La transparence salariale n’est pas un interrupteur qu’on allume ou qu’on éteint. C’est une échelle. Entre l’entreprise qui ne communique rien sur ses salaires et Buffer, qui publie depuis 2013 le nom, le poste et la rémunération exacte de chaque salarié sur son site public, il existe cinq niveaux distincts, avec des implications managériales, juridiques et culturelles très différentes.
Comprendre ces niveaux de transparence salariale permet à chaque DRH de répondre à deux questions essentielles : où sommes-nous aujourd’hui, et où voulons-nous aller — non pas par obligation légale minimale, mais par choix stratégique. Parce que la directive 2023/970 fixe un plancher. Elle ne fixe pas un plafond.
L’origine du concept : de l’Open Book Management à la réglementation européenne
John Case et l’Open Book Management, 1993
Pour remonter aux origines du concept de transparence en entreprise, il faut se plonger dans l’ouvrage Open Book Management de John Case, publié en 1993. Il y défend une idée forte : les informations que reçoivent les employés ne devraient pas seulement les aider à accomplir leur travail, mais aussi à mieux comprendre le fonctionnement global de l’entreprise.L’idée centrale était radicale pour l’époque : quand les employés comprennent comment l’entreprise fonctionne financièrement, ils s’impliquent comme des propriétaires plutôt que comme des exécutants.
La transparence salariale n’était alors qu’une composante parmi d’autres de cette philosophie de gouvernance ouverte. Elle est restée marginale pendant deux décennies, portée par quelques entreprises pionnières, avant que la pression réglementaire et culturelle ne la place au centre des agendas RH.
Le saut qualitatif de la directive 2023/970
La directive européenne 2023/970 marque une rupture. Elle ne demande pas aux entreprises d’adhérer volontairement à une philosophie de transparence. Elle leur impose un socle minimum légalement contraignant, avec des sanctions en cas de non-conformité et un renversement de la charge de la preuve en cas de contentieux. Ce socle correspond au niveau 3 du spectre que nous allons décrire. Ni le niveau le plus bas, ni le niveau le plus ambitieux. Un niveau intermédiaire qui nécessite pourtant de profondes transformations pour la majorité des entreprises françaises.
L’échelle de transparence en entreprise
Du niveau 0 (opacité totale) au niveau 5 (transparence radicale) — d’après PayScale, Open Book Management (1993) & Buffer. La directive (UE) 2023/970 impose aux entreprises de 50+ salariés d’atteindre le niveau 3.
Sources : PayScale (spectre en 5 niveaux) · John Case, Open Book Management (1993) · Buffer open salaries blog (2013) · Directive (UE) 2023/970 du 10 mai 2023
Les 5 niveaux de transparence salariale
Niveau 0 — Opacité totale
Les salaires, décisions et chiffres sont strictement confidentiels. Aucune information stratégique n’est partagée avec les salariés.
Risque de méfiance. Rumeurs et iniquités.
Ce niveau n’est pas une anomalie dans le paysage des entreprises françaises. C’est encore, en 2026, le point de départ de la grande majorité des organisations. Non par cynisme ou mauvaise foi, mais par héritage. L’opacité s’est construite progressivement, couche par couche, souvent sans décision explicite. Personne n’a un jour décidé que les salaires seraient confidentiels. C’est simplement devenu la norme, portée par une culture dans laquelle l’information était un outil de pouvoir, et dans laquelle partager l’information revenait à perdre de l’influence.
Cette opacité a ses gardiens naturels. Les managers qui craignent que la transparence révèle des décisions difficiles à justifier. Les DRH qui ont construit leurs grilles dans l’urgence, par accumulation de cas particuliers, et qui savent qu’une exposition au grand jour serait inconfortable. Les directions générales qui préfèrent garder la flexibilité de la négociation individuelle sans avoir à en rendre compte collectivement.
Et pourtant, l’opacité ne protège pas de ce qu’elle est censée éviter. Elle ne supprime pas les comparaisons. Elle les rend seulement approximatives et incontrôlables. Dans toute organisation, les collaborateurs savent approximativement ce que gagnent leurs collègues. Ils le savent par les confidences lors d’un déjeuner, par les indiscrétions d’un départ, par les offres d’emploi LinkedIn du même poste dans des entreprises comparables, par le bulletin de paie aperçu par inadvertance sur l’imprimante partagée. L’opacité ne supprime pas l’information. Elle la dégrade. Elle transforme des faits en rumeurs, des rumeurs en certitudes, et des certitudes erronées en ressentiments durables.
