Quand plus du tiers des salariés anglais déclarent qu’un algorithme ferait mieux que leur manager, la lecture spontanée consiste à y voir un jugement sur la personne. Cette lecture est fausse et coûteuse.
Le souhait porte sur le contenu du poste bien davantage que sur celui qui l’occupe, et il désigne assez précisément la part du travail du manager qui consiste à traiter de l’information.
La question du manager et de l’intelligence artificielle se pose donc mal quand elle oppose l’humain à la machine. Formulée autrement, elle devient exploitable : quelle fraction du poste tel qu’il est tenu aujourd’hui consiste à collecter, mettre en forme et transmettre de l’information, et quelle fraction engage une responsabilité que personne ne peut porter à la place du manager ?
Cet article propose deux temps. Le premier construit la cartographie des actes managériaux, un objet manipulable qui classe chaque acte selon que l’équipe accepte ou refuse de le voir automatisé. Le second nomme ce que cette cartographie ne parvient jamais à vider, la fraction du poste qui engage une responsabilité non transférable, et que nous appelons le socle de responsabilité managériale.
| Le souhait exprimé | Ce qu’il mesure | Ce qu’il désigne en creux |
|---|---|---|
| Un algorithme ferait mieuxLe débat sur le manager et l’intelligence artificielle se pose habituellement comme une comparaison entre une personne et un système. Cette formulation invite à défendre l’humain et empêche d’examiner le contenu réel du poste. | La composition du posteUn collaborateur qui préfère un système signale que la partie visible du travail de son manager consiste à collecter, mettre en forme et transmettre de l’information. Cette partie est effectivement automatisable, et son poids se mesure acte par acte. | Le socle de responsabilité managérialeLa cartographie des actes laisse toujours un reste. Ce reste est la fraction du poste qui engage une responsabilité personnelle qu’aucun système ne porte à la place du manager, et la valeur du poste se lit dans son épaisseur. |
Ce que la préférence pour un manager algorithmique mesure réellement
Les enquêtes qui interrogent les salariés sur un management automatisé produisent un résultat stable : une minorité significative y voit un gain, une majorité refuse pourtant de lui confier le retour de performance. Cet écart entre les deux réponses constitue la donnée utile, bien davantage que le score global.
Ce que les enquêtes disent et ce qu’elles ne disent pas
Une enquête britannique conduite auprès de six cents salariés à temps plein donne la forme du phénomène. Un peu plus du tiers des répondants estiment qu’un manager algorithmique améliorerait leur productivité, un quart anticipent une baisse, et le reste ne voit aucune différence. Les proportions se retournent sur le retour de performance.
Sur ce point précis, près de trois quarts des répondants préfèrent nettement un interlocuteur humain, contre environ un sur sept qui préfère le système. Ces chiffres proviennent d’une enquête menée au Royaume-Uni pour un cabinet de transition professionnelle et ne sont pas transposables au contexte français, faute d’équivalent hexagonal sur la même question.
Le détail qui compte se trouve ailleurs. L’enthousiasme croît avec le niveau hiérarchique, les dirigeants se montrant plus favorables que les collaborateurs en début de carrière. Cette pente suggère que la préférence pour l’automatisation s’exprime plus facilement quand la personne interrogée ne subira pas elle-même l’arbitrage rendu par le système.
Manager et intelligence artificielle : ce que font déjà les cadres français
Les données françaises disponibles décrivent une adoption déjà installée dans l’encadrement. Elles montrent surtout que les managers ne se contentent pas d’un usage bureautique et qu’ils portent l’outil jusque dans des actes qui touchent directement la relation avec leurs collaborateurs.
Selon l’étude Apec publiée en mai 2026 sur les cadres et l’intelligence artificielle, menée auprès de deux mille cadres, 55 % des managers utilisent des outils d’intelligence artificielle générative au moins une fois par semaine, contre 47 % un an plus tôt. La moyenne des cadres se situe à 50 %, en progression de quinze points sur la même période.
Le chiffre qui mérite l’attention d’une direction des ressources humaines est ailleurs. Parmi les managers utilisateurs, 85 % mobilisent l’outil pour au moins une tâche spécifiquement managériale, dont 56 % pour obtenir des conseils managériaux et 51 % pour préparer leurs entretiens annuels. La machine est donc déjà entrée dans l’acte que les mêmes enquêtes désignent comme le moins délégable.
Le cadre général reste celui d’une diffusion inégale. L’Insee relève que 18 % des entreprises françaises de dix salariés ou plus utilisaient au moins une technologie d’intelligence artificielle en 2025, contre 20 % dans l’Union européenne. La proportion atteint 58 % au delà de deux cent cinquante salariés et tombe à 15 % en dessous de cinquante.
Pourquoi la question du remplacement est mal posée
Demander si l’intelligence artificielle remplacera le manager suppose que le poste forme un bloc indivisible. Cette hypothèse ne résiste à aucun examen sérieux du travail réel, puisqu’un poste d’encadrement rassemble des actes de natures très différentes, dont certains sont purement informationnels et d’autres engagent une décision personnelle.
