Et comme les mots qui deviennent utilisé à tout va (innovation, créativité, curiosité, etc.) ils perdent leur sens et se retrouvent utilisés comme mot chapeau ou synonymes d’autres mots qui portent pourtant des nuances importantes.

Ainsi, aujourd’hui, le mot engagement se retrouve souvent utilisé comme synonymes de satisfaction, motivation, implication, investissement au travail ou attachement professionnel.

IMPLICATION + ENGAGEMENT = ATTACHEMENT PROFESSIONNEL

Engagement petite partie de l’attachement professionnel !

Les notions d’attachement, d’engagement, de satisfaction, de motivation ou d’implication sont apparemment interchangeables. De même, il est régulier de penser qu’un salarié engagé est plus performant. Est-ce le cas ? Si toutes ces notions concernent le lien entre le salarié, son emploi et son entreprise, certaines nuances les différencient. Des nuances qu’il vaut mieux maîtriser en termes managériaux.

Déjà pour commencer, l’engagement n’est qu’une partie de ce que dirigeants et managers cherchent réellement : l’attachement professionnel ! Après-tout, un salarié engagé peut très bien chercher à quitter son emploi ! Enquêtons pourquoi

Pour commencer, notez que le concept d’attachement professionnel est constitué de quatre composantes :

• L’implication dans son métier ;
• La satisfaction dans son métier ;
• L’adhésion aux les valeurs de l’entreprise ;
• L’engagement dans son entreprise, appelée aussi engagement organisationnel.

L’engagement n’est pas synonyme d’implication !

Alors qu’une définition commune du terme de « compétence » comme combinaison de ressources commence finalement à s’imposer, tout reste à faire concernant l’engagement et l’implication. Non seulement personne n’est d’accord sur les termes à employer, mais encore moins sur ce que ces derniers englobent.

Cette confusion existe en français, mais pas en anglais, où « job involvment » désigne la relation individu-emploi, et « work commitment » désigne la relation individu-organisation. Les Français, en revanche, ont longtemps utilisé le terme d’implication pour décrire aussi bien l’une que l’autre avant de finalement se décider vers 2010 pour le terme d’engagement. Terme qui ne fut introduit en RH et en management qu’à partir de 1996 et qui était utilisé pour qualifier la relation salarié-entreprise et la différencier de l’implication définissant, elle, la relation salarié-emploi. Malheureusement, le malentendu subsiste toujours…

Finalement, l’engagement, l’implication et la motivation sont considérés comme les trois attitudes fondamentales qui expliquent de lien entre le salarié et son environnement professionnel.

L’entreprise ne peut obliger un salarié à s’attacher à elle

« On n’engage pas une personne qui ne le souhaite pas ». Bien sur, on ne peut obliger les salariés à s’attacher à leur entreprise. Tout ce que vous pouvez faire est éventuellement créer un environnement qui ne le mobilisera pas trop vite. Vous aurez beau réunir les conditions de travail idéales, seuls vos collaborateurs peuvent décider de lui être « fidèles ». 

Il faut commencer par s’interroger sur les processus d’implication et d’engagement qui mènent à l’attachement professionnel. À la différence de la motivation, l’attachement met l’accent sur la relation qu’établit la personne avec son expérience de travail. Que représente pour la personne son expérience professionnelle, comment l’a-t-elle construite et qu’y a-t-elle investi ?

L’implication : lien entre l’homme et son emploi

L’implication traduit le fait que des personnes s’investissent et se reconnaissent dans leur travail. L’implication influe sur la décision de quitter ou de rester dans son entreprise, mais ne suffit pas pour qualifier le lien du salarié avec son entreprise dans la relation globale d’attachement.

L’implication d’un salarié dans son travail est conditionné par quatre facteurs

Implication #1> La satisfaction professionnelle

Elle indique l’orientation des sentiments du salarié envers son emploi : satisfaction de l’individu si l’orientation est positive, insatisfaction si elle ne l’est pas. L’orientation de ce sentiment est difficile à maintenir dans le temps et la satisfaction peut, par usure ou suite à un « choc », se transformer en insatisfaction et entraîner alors le départ.

En fait, la perception de l’environnement professionnel par le salarié comporte plusieurs dimensions : 

? Dimension affective. Il s’agit de la place occupée par le travail dans la vie de l’individu en général. Pour qu’un salarié soit impliqué, il doit pouvoir valoriser son travail comme un élément central et positif de son quotidien : son emploi devrait satisfaire ses besoins et son manager répondre à ses attentes. Selon cette perspective, l’implication dans le travail est directement lié à la représentation que le salarié se fait du travail, de sa propre vie en général, de lui-même et de son estime personnelle en particulier . 

? Dimension cognitive. L’implication dans le travail est aussi fonction du niveau de performance atteint dans le travail. Plus le salarié est performant (ou se sent l’être), plus il s’approprie le résultat et plus il a une bonne estime de lui-même. 