Le coût de l’opacité totale est documenté et sous-estimé. Il se manifeste dans le turnover des collaborateurs qui partent pour « voir si l’herbe est plus verte ailleurs » faute de pouvoir évaluer leur situation actuelle. Dans les négociations salariales à l’embauche où les candidats sous-évaluent ou sur-évaluent systématiquement leur demande parce qu’ils n’ont pas de repères. Dans les tensions managériales qui naissent quand un collaborateur apprend par hasard qu’un collègue nouvellement recruté gagne davantage que lui pour le même niveau de responsabilités. Dans les inégalités femmes-hommes qui se perpétuent parce que personne ne dispose des données pour les identifier et les corriger.
Ce que l’opacité totale signale aux collaborateurs, au-delà de la question salariale, c’est que l’organisation ne leur fait pas confiance pour recevoir les informations qui les concernent. Ce signal, émis en continu, produit son symétrique : des collaborateurs qui ne font pas confiance à l’organisation. La défiance s’alimente elle-même.
Le signe caractéristique de ce niveau : les collaborateurs en apprennent davantage sur leur entreprise dans la presse économique, sur Glassdoor ou dans les conversations en dehors du bureau que par leurs managers ou leur direction.
Niveau 1 — Transparence minimale
Chaque salarié sait ce qu’il gagne. Les critères de rémunération ne sont pas expliqués. Aucune comparaison n’est possible.
Obligation légale de base. Seuil minimum — en dessous, risque juridique immédiat.
Ce niveau est souvent confondu avec la transparence. Ce n’est pas de la transparence. C’est l’absence d’illégalité. Donner à quelqu’un son bulletin de paie n’est pas un acte de transparence organisationnelle. C’est une obligation. La différence est importante parce que de nombreuses organisations se croient transparentes parce qu’elles respectent ce minimum légal, alors qu’elles maintiennent une opacité quasi totale sur tout ce qui compte vraiment.
À ce niveau, le collaborateur dispose d’un chiffre. Un seul. Son propre salaire. Sans contexte, ce chiffre est presque inutile pour évaluer l’équité de sa situation. Gagner 42 000 euros bruts annuels, est-ce beaucoup ? Peu ? Normal ? La réponse dépend du secteur, de la région, de la taille de l’entreprise, du niveau de responsabilités, du marché. Et surtout, elle dépend de ce que gagnent les collègues qui exercent le même travail dans la même organisation. Sans cette information, le collaborateur ne peut pas évaluer si sa rémunération est équitable. Il peut seulement spéculer.
Et il spécule. C’est là que le niveau 1 produit paradoxalement plus d’anxiété que le niveau 0. À l’opacité totale, certains collaborateurs finissent par accepter l’ignorance. Au niveau 1, ils disposent d’un élément d’information — leur propre salaire — mais d’aucun moyen de le contextualiser. Cette demi-information est plus frustrante que l’ignorance totale, parce qu’elle crée la question sans fournir les éléments pour y répondre.
Les organisations qui se contentent du niveau 1 sont souvent celles qui ont subi la croissance sans jamais formaliser leur politique salariale. Chaque recrutement a été négocié au cas par cas, en fonction du rapport de force du moment. Chaque augmentation a été accordée à qui insistait le plus fort ou au moment où le risque de départ semblait le plus élevé. Le résultat, après quelques années, est une accumulation d’incohérences que personne ne veut exposer parce qu’exposer les données, c’est exposer les décisions.
Le signe caractéristique de ce niveau : les conversations salariales entre collègues existent, elles sont juste informelles, discrètes, et souvent inexactes. L’organisation n’a pas supprimé ces conversations. Elle les a simplement poussées dans les couloirs.
Niveau 2 — Transparence des critères
Les critères et la philosophie de rémunération sont expliqués. Les salariés comprennent la logique sans voir les chiffres des autres.
Open Book Management (1993). Index Egapro (France, 2019).
Ex : politique salariale communiquée en réunion d’équipe, critères d’évolution publiés sur l’intranet.
Ce niveau correspond à ce que John Case a théorisé en 1993 dans Open Book Management, ouvrage fondateur de l’idée que partager les règles du jeu économique avec les équipes améliore à la fois la compréhension collective et la performance individuelle. L’idée centrale est simple : les gens prennent de meilleures décisions quand ils comprennent le contexte dans lequel ces décisions s’inscrivent. Ce qui est vrai pour les décisions opérationnelles l’est aussi pour les décisions de carrière et les attentes salariales.
En France, l’index d’égalité professionnelle obligatoire depuis 2019 constitue une première avancée vers ce niveau, mais une avancée partielle. L’index publie des indicateurs agrégés sur les écarts de rémunération et quelques bonnes pratiques, sans rendre les fourchettes individuelles accessibles ni expliquer les critères qui déterminent le positionnement de chaque collaborateur dans sa grille. C’est une transparence sur les résultats globaux, pas encore sur les règles qui s’appliquent à chacun.
