cas de contentieux avec renversement de la charge de la preuve. Ce chantier, c’est le référentiel emplois et la pesée des postes. Sans lui, vous pouvez cocher toutes les cases visibles de la directive et rester juridiquement exposé sur l’essentiel. Avec lui, vous construisez le socle sur lequel tout le reste repose.

Pourquoi la pesée des postes est le prérequis de tout le reste

La notion juridique centrale de la directive : le travail de valeur égale

La directive 2023/970 repose sur un concept qui n’existait pas de façon opérationnelle dans la loi française avant elle : le travail de valeur égale. Ce n’est pas une nouveauté philosophique. C’est une définition juridique précise, avec des critères, une méthode d’évaluation, et des conséquences contentieuses directes.

Pour la première fois, la directive 2023/970 fixe une méthode pour évaluer ce qui est un travail de valeur égale. L’article 4 précise, de façon non limitative, que les critères comprennent les compétences, les efforts, les responsabilités et les conditions de travail. Ces critères doivent être appliqués de manière objective et non sexiste excluant toute discrimination directe ou indirecte fondée sur le sexe. En particulier, les compétences non techniques pertinentes ne sont pas sous-évaluées. Dialogue-social

Cette dernière phrase n’est pas un détail. Elle vise directement un phénomène documenté depuis des décennies dans la sociologie du travail français : la sous-évaluation systématique des compétences associées aux métiers à prédominance féminine.

Le cas concret des infirmières et des techniciens

On pourrait potentiellement comparer des emplois à prédominance féminine avec des emplois à prédominance masculine, voir s’ils sont de même valeur, et à ce moment-là, revendiquer l’égalité salariale. On pourrait, par exemple, comparer des infirmières avec des techniciens, des sages-femmes avec des ingénieurs informatique, des niveaux de diplômes qui peuvent être comparés, puis regarder dans les tâches si on est sur des emplois à valeur égale. Brut.

Ce n’est pas une comparaison théorique. En Suisse, les infirmières du canton de Genève ont demandé l’égalité salariale en se comparant aux gendarmes du canton de Genève. Dans la grille de salaires, elles étaient deux niveaux en dessous et, après un travail de comparaison du niveau de diplôme, de responsabilité, de capacités professionnelles et de conditions de travail, elles ont obtenu gain de cause. Le métier a été repositionné au niveau des gendarmes.

En France, dans une entreprise industrielle, des assistantes de direction (BTS tertiaire) ont réussi à être reclassées au même niveau que des techniciens (BTS électrotechnique). Des infirmières ont également démontré que leur positionnement en catégorie B (non cadre) était injustifié au regard de leur diplôme, de leurs responsabilités, de leur technicité et de leurs conditions de travail.

Ces cas ne sont pas des anecdotes. Ils sont la démonstration concrète de ce que la directive impose à toute organisation : être capable de justifier, sur la base de critères objectifs et non sexistes, pourquoi deux postes aux intitulés différents n’appartiennent pas à la même catégorie de valeur. Sans référentiel emplois formalisé et sans méthode de pesée, cette justification est impossible.

Le lien direct avec chaque obligation de la directive

Vous ne pouvez pas construire des fourchettes salariales cohérentes sans savoir à quelle catégorie de valeur chaque poste appartient. Vous ne pouvez pas répondre à la demande d’un salarié qui veut connaître la rémunération médiane de ses collègues de valeur égale si ces catégories ne sont pas définies. Vous ne pouvez pas calculer les indicateurs du reporting si les postes ne sont pas regroupés en catégories homogènes. Et vous ne pouvez pas vous défendre en cas de renversement de la charge de la preuve si vos décisions salariales ne s’appuient pas sur une architecture objectivée et documentée.

Sans classification, impossible d’établir des salaires cohérents. Avec une classification solide, l’entreprise dispose d’un cadre clair pour fixer un salaire d’embauche juste et cohérent avec les pratiques salariales internes, s’assurer de l’équité salariale au sens de la directive européenne, et maîtriser la masse salariale dans le temps.

Qu’est-ce que la pesée des postes concrètement ?

Définition et logique de la méthode

La pesée des emplois, également appelée évaluation des emplois, est un processus systématique qui vise à déterminer la valeur relative de chaque poste au sein d’une organisation. Il s’agit de comparer et de classer les emplois en fonction de critères prédéfinis, tels que les compétences, la complexité des tâches et la responsabilité. Waage pro

Concrètement, une méthode de pesée attribue à chaque poste un nombre de points selon plusieurs critères pondérés. Deux postes avec des intitulés très différents : un responsable logistique et une responsable communication, par exemple — peuvent obtenir le même score total si leurs niveaux de compétences, d’effort, de responsabilité et de conditions de travail sont comparables. Ce score total est la « valeur » du poste au sens de la directive. C’est sur cette base que les catégories de valeur égale sont définies, les fourchettes salariales construites, et les écarts mesurés.