? Dimension conative. Dans ce cas, l’implication est défini comme la participation active du salarié dans son travail. Non seulement en temps passé au travail, en disponibilité ou en quantité de travail fourni, mais également en terme de participation psychologique. Il semblerait que plus le salarié s’implique activement, plus la satisfaction de ses attentes soit source de motivation : l’interaction entre satisfaction et productivité n’a pas été formellement établie, mais il est par contre prouvé qu’insatisfaction et turn-over sont liés.

Implication #2> Les règles imposées et les conditions de travail

Il s’agit des contraintes que l’entreprise impose à ses salariés. Elles sont surtout formalisées par le règlement intérieur, mais peuvent être également implicites et faire partie intégrante de la culture d’entreprise. Sont aussi concernés les us et coutumes de l’entreprise, auxquels chacun doit se conformer pour montrer son engagement dans l’entreprise. Il peut s’agir des horaires, du comportement à observer, des procédures qui régissent l’expérience de travail.  

Vu le poids qu’ont pris les valeurs d’entreprises dans les démarches de marque d’employeur ou les démarches de changement et de transformation, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise concernant les méthodes de pratiques sont devenus de plus en plus importante dans la relation d’implication entre le salarié, son travail et l’entreprise elle-même.

Implication #3> Les possibilités d’évolution et de développement

Le salarié qui souhaite évoluer ne restera pas impliqué dans son travail s’il ne dispose pas d’une vue à moyen terme de son parcours professionnel, d’un chemin de carrière qui lui permette d’évoluer verticalement (en termes de développement des compétences, d’expérience, de connaissances acquises, de responsabilités, de performances.) ou horizontalement (en termes de défi à relever ou de réorientation). Je ne vous parle même pas d’évolution transversale qui s’effectuent plus souvent en dehors  de l’entreprise tant les passerelles d’évolutions transversales proposées par les entreprises sont rares. Si cette projection vient à manquer, le salarié ne pourra qu’en déduire avoir investi, en pure perte, son temps et son énergie dans l’entreprise.

l’implication dans son emploi est aussi conditionné par l’importance de la profession pour le salarié et par son attitude par rapport au travail  : 

? L’importance donnée à son métier. Il s’agit d’une attitude générale vis-à-vis du travail, qui s’échelonne dès l’entrée de l’individu sur le marché du travail jusqu’à sa retraite. Elle comprend en particulier la priorité donnée à son travail et à sa carrière, ce qui se décline au travers de perspectives de carrière planifiées (on retrouve ici l’un des besoins à satisfaire dans une politique de fidélisation : un plan de carrière clair).

? L’implication dans les valeurs du travail. Il s’agit des préférences de cha-cun en termes de travail, d’environnement de travail ou de choix de car-rière. Le salarié s’impliquera s’il valorise le travail en tant qu’activité et expérience de vie, en l’associant à des valeurs comme la compétition, le sens de la réalisation ou la reconnaissance sociale. Il est essentiel pour le salarié de faire, de réaliser, d’être utile. La notion de devoir est impor-tante.

Une politique d’engagement ou de fidélisation n’a que peu de prise sur ces deux dernières composantes de l’engagement dans l’emploi. En effet, influer sur l’implication du salarié dans sa profession ou dans les valeurs du travail n’est pas du ressort de l’entreprise : seuls les centres d’intérêts et la person-nalité du salarié orienteront sa carrière professionnelle.

L’engagement : lien entre le collaborateur et son entreprise

Cet engagement, défini ici en tant qu’engagement organisationnel, décrit l’état d’esprit d’un salarié à l’égard de son entreprise. Le salarié démontre son attachement à son organisation en souhaitant maintenir une relation stable et durable avec son employeur et en étant prédisposé à faire des efforts et à agir dans le même sens que son entreprise.

Cette relation résulte d’un échange équilibré entre les attentes du salarié se reconnaissant dans les buts, les valeurs et les besoins de l’entreprise. La baisse d’engagement se traduit par une augmentation du turn-over et de l’absentéisme et par une baisse des performances et de la productivité.

Quatre conditions sont à réunir pour initier le processus d’implication que les politiques du personnel et de management peuvent satisfaire : la cohérence, la réciprocité, l’appropriation et la transparence.

Engagement #1> La cohérence

La cohérence est basée sur la théorie de l’équité et doit être gérée par la perception de l’équité des salariés qui recherchent, de la part de leur entreprise, impartialité et justice devant la reconnaissance (financière ou non) de la performance. Les salariés comparent ainsi leurs efforts et leur récompense à ceux d’autres salariés « référents », placés dans une situation semblable. L’inégalité ou l’injustice créent un sentiment d’insatisfaction qui permet d’anticiper certaines attitudes de retrait telles que les départs volontaires, l’absentéisme, la passivité, etc.

En se basant sur la notion de référents dans la théorie de l’équité, on peut distinguer trois types d’attentes d’équité :

• l’équité interne : comparaisons avec des emplois à l’intérieur d’une même organisation, à savoir les subalternes et les collègues de travail ;
• l’équité individuelle : importance relative de certaines caractéristiques personnelles, comparaisons avec les exigences du travail, le rendement, les compétences et l’ancienneté ;
• l’équité externe : comparaison avec des personnes extérieures à l’organisation.