Ce qui distingue vraiment le niveau 2 du niveau 1, ce n’est pas seulement la communication des critères salariaux. C’est une philosophie plus large de partage de l’information dans l’organisation. À ce niveau, les décisions importantes ne sont pas seulement annoncées, elles sont expliquées. Les arbitrages difficiles sont présentés avec leurs raisons, pas seulement leurs conclusions. Les résultats financiers de l’organisation sont partagés avec les équipes dans un format compréhensible, pas seulement publiés dans un rapport annuel que personne ne lit. Les critères de promotion sont documentés et accessibles, pas transmis oralement de manager à manager selon les sensibilités de chacun.
Ce niveau demande un effort managérial réel. Expliquer les critères suppose de les avoir formalisés. Partager la philosophie salariale suppose d’en avoir une. Communiquer sur les décisions suppose d’avoir réfléchi à leur justification avant de les prendre plutôt qu’après. Pour beaucoup d’organisations, passer du niveau 1 au niveau 2 est moins une question de courage que de travail : il faut construire l’architecture qui rend la communication possible et défendable.
Le signe caractéristique de ce niveau : les collaborateurs peuvent expliquer pourquoi leur salaire est ce qu’il est, et ce qu’il leur faudrait faire ou développer pour progresser. Ils n’ont peut-être pas accès aux chiffres de leurs collègues, mais ils disposent des règles qui s’appliquent à eux et à tous.
Niveau 3 — Transparence des fourchettes
Les fourchettes salariales par poste sont accessibles en interne et communiquées aux candidats avant le premier entretien. Les facteurs individuels de positionnement dans la fourchette sont détaillés. L’historique salarial des candidats ne peut plus être demandé lors du recrutement.
Directive (UE) 2023/970. Objectif réglementaire 2026–2027.
Ex : Typeform : fourchettes partagées en interne ; Indeed : salaires affichés dans les offres.
Ce niveau est celui que la directive 2023/970 rend obligatoire pour les entreprises de 50 salariés et plus. Mais comprendre ce que ce niveau signifie vraiment demande d’aller au-delà de la lecture réglementaire.
Sur le volet salarial d’abord. Les fourchettes par poste ne sont pas seulement un outil de conformité. Elles sont un outil de décision. Quand un collaborateur sait dans quelle fourchette son poste se situe et où il se trouve dans cette fourchette, la conversation salariale change de nature. Elle cesse d’être une négociation opaque dans laquelle le collaborateur essaie d’obtenir le maximum et le manager essaie de donner le minimum. Elle devient une conversation sur les critères : pourquoi suis-je positionné ici ? qu’est-ce qui me permettrait de progresser vers le haut de la fourchette ? dans quel délai réaliste ? Cette conversation est plus productive, moins anxiogène, et beaucoup plus utile pour la rétention des collaborateurs qui ont une vraie ambition de progression.
L’interdiction de demander l’historique salarial des candidats, souvent présentée comme un détail technique de la directive, est en réalité l’un de ses changements les plus structurants. Cette pratique, très courante dans les recrutements français, perpétuait mécaniquement les inégalités : un candidat sous-payé dans sa précédente organisation se voyait proposer un salaire inférieur à ce que le marché justifiait, simplement parce que son point de départ était plus bas. Supprimer cette question force les recruteurs à ancrer les propositions salariales sur la valeur du poste et sur les compétences du candidat, pas sur son histoire de rémunération.
Sur le volet culturel ensuite. Les organisations qui atteignent et dépassent le niveau 3 ne s’arrêtent pas aux fourchettes salariales. Elles appliquent la même logique à d’autres dimensions de la vie organisationnelle. Elles partagent leurs difficultés avant que l’extérieur ne les révèle. Elles documentent leurs erreurs et en tirent des apprentissages publics. Elles expliquent les réorganisations avant de les annoncer. Buffer, l’exemple le plus documenté de transparence organisationnelle radicale, a publié sur son blog le récit complet du jour où l’entreprise a été piratée, avec les détails techniques de la faille, les erreurs commises et les mesures prises. Il a publié le récit du jour où il a dû licencier dix personnes sur trente à cause d’une erreur de prévisions financières, avec l’explication complète du raisonnement qui avait conduit à cette erreur. Dans les deux cas, des situations potentiellement dévastatrices pour la confiance ont produit l’effet inverse, précisément parce que la transparence totale sur la difficulté démontrait la cohérence entre les valeurs affichées et les comportements réels.
Le signe caractéristique de ce niveau : quand quelque chose ne fonctionne pas dans l’organisation, la première réaction collective n’est pas de gérer l’image mais de comprendre et de partager ce qui s’est passé. La peur de la transparence sur les difficultés a disparu, parce que l’expérience a montré qu’elle renforce la confiance plutôt qu’elle ne la détruit.
Niveau 4 — Transparence interne totale
Tous les salaires individuels sont visibles par tous les salariés en interne. La formule de calcul est publiée et accessible. Le dialogue ouvert sur les écarts est possible et encouragé.