Les trois grandes familles de méthodes

Il existe deux grandes familles de méthodes de pesée des postes. Les méthodes analytiques à points, qui sont les plus précises et les plus défendables juridiquement. Elles évaluent chaque poste selon plusieurs critères indépendants, chacun pondéré selon son importance pour l’organisation. Les méthodes analytiques les plus connues sont la méthode Hay, la méthode WAAGE Classification développée par People Base CBM, et la méthode Mercer IPE. Les méthodes globales ou comparatives, qui s’appuient sur la comparaison directe entre postes sans pondération de critères. Moins précises, elles sont aussi plus rapides à mettre en oeuvre, mais moins robustes face à un contentieux.

People Base CBM privilégie une méthode analytique sur-mesure, robuste, transparente et parfaitement adaptée aux spécificités de chaque entreprise, reposant sur l’analyse de 8 ou 9 critères universels qui peuvent être ajustés selon votre culture d’entreprise et vos besoins stratégiques.

La méthode Hay

La méthode Hay, développée dans les années 1950 et mise à jour régulièrement depuis, est la référence mondiale la plus utilisée dans les grandes entreprises. Elle évalue les postes selon trois dimensions principales : le savoir (connaissances techniques, compétences managériales, compétences relationnelles), l’initiative créatrice (liberté d’action, complexité des problèmes à résoudre) et la finalité (responsabilité sur les résultats, impact financier). Chaque dimension est décomposée en sous-critères notés selon une échelle de points.

La méthode Hay est particulièrement adaptée aux grandes organisations avec des structures managériales complexes et des métiers très hétérogènes. Elle est souvent choisie pour les groupes internationaux qui ont besoin d’une cohérence de classification entre plusieurs pays. Son principal inconvénient dans le contexte de la directive 2023/970 est sa tendance historique à valoriser davantage les dimensions traditionnellement associées aux postes masculins (impact financier, autorité hiérarchique) que les dimensions associées aux postes féminins (complexité relationnelle, charge émotionnelle, conditions de travail contraignantes).

La méthode Mercer IPE

La méthode Mercer IPE (International Position Evaluation) est conçue pour les organisations mondiales qui souhaitent comparer leurs postes à une base de données de benchmarking internationale. Elle évalue les postes selon sept facteurs : l’impact organisationnel, la portée de l’impact, l’environnement organisationnel, l’innovation, le risque, le niveau de connaissances et la communication. Sa force principale est son intégration avec la base de données de rémunération mondiale de Mercer, qui permet de positionner chaque poste par rapport au marché simultanément à la pesée interne. Pour les entreprises françaises filiales de groupes internationaux, c’est souvent la méthode imposée par la maison-mère.

La méthode WAAGE Classification

La méthode WAAGE Classification a été développée par People Base CBM après plusieurs années de recherche, partant du constat que les systèmes existants n’étaient plus suffisamment adaptés aux caractéristiques des entreprises contemporaines. Ce système de cotation des emplois, qui comporte 8 critères dans sa version simplifiée et 9 critères dans sa version étendue, est aujourd’hui utilisé par plusieurs centaines d’entreprises pour coter les fonctions repères de plusieurs centaines de milliers de collaborateurs.

WAAGE se distingue par sa conception spécifiquement adaptée au tissu économique français et aux exigences des conventions collectives nationales. Elle est intégrée dans le logiciel WAAGE PRO, qui permet de piloter les pesées, visualiser les écarts internes et intégrer les données de benchmarking de marché.

Comment choisir sa méthode

Le choix de la méthode dépend de plusieurs facteurs : la taille de l’organisation (les grandes entreprises et les ETI optent souvent pour Hay ou Mercer, les PME et ETI françaises pour WAAGE ou une méthode maison), le périmètre géographique (une méthode avec référentiel international est nécessaire pour les groupes multinationaux), les contraintes conventionnelles (certaines conventions collectives imposent ou orientent vers des méthodes spécifiques), et le budget disponible (les méthodes Hay et Mercer sont plus coûteuses à implémenter que WAAGE pour une PME).

Quelle que soit la méthode choisie, l’essentiel est qu’elle soit documentée, partagée avec les représentants du personnel, et appliquée de manière cohérente à l’ensemble des postes de l’organisation. Une méthode imparfaite mais documentée vaut juridiquement mieux qu’une absence de méthode.