Mais qu’elle soit interne ou externe, l’équité demeure une perception et un sentiment individuels : en effet, qu’il s’agisse de comparaison interne (entre emplois) ou externe (niveau de rémunération), les critères sont subjectifs. Chaque concept de l’équité est important. Les référents ont un rôle prépondérant dans l’évaluation de la justice salariale et la satisfaction issue du niveau de salaire.

Le sentiment d’équité est un aspect important de la relation entre le salarié et son entreprise. Si l’entreprise est perçue comme agissant en phase avec les valeurs de ses collaborateurs, ils réagiront de manière constructive. Par exemple, les membres du personnel qui participent aux évaluations, et qui jugent celles-ci comme équitables, sont mieux intégrés dans l’entreprise et plus stables.

Engagement #2> La réciprocité

Comment peut-on s’engager dans une entreprise si on n’a pas le sentiment qu’elle s’engage en retour ? Il ne s’agit pas forcément de la politique de rémunération ou des avantages financiers, mais de tous ces petits signaux qui témoignent de l’intérêt de l’entreprise pour le salarié en tant que personne. La reconnaissance, la prise en compte des attentes, l’explication de la stratégie globale apr les dirigeants, la pertinence d’un feed-back contribuent à cette réciprocité.

L’illustration parfaite de cette attente est le conflit créé par ce chef d’entreprise qui, croyant bien faire, a commencé par communiquer sur la mise en place d’un dispositif de motivation financière alors qu’il n’avait jamais pris soin au préalable d’écouter ses salariés et de répertorier leurs attentes. La réaction des salariés a été assez violente. Comment le chef d’entreprise, dont le bureau était situé au dernier étage, porte close, pouvait-il oser leur proposer de l’argent alors que la plupart d’entre eux ne l’avaient jamais rencontré ! Le premier sentiment des salariés a été de se sentir achetés comme des marchandises.

Engagement #3> L’appropriation

Comment un collaborateur pourrait-il s’engager dans son entreprise sans la considérer un peu comme la sienne ? Il ne s’agit pas de parler seulement d’actionnariat, mais de réfléchir à toutes les possibilités offertes au salarié de s’approprier son expérience de travail, d’avoir le sentiment de faire partie d’une collectivité et de se sentir maître de ce qu’il fait.

L’appropriation renvoie au processus d’identification de la personne à « son » travail, dans « son » bureau, sur « son » ordinateur, afin de réaliser « ses » objectifs.

Engagement #4> La transparence

Comment une personne peut-elle s’engager si elle ne comprend pas sa situation et ne connaît pas l’importance de son travail pour l’entreprise et pour ses collègues qui utilisent le fruit de son travail ? Les entreprises ont tendance à laisser les salariés dans le flou quant à leur rôle dans la performance de l’entreprise et dans l’ignorance concernant sa stratégie.

L’engagement du salarié ne décroît pas forcément en même temps que son engagement dans le travail

Tableau : Comportement selon implication et engagement

Les preuves d’engagement

L’engagement sur lequel se base l’attachement professionnel ne se traduit pas uniquement par un lien affectif, comme on l’entend habituellement dans le langage courant. On peut en effet différencier quatre formes d’engagements, chacune correspondant à un comportement différent :

Preuve #1> L’engagement affectif

Le lien d’engagement affectif reflète l’identification du salarié à son entreprise. Elle correspond à un attachement émotionnel qui se caractérise par :

• une forte adhésion du salarié dans les valeurs et objectifs de l’organisation (le salarié est attaché à son entreprise de façon affective mais raisonnée) ;
• une disposition de la personne à agir et à faire des efforts pour son entreprise ;
• le désir de rester salarié de l’organisation (le salarié restera dans son entreprise même s’il a la possibilité de partir).

Preuve #2> L’engagement calculé

Ici, l’attachement du salarié à son entreprise est basé sur une relation d’intérêt personnel : une prochaine augmentation de salaire, des avantages supplémentaires, une formation, une promesse de promotion… L’implication est donc conditionnée par les avantages pour l’instant non acquis, mais à venir.

Preuve #3> L’engagement continu

Le salarié considère que le temps qu’il a investi dans l’entreprise et les avantages qu’il y a acquis seraient perdus s’il quittait son entreprise. Ainsi, la perte des avantages acquis (en termes de carrière, de rémunération, de relation…) maintient le salarié dans l’entreprise. Dans cette logique, plus le temps passe, plus le salarié souhaite maintenir sa relation avec son entreprise.

Étant donné qu’implication calculée et implication continue attachent le salarié à son entreprise par la prise en compte des coûts associés au départ, ces dimensions de l’implication sont aussi communément appelées « implications instrumentales ».

Preuve #4> L’engagement normatif

Ce lien est maintenu par une obligation morale. Le salarié agit dans le sens de l’organisation, non pour en tirer un bénéfice personnel, mais parce que, selon ses valeurs, il est bon et moral d’agir ainsi.