Whole Foods. SumAll. Checkly.
Ex : Buffer en 2013 avant la publication externe — salaires visibles en interne uniquement.
Ce niveau dépasse largement ce que la directive impose. Il suppose une architecture salariale sans faille, une culture managériale mature, et une conviction organisationnelle forte que la transparence totale produit plus de valeur que de problèmes. Ces trois conditions sont rarement réunies simultanément, ce qui explique que ce niveau reste rare même parmi les organisations qui se disent engagées dans la transparence.
L’architecture salariale doit être impeccable avant de passer à ce niveau. Une organisation qui rend publics en interne des salaires qui contiennent des incohérences non corrigées ne fait pas de la transparence. Elle expose ses dysfonctionnements sans avoir les solutions. La réaction des collaborateurs qui découvrent qu’un collègue gagne 20 % de plus qu’eux pour un poste comparable, sans justification documentée, ne sera pas de la curiosité bienveillante. Ce sera de la colère légitime. C’est pourquoi la séquence invariable est : corriger d’abord, publier ensuite. Pas l’inverse.
La culture managériale doit être préparée à gérer les conversations que ce niveau déclenche. Quand tous les salaires sont visibles, les managers reçoivent des questions précises : pourquoi Paul gagne-t-il plus que moi alors que nos responsabilités sont les mêmes ? Pourquoi Marie a-t-elle progressé plus vite dans la fourchette que ses collègues ? Ces questions ne sont pas des attaques. Ce sont des demandes de cohérence. Les managers qui peuvent y répondre avec des critères documentés et défendables renforcent la confiance. Ceux qui improvisent ou qui esquivent la détruisent.
La conviction organisationnelle, enfin, est peut-être la condition la plus difficile à remplir. Elle ne se décrète pas. Elle se construit sur l’expérience de niveaux précédents bien gérés. Une organisation qui essaie de passer directement du niveau 1 au niveau 4 sans avoir traversé les niveaux 2 et 3 produit presque toujours une crise. La transparence totale dans une organisation sans culture de la transparence, sans architecture salariale défendable et sans managers formés, c’est de la bombe à retardement.
Le signe caractéristique de ce niveau : les managers n’ont plus peur des questions sur les salaires. Ils ont toutes les réponses, parce que ces réponses sont construites sur des critères solides, et parce qu’ils ont été formés à les donner clairement.
Niveau 5 — Transparence radicale
Tous les salaires, la formule de calcul, les revenus, les dépenses, la roadmap produit et les décisions stratégiques sont publics et accessibles par n’importe qui sur internet.
Buffer depuis 2013. « Open Company ». Patagonia.
Formule Buffer : Salaire = type de poste × ancienneté × expérience + localisation.
Ce niveau n’est pas une étape supplémentaire dans la progression. C’est un choix philosophique fondateur. Les organisations qui l’atteignent n’y arrivent pas en ajoutant des couches de transparence. Elles sont nées avec cette conviction ou elles l’ont adoptée si tôt dans leur histoire qu’elle fait partie de leur ADN.
Buffer est l’exemple le plus documenté et le plus étudié de ce niveau. Le 19 décembre 2013, Joel Gascoigne publie sur le blog de l’entreprise les salaires de tous les membres de l’équipe, du stagiaire au fondateur, accompagnés de la formule qui les calcule. La décision ne vient pas d’une obligation légale ou d’une stratégie de communication. Elle vient d’une valeur affirmée dès la création de l’entreprise : « transparence par défaut ». Tout est transparent sauf s’il y a une très bonne raison que ce ne soit pas le cas. La question n’est pas « peut-on partager ? » mais « pourquoi ne pas partager ? »
Leo Widrich, cofondateur de Buffer, décrit la logique avec une clarté radicale : si vous y allez seulement en partie, cela laisse encore la porte ouverte à la méfiance. Certains se demanderaient pourquoi tout n’est pas transparent. En d’autres termes, la transparence partielle génère plus de méfiance que l’opacité totale, parce qu’elle crée l’attente d’une transparence totale sans la satisfaire. Plus vous donnez de transparence, plus vous créez la demande de transparence. Ce phénomène fonctionne exactement comme le télétravail : une fois qu’on y a goûté, il est très difficile de revenir en arrière.
Sur le plan de la page « Open » de Buffer, accessible à tous depuis le site web : le nombre d’utilisateurs mensuels en temps réel, les revenus mensuels et annuels, le revenu moyen par utilisateur, les parts des actionnaires et la participation des salariés, les salaires déterminés par le poste et la localisation, le nombre de collaborateurs en congé, la roadmap de développement produit avec les fonctionnalités planifiées, en cours et terminées, les données d’expérience client, les détails du financement en capital-risque, la façon dont chaque centime est dépensé si vous êtes client, et sur un ton plus léger, leurs lectures.