Les 5 étapes d’un projet de référentiel emplois

Etape 1 : l’inventaire et la cartographie des postes

Avant toute pesée, l’organisation doit disposer d’un inventaire complet et à jour de ses postes. Un même travail ne peut avoir dix intitulés différents. La cartographie des emplois est le préalable indispensable à toute comparaison sérieuse.

Cette étape implique de recenser tous les postes existants, de les normaliser (un poste qui porte dix intitulés différents selon les services ou les historiques de recrutement doit être unifié), et de rédiger ou mettre à jour les fiches de poste. Ces fiches doivent décrire non seulement les responsabilités et les compétences techniques, mais aussi les conditions de travail, le niveau d’autonomie, la charge relationnelle et émotionnelle, et l’impact sur les résultats de l’organisation. C’est à ce stade que les biais historiques apparaissent : les postes féminins sont souvent décrits de façon moins précise que les postes masculins, et leurs exigences non techniques (charge émotionnelle, polyvalence, disponibilité) sont sous-documentées.

Etape 2 : le choix des critères et leur pondération

Les critères de pesée doivent être définis en référence à l’article 4 de la directive : compétences, efforts, responsabilités et conditions de travail. Mais la directive précise que les critères ne peuvent pas être fondés directement ou indirectement sur le sexe des travailleurs, et que les compétences non techniques pertinentes ne doivent pas être sous-évaluées.

Vous devez vous assurer que la sélection, la formulation et le libellé de chaque sous-facteur reflètent autant les caractéristiques des catégories d’emplois à prédominance féminine que celles des catégories d’emplois à prédominance masculine. Pour éviter de sous-évaluer les emplois de bureau d’une entreprise de déménagement, les sous-facteurs associés à ce type de travail, comme les communications ou l’effort intellectuel lié à la facturation et à la comptabilité, doivent aussi être bien pris en compte. CNESST

La pondération est un point de vigilance particulier. Une pondération qui sur-valorise l’impact financier direct et la responsabilité hiérarchique au détriment de la complexité relationnelle, de la charge émotionnelle ou de la pénibilité des conditions de travail produira mécaniquement une classification biaisée en faveur des postes masculins. C’est précisément ce que la directive cherche à corriger.

Etape 3 : la pesée proprement dite

La pesée est réalisée par un comité paritaire, idéalement composé de représentants RH, de managers opérationnels et de représentants du personnel. Ce comité évalue chaque poste critère par critère, en s’appuyant sur les fiches de poste et en délibérant collectivement sur chaque note.

Chez People Base CBM, les consultants accompagnent les entreprises à chaque étape : de la construction des référentiels à l’analyse des résultats, en passant par l’animation des comités de pesée, la formation des équipes RH et la restitution auprès de la direction.

La présence des représentants du personnel dans ce comité n’est pas seulement une bonne pratique. C’est une exigence implicite de la directive, qui impose que les catégories de valeur égale soient définies avec les représentants des travailleurs lorsqu’il en existe. Une pesée menée unilatéralement par la direction sans implication du CSE sera plus facilement contestable en cas de litige.

Etape 4 : la construction des catégories de valeur égale et des grilles salariales

Une fois les postes pesés, ils peuvent être regroupés en catégories de valeur homogène. La classification des emplois consiste à regrouper les postes en catégories homogènes à partir des résultats de la pesée. Elle sert à organiser la structure des emplois, souvent en lien avec les conventions collectives, les grilles de classification ou les référentiels métiers internes.

Ces catégories servent ensuite de base à la construction des grilles salariales. Une fois les emplois pesés, l’entreprise doit bâtir une grille salariale alignée avec sa stratégie RH. Cette grille doit préciser les minima et maxima par niveau ou famille de postes, les règles de progression pour l’embauche, la mobilité et les promotions, ainsi que les critères d’augmentation individuelle et collective.

Etape 5 : l’audit des écarts et le plan de correction

La construction du référentiel emplois révèle presque toujours des écarts entre les salaires réels pratiqués et les fourchettes issues de la classification. Il faut isoler les écarts inexpliqués par catégorie d’emploi et calculer l’exposition au seuil des 5 % avant qu’il ne soit trop tard pour corriger sereinement. Acteo

Ces écarts peuvent avoir trois origines : des salaires historiquement trop élevés pour certains postes (hors fourchette haute), des salaires trop bas pour d’autres (hors fourchette basse, souvent dans les postes à prédominance féminine), et des écarts de rémunération entre femmes et hommes d’un même poste de valeur égale. Les deux premières catégories d’écarts sont plus faciles à traiter que la troisième. La troisième est celle que la directive vise directement et qui déclenchera l’évaluation conjointe obligatoire dès que l’écart dépasse 5 % sans justification objective.