Ce niveau n’est pas universel et ne devrait pas l’être. Il est adapté aux organisations de taille modeste, nées dans la culture de la transparence plutôt que converties à elle. Il suppose une homogénéité culturelle forte, une architecture salariale construite sur des critères défendables devant n’importe qui, et des fondateurs ou dirigeants qui ont une conviction personnelle profonde sur la valeur de la transparence radicale. Pour une grande organisation cotée en bourse, avec des milliers de collaborateurs dans des contextes culturels différents, des actionnaires et des exigences concurrentielles complexes, le niveau 5 est vraisemblablement inatteignable et probablement contre-productif.
Ce que ce niveau prouve cependant, c’est que la transparence totale ne détruit pas les organisations bien gérées. Douze ans après sa décision, Buffer affiche un chiffre d’affaires multiplié par neuf, des salaires moyens en hausse de 50 %, et une capacité d’attraction des talents qui dépasse de très loin ce que son budget marketing pourrait produire. La transparence radicale n’est pas de la philanthropie organisationnelle. C’est un avantage compétitif construit méthodiquement, fondé sur la conviction que la confiance produit de la performance.
Le signe caractéristique de ce niveau : l’organisation n’a pas de politique de transparence. Elle a une valeur de transparence. Et la différence entre les deux n’est pas sémantique. Une politique peut être révisée, contournée ou abandonnée quand les circonstances changent. Une valeur est ce qui reste quand tout le reste change.
Positionnement de la directive (UE) 2023/970
Elle impose aux entreprises de 50 salariés et plus d’atteindre le niveau 3 d’ici juin 2026 — transparence des fourchettes aux candidats, accès aux médianes pour les salariés, publication des indicateurs d’écart F/H. La France avait déjà franchi une partie du niveau 2 avec l’index d’égalité professionnelle obligatoire depuis 2019.
Ce que la directive ne peut pas imposer, c’est la conviction que la transparence vaut mieux que l’opacité. Elle peut obliger les organisations à ouvrir la porte du niveau 3. Ce qu’elles décident d’en faire une fois la porte ouverte dépend de leur culture, de leur leadership et de leur ambition organisationnelle.
Sources : PayScale (spectre en 5 niveaux) · John Case, Open Book Management (1993) · Buffer open salaries blog (2013) · Directive (UE) 2023/970 du 10 mai 2023
Ce que chaque niveau implique concrètement pour les DRH
Niveau 1 : aucune information salariale partagée, clauses de confidentialité dans les contrats, décisions discrétionnaires. Incompatible avec la directive dès sa transposition.
Niveau 2 : philosophie salariale communiquée oralement ou dans des documents internes, critères généraux évoqués, grille inexistante ou non accessible. Insuffisant au regard de l’article 7 de la directive.
Niveau 3 : fourchettes dans les offres, critères accessibles par écrit, droit à l’information exercé dans les deux mois, reporting des écarts. C’est le plancher légal de la directive 2023/970.
Niveau 4 : grilles complètes accessibles en interne, managers formés à la justification salariale, fourchettes cohérentes avec les décisions individuelles, traçabilité documentée. Au-delà de la conformité, c’est un levier d’engagement et de rétention.
Niveau 5 : grilles publiques et accessibles à tous, salaires individuels publiés, philosophie de transparence totale intégrée à la culture d’entreprise. Modèle Buffer et quelques pionniers français.
Où se positionne la directive 2023/970 sur ce spectre ?
La directive impose le niveau 3 comme plancher légal. Elle ne dit rien sur les niveaux 4 et 5, qui restent un choix stratégique et culturel de chaque organisation. Mais il y a une logique interne à ce spectre que peu de guides mentionnent : une entreprise qui atteint honnêtement le niveau 3 sans avoir travaillé sur les fondations du niveau 2 (philosophie salariale) et du niveau 1 (critères formalisés) produira une conformité de façade qui ne tiendra pas à l’épreuve du contentieux.
Le texte fait de la catégorisation des salariés accomplissant un travail de valeur égale le pivot de tout le système. Elle serait construite par accord d’entreprise, à défaut par accord de branche, et à défaut encore par décision unilatérale de l’employeur. La définition de la valeur égale serait enrichie par l’intégration des compétences non techniques et des conditions de travail. EY
Autrement dit, le passage du niveau 2 au niveau 3 ne se fait pas en cochant des cases dans un formulaire. Il nécessite un vrai travail de fond sur l’architecture salariale, qui est précisément ce que les entreprises en retard n’ont pas encore engagé.
Les signaux faibles qui indiquent votre vrai niveau
Comment savoir où vous en êtes réellement
Beaucoup d’entreprises se croient au niveau 2 ou 3 alors qu’elles sont encore au niveau 1 dans les faits. Voici les signaux concrets qui permettent de s’évaluer honnêtement.
Vous êtes au niveau 1 si vos managers ne savent pas répondre à la question « sur quels critères cette augmentation a-t-elle été décidée », si vos contrats de travail comportent des clauses interdisant aux salariés de parler de leurs salaires entre eux, si votre SIRH ne peut pas extraire les rémunérations ventilées par sexe et par catégorie de poste, ou si vous n’avez pas de grille salariale formalisée pour la majorité de vos salariés.
Vous êtes au niveau 2 si vous avez une philosophie salariale décrite dans un document interne mais que vos salariés ne l’ont jamais lue, si vous utilisez des fourchettes lors du recrutement mais qu’elles varient selon le négociateur sans référence à une grille cohérente, ou si vos managers disent « chez nous, les salaires sont transparents » sans pouvoir montrer concrètement à un salarié où il se situe dans la fourchette de son poste.
Vous êtes prêt pour le niveau 3 si vous disposez d’un référentiel emplois formalisé permettant de définir des catégories de valeur égale, si vos grilles salariales sont documentées et cohérentes avec les salaires réels, si vos critères de progression sont accessibles par écrit à tous les salariés, et si votre SIRH peut produire les indicateurs de reporting exigés par la directive.
Vous êtes au niveau 4 si, en plus des conditions précédentes, vos grilles sont accessibles à tous les salariés en interne, si vos managers sont formés à expliquer les décisions salariales individuelles, et si la traçabilité de chaque décision d’augmentation ou de promotion est documentée.
Pourquoi viser plus haut que la conformité
Les données sur l’engagement et la rétention
La conformité au niveau 3 protège contre les sanctions et les contentieux. Mais les données sur l’engagement et la rétention suggèrent que les entreprises qui atteignent le niveau 4 en tirent des bénéfices économiques mesurables bien au-delà de la conformité réglementaire.
En France, 61 % des candidats considèrent la transparence salariale comme un critère déterminant dans leur choix d’employeur, et 59 % des salariés attendent une transparence salariale claire et sincère. La demande de visibilité sur la rémunération dépasse le simple enjeu réglementaire. Elle s’inscrit dans une dynamique d’engagement et d’attractivité, deux dimensions clés pour les directions RH confrontées à des tensions sur certains marchés du travail.
Les données d’Alan illustrent l’impact concret sur la rétention. Dans un secteur tech où le turnover annuel dépasse souvent 20 à 25 %, en quatre ans, seuls 12 employés ont quitté l’entreprise, soit une moyenne de trois départs par an. ScolinfoLe coût d’un départ cadre représente en moyenne entre 50 % et 150 % du salaire annuel de la personne remplacée (recrutement, formation, perte de productivité pendant la montée en compétence). La transparence salariale, quand elle est bien construite, n’est pas un coût. C’est un investissement à rendement mesurable.
La transparence comme bouclier juridique
Une entreprise qui documente ses décisions salariales, objective ses critères d’augmentation et communique clairement sur sa politique de rémunération se trouve en position de force en cas de contestation. À l’inverse, l’opacité nourrit le soupçon et facilite les recours. Mercer
En atteignant le niveau 4, une organisation ne se contente pas de satisfaire aux exigences de la directive. Elle se dote d’une architecture documentaire qui lui permettra de démontrer, à tout moment, que ses décisions salariales sont objectives, cohérentes et exemptes de discrimination. C’est son meilleur bouclier face au renversement de la charge de la preuve.
Quelle stratégie adopter selon votre situation
Si vous êtes au niveau 1
La priorité absolue est de sortir du niveau 1 avant la transposition de la directive, c’est-à-dire avant septembre 2026 au plus tard selon le calendrier parlementaire actuel. Trois chantiers doivent être lancés simultanément, sans attendre le texte définitif.
Le premier est juridique et immédiat : supprimez toutes les clauses de confidentialité salariale dans vos contrats de travail et règlements intérieurs. Ces clauses seront illégales dès la transposition. Les laisser en place expose votre organisation à un risque contentieux dès le premier salarié qui invoquera ce droit.
Le deuxième est structurant et long : lancez le chantier référentiel emplois. Inventoriez vos postes, regroupez-les en familles de métiers, et engagez une méthode de pesée pour objectiver la notion de valeur égale. Ce chantier prend entre six et dix-huit mois selon la taille de votre organisation. Chaque mois de retard est un mois de retard sur toute votre mise en conformité.
Le troisième est opérationnel et urgent : commencez à documenter toutes vos décisions salariales dès maintenant, même informellement. Chaque embauche, chaque augmentation, chaque promotion doit être accompagnée d’une trace écrite des critères qui ont motivé la décision. Sans cette traçabilité, vous ne pourrez pas vous défendre en cas de renversement de la charge de la preuve, même après avoir construit votre grille.