Ce que révèle la pesée des postes sur la culture salariale de votre organisation

Un révélateur de gouvernance

Une architecture salariale bien construite est l’expression concrète des valeurs d’une organisation. Elle dit ce que l’entreprise valorise vraiment : la performance, la responsabilité, l’expertise, l’ancienneté. Quand cette architecture est intenable face à un questionnement transparent, c’est souvent le signe d’un leadership qui s’est construit sur du flou et de l’implicite.

La pesée des postes n’est pas un exercice administratif. C’est un miroir. Elle révèle les hiérarchies implicites, les biais de valorisation accumulés sur des décennies, et les décisions salariales qui n’auraient pas survécu à une analyse contradictoire. Les organisations qui l’abordent avec cette lucidité en sortent transformées. Celles qui cherchent à la contourner en faisant le minimum produisent une classification de façade qui ne tiendra pas face aux premières demandes d’information des salariés.

Le lien entre pesée des postes et sous-évaluation des métiers féminins

Les métiers féminisés ont en commun d’être féminisés et dévalorisés. Féminisés donc dévalorisés, et dévalorisés donc féminisés. Seuls 18 % des métiers sont mixtes. La prédominance des femmes dans ces métiers est l’un des principaux facteurs expliquant les 25 % d’écart de salaire entre les femmes et les hommes. Ces emplois ont été construits sur le fait qu’il s’agissait de « métiers de femmes ». Ugict

Une pesée des postes construite sans vigilance reproduit mécaniquement cette sous-évaluation. Les activités de soin, d’assistance, d’écoute et d’aide sont identifiées comme des activités féminines, en lien avec ce que certains appelleraient « la nature féminine », des qualités personnelles liées au fait d’être femme. Cette façon d’assimiler des compétences professionnelles à des qualités féminines participe à la sous-valorisation salariale de ces métiers. Simplement parce qu’on ne reconnaît pas l’ensemble de ces activités comme des compétences professionnelles, comme des savoir-faire professionnels, comme des postures professionnelles, comme de la technicité.

Corriger cette sous-évaluation est précisément l’un des objectifs centraux de la directive 2023/970. Les entreprises qui construisent leur référentiel emplois avec cette vigilance ne font pas seulement de la conformité. Elles corrigent une injustice structurelle vieille de plusieurs décennies.

Combien de temps prend un projet de référentiel emplois ?

La durée d’un projet de référentiel emplois dépend principalement de la taille de l’organisation, de l’état initial de la documentation des postes et du niveau d’implication des représentants du personnel.

Pour une PME de 50 à 150 salariés avec un nombre limité de familles de métiers, un projet bien conduit prend entre trois et six mois. Pour une ETI de 500 à 2 000 salariés avec une diversité importante de métiers, il faut compter entre six et douze mois. Pour un grand groupe avec plusieurs entités, des conventions collectives différentes et des postes très hétérogènes, le chantier peut s’étendre sur dix-huit mois ou davantage.

Ces délais supposent que le projet est lancé et piloté avec une gouvernance claire (un comité de pilotage, un responsable de projet identifié, des ressources dédiées) et que les représentants du personnel sont impliqués dès le départ. Un projet lancé sans gouvernance ou en mode réactif face à une demande de salarié prend systématiquement plus de temps et produit un résultat de moindre qualité.

Pourquoi la majorité des entreprises françaises n’ont pas encore commencé

L’actualisation et le renforcement des référentiels emplois est une étape incontournable pour se mettre en conformité avec la directive transparence. Cette démarche permet de savoir quels sont les métiers de même niveau de compétences, et donc avec des salaires équivalents. De ces référentiels découle l’harmonisation des grilles de salaire en interne. Et pourtant, 67 % des PME n’ont pas du tout commencé à se préparer aux exigences de la directive, un chiffre qui monte à 81 % pour les TPE. Helloworkplace

Les raisons de ce retard sont structurelles. Beaucoup de DRH de PME n’ont jamais conduit un projet de pesée des postes et ne savent pas par où commencer. Les méthodes classiques comme Hay sont perçues comme trop complexes et trop coûteuses pour des organisations de moins de 500 salariés. Et le texte de la directive, même une fois compris dans ses grandes lignes, ne dit pas comment construire un référentiel emplois conforme aux critères de valeur égale.

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