Une enquête PayScale auprès de 930 000 employés révèle que 61 % d’entre eux pensent à tort être sous-payés. CarrefourRH Cette distorsion est le produit direct du niveau 1. Elle coûte en désengagement et en turnover bien avant que la directive ne génère le moindre contentieux.
Si vous êtes au niveau 2
Vous avez les fondations intellectuelles mais pas encore les fondations opérationnelles. Votre organisation parle de transparence, mais elle ne peut pas encore la démontrer sur pièce. C’est précisément là que le risque juridique post-directive est le plus insidieux : vous pensez être protégé parce que vous avez formalisé une philosophie salariale, mais aucun document ne permet de répondre à la demande concrète d’un salarié qui demande par écrit la rémunération médiane de sa catégorie de valeur égale.
Le chantier prioritaire est la formalisation des grilles salariales par catégorie de postes de valeur égale. C’est le passage obligé du niveau 2 au niveau 3. Il repose sur le référentiel emplois : si vous n’en avez pas encore, commencez par là. Si vous en avez un mais qu’il date de plusieurs années, vérifiez qu’il ne perpétue pas de sous-évaluations historiques des métiers à prédominance féminine, ce que la directive cible explicitement.
En parallèle, mettez en place un processus de réponse aux demandes d’information des salariés. Désignez un référent, documentez la procédure, formez les RH à y répondre dans les deux mois impartis. Ce processus n’existait pas dans le droit français avant la directive. Il faut le créer de zéro, et le tester avant que les premières demandes n’arrivent.
Enfin, mettez à jour vos offres d’emploi. Construisez des fourchettes par poste, cohérentes avec vos grilles internes, et formez vos recruteurs à les présenter et à ne plus demander l’historique salarial. C’est la partie la plus visible de la conformité — et paradoxalement celle que beaucoup d’entreprises traitent en premier, en oubliant que sans grille solide derrière, la fourchette affichée sera contestable.
Comptez entre six mois et un an pour une organisation de taille intermédiaire disposant d’une équipe RH structurée. Davantage si vos données de paie doivent être nettoyées et restructurées dans votre SIRH avant de pouvoir calculer les indicateurs de reporting.
Si vous êtes au niveau 3
Vous êtes conforme, ou sur le point de l’être. C’est un résultat qui mérite d’être reconnu, parce qu’il représente un travail considérable de structuration RH, de formation managériale et d’adaptation des outils. Mais la conformité n’est pas une destination. C’est un plancher.
La question qui se pose à vous est stratégique, pas réglementaire : est-ce que votre grille salariale, accessible en interne sur demande individuelle, est réellement comprise par vos salariés ? Est-ce que vos managers sont à l’aise pour expliquer les décisions salariales individuelles, ou est-ce qu’ils renvoient systématiquement vers les RH en évitant le sujet ? Est-ce que la traçabilité de vos décisions est assez solide pour tenir face à un contentieux, ou est-elle suffisante pour cocher les cases du reporting sans être défendable sur le fond ?
Si vous répondez honnêtement à ces questions et que la réponse est mitigée, vous avez encore du travail pour consolider le niveau 3 avant d’envisager le niveau 4. Consolider signifie former régulièrement les managers à la justification salariale, auditer périodiquement la cohérence entre les fourchettes affichées et les salaires réels accordés à l’embauche, et vérifier que vos catégories de valeur égale résistent à une analyse contradictoire. Ce travail de consolidation est souvent négligé parce qu’il n’est pas visible de l’extérieur. Il est pourtant le plus important pour transformer une conformité de façade en politique salariale solide.
Si en revanche votre niveau 3 est réellement solide et que vous cherchez à aller plus loin, le passage au niveau 4 est une décision de leadership. Les données sont claires sur ce point : les entreprises qui pratiquent la transparence interne complète observent des niveaux de rétention remarquablement bas dans leur secteur. Scolinfo Chez Alan, la transparence totale sur les grilles en interne est associée à un turnover moyen de trois départs par an sur l’ensemble des effectifs tech. Le lien entre transparence et confiance, et entre confiance et rétention, est documenté et mesurable.
Si vous êtes au niveau 4
Vous disposez d’une architecture salariale solide et d’une culture de transparence interne établie. La question qui se pose à vous n’est plus une question de conformité ni d’engagement mais une question d’image et de positionnement externe.
Allez-vous rendre votre grille accessible aux candidats avant même le premier entretien, comme le fait Alan ? Allez-vous la publier sur votre site carrières ?
Ces décisions ne relèvent plus du juridique. Elles relèvent de votre stratégie de marque employeur et de votre appétit pour la différenciation sur le marché des talents. Les offres d’emploi affichant le salaire reçoivent 20 % de candidatures supplémentaires selon LinkedIn. Pour une organisation au niveau 4, aller plus loin vers le niveau 5 est une décision de leadership, pas de conformité. Elle mérite d’être prise délibérément, avec une évaluation préalable des réactions internes et une communication préparée pour les équipes, les managers et les candidats.
Si vous visez le niveau 5
La transparence radicale nécessite une préparation culturelle longue, une direction alignée sur le principe et ses conséquences, et une architecture salariale irréprochable avant d’être rendue publique. Les entreprises qui y vont sans ces fondations créent exactement les tensions qu’elles voulaient éviter.
Buffer a mis plusieurs années à construire la culture et l’architecture qui rendaient la transparence radicale soutenable. Depuis 2013, tous les salaires sont publiquement accessibles sur le site de Buffer. En dix ans, le chiffre d’affaires a bondi de 2 à 18 millions de dollars, et la transparence salariale a renforcé la confiance et l’engagement des équipes plutôt que de créer des tensions. Eurécia Mais Buffer est aussi une organisation qui a construit sa culture autour de la transparence comme valeur fondatrice, bien avant de publier ses salaires. La transparence radicale est la conséquence d’une culture, pas son déclencheur.
Si vous souhaitez rejoindre Buffer et Alan sur ce spectre, commencez par consolider le niveau 4 et prenez le temps d’évaluer les réactions internes à la transparence de la grille avant d’aller plus loin. Organisez des sessions de feedback avec des panels de salariés de différents niveaux hiérarchiques. Testez la lisibilité de votre grille avec des profils variés. Formez vos managers non seulement à expliquer les salaires, mais aussi à accueillir les désaccords et à les traiter avec des arguments objectifs. Quand cette maturité est atteinte, le passage au niveau 5 est une évolution naturelle plutôt qu’un saut dans le vide.
Comment Glukoze vous accompagne
Conférence : « Les 5 niveaux de transparence salariale. Où se situe votre organisation ? »
Cette conférence de 60 à 90 minutes est conçue pour les CODIR, les journées RH et les conférences sectorielles qui souhaitent aborder la transparence salariale avec une profondeur de réflexion qui dépasse le simple inventaire des obligations légales. Elle parcourt les cinq niveaux du spectre avec des exemples concrets d’entreprises françaises à chaque niveau, positionne précisément la directive 2023/970 sur ce spectre et explique pourquoi le niveau 3 n’est qu’un plancher, analyse les données d’engagement et de rétention associées aux niveaux 4 et 5, et propose un cadre décisionnel pour choisir le niveau cible en fonction de la culture, du secteur et des enjeux de chaque organisation. Elle est interactive : les participants sont invités à positionner leur organisation sur le spectre en temps réel, ce qui génère des échanges concrets sur les chantiers prioritaires à engager. Elle est disponible en présentiel dans vos locaux ou à distance.
Atelier : « Votre position sur le spectre — diagnostic et feuille de route »
Cet atelier de demi-journée commence par un autodiagnostic collectif en utilisant les cinq critères de chaque niveau, appliqués à votre organisation. Il produit une position honnête et partagée sur le spectre, une identification des écarts entre votre niveau actuel et le niveau 3 de la directive, une réflexion sur le niveau cible souhaitable au-delà de la conformité, et une feuille de route priorisée avec les chantiers à engager dans les 90 jours. Il s’appuie sur le diagnostic Glukoze en 40 questions comme outil de travail collectif et produit un livrable documenté que chaque participant emporte.
Pour organiser une conférence ou un atelier, contactez nous.
Les articles de la série
Série 1 — Comprendre la directive
- Transparence salariale : le guide complet pour managers et RH en 2026
- Directive 2023/970 : ce qui change pour les DRH et managers en 2026
- 93,8 % des entreprises françaises en retard sur la transparence salariale
- Transparence salariale : non, vous n’aurez pas accès au salaire de vos collègues
- Les 5 niveaux de transparence salariale : où êtes-vous ?
- Transparence salariale 2026 : les 4 angles morts de la directive
Série 2 — Construire les fondations
7. Référentiel emplois et pesée des postes, prérequis de la directive 2023/970
8. Index égalité professionnelle : ce que la directive 2023/970 va changer au-delà des chiffres
9. Transparence salariale sans confiance : route vers l’échec
Série 3 — Préparer les acteurs*
10. Pourquoi vos managers ont peur de la transparence salariale ?
11. Transparence salariale : comment le rôle du manager va changer
12. Gen Z, Millennials, Gen X : visions générationnelles de la transparence salariale
13. Transparence salariale et engagement : ce que les études révèlent
Série 4 — Mesurer les bénéfices
14. Transparence salariale et marque employeur : agir maintenant pour recruter mieux
15. La confiance : rendement invisible de la transparence salariale
Série 5 — Aller plus loin
16. Buffer et la transparence radicale
17. Transparence salariale : point de départ d’une culture de la transparence
18. Pourquoi instaurer une culture de la transparence en entreprise ?
19. Transparence salariale : 5 étapes pour la réussir