Poser la question au niveau du poste conduit mécaniquement à deux réponses également inutiles. La première rassure en affirmant que l’humain restera irremplaçable, sans jamais dire sur quoi. La seconde alarme en annonçant la disparition de la strate, ce que nous avons discuté dans notre article sur la tentation de supprimer le manager intermédiaire.
La question devient productive au niveau de l’acte. Un acte se décrit, se compte, se chronomètre et se teste auprès de ceux qui le subissent. Une direction qui accepte ce changement d’échelle obtient une image du poste tel qu’il est réellement tenu, souvent assez éloignée de la fiche de fonction en vigueur.
Comment cartographier les actes managériaux de votre encadrement
La cartographie des actes managériaux remplace la fiche de fonction par un inventaire de gestes réels, chacun classé selon que l’équipe accepte ou refuse de le voir traité par un système. Elle produit une donnée que les référentiels de compétences ne fournissent jamais, la part du poste que l’équipe consent à rendre à la machine.
Découper le poste en actes plutôt qu’en compétences
Un référentiel de compétences décrit des qualités, un inventaire d’actes décrit des gestes datés. La différence est décisive pour ce sujet, parce qu’une qualité ne s’automatise pas alors qu’un geste se décrit assez précisément pour que la question de son automatisation reçoive une réponse claire.
Un acte managérial se formule toujours de la même façon, par un verbe, un objet et un destinataire. Préparer le point hebdomadaire, arbitrer une demande de congés en période tendue, transmettre un chiffre au niveau supérieur ou annoncer une décision qui déplaît constituent quatre actes distincts, qui n’appellent ni les mêmes moyens ni le même engagement.
Le matériau existe déjà dans la plupart des organisations. Les guides managériaux, les référentiels de postures et les grilles d’entretien contiennent des dizaines de gestes formulés à la première personne, du type je planifie, je rends compte, je fais des choix et je les explique. Reprendre ces documents évite de repartir d’une page blanche, et notre inventaire des compétences managériales incontournables fournit une base de comparaison utile.
Classer chaque acte selon ce que l’équipe accepte
Le classement se fait auprès des équipes, jamais entre managers. La question posée reste identique pour chaque acte de l’inventaire : préféreriez-vous que ce geste soit produit par un système, par votre manager, ou cela vous est-il indifférent ? Trois réponses possibles, aucune nuance intermédiaire.
La consultation prend une quinzaine de minutes par personne et se tient une fois par an. Sa valeur tient au fait qu’elle interroge ceux qui subissent l’acte plutôt que ceux qui le produisent, ce qui écarte le biais du manager qui surestime l’importance des gestes auxquels il consacre le plus de temps.
Trois familles se dégagent presque toujours du dépouillement.
- Les actes rendus volontiers, qui produisent ou transportent de l’information sans engager de jugement : consolider un tableau de suivi, rédiger un compte rendu, relancer une échéance ou préparer un ordre du jour.
- Les actes indifférents, dont l’auteur importe peu à l’équipe tant que le résultat arrive : planifier des congés sur un calendrier partagé, répartir une charge selon des règles connues ou diffuser une consigne descendante.
- Les actes refusés, où l’équipe exige une personne identifiable : annoncer une décision défavorable, arbitrer entre deux demandes également légitimes, reconnaître une réussite ou dire à quelqu’un que son travail ne convient pas.
L’unité de pilotage, la part d’actes que l’équipe accepte de rendre
L’indicateur produit par la cartographie est une proportion simple, la part des actes de l’inventaire que l’équipe accepte de voir traités par un système. Ce chiffre se calcule par équipe, se compare entre directions et se suit d’une année sur l’autre, ce qu’aucun référentiel de compétences ne permet.
Sa lecture demande une précaution. Une part élevée ne signale pas un mauvais manager, elle signale un poste chargé en travail informationnel. Les écarts entre équipes d’une même direction renseignent d’ailleurs plus sûrement sur l’organisation du reporting que sur la qualité des personnes qui occupent les postes.
Le chiffre devient un instrument de dialogue avec la direction générale. Une part acceptée qui dépasse la moitié des actes inventoriés pose une question de dimensionnement, puisqu’elle décrit un encadrement dont l’équipe considère que la moitié du travail visible pourrait être produite autrement. Cette question mérite d’être posée avant qu’un plan de réorganisation ne la pose brutalement.
Situez votre encadrement avant de le recomposer
Vous voulez savoir où se situe votre encadrement avant d’ouvrir ce chantier ? Parcourez les cinq niveaux de maturité managériale pour identifier le palier de votre organisation et la marche qu’elle peut réellement franchir cette année.
Quels actes automatiser pour restituer réellement du temps au manager
Toutes les automatisations possibles ne se valent pas, et le critère de choix tient rarement à la faisabilité technique. Il tient à ce que l’organisation compte faire du temps restitué, question qui se tranche avant le déploiement et qui décide seule de la réussite du projet.
Trois familles d’actes et ce que chacune coûte
Les trois familles issues de la cartographie n’appellent pas le même traitement. La première s’automatise sans débat, la deuxième demande un arbitrage d’organisation, la troisième ne s’automatise pas sans détruire la valeur du poste. Le tableau ci-dessous récapitule ce que chacune engage.
| Famille d’actes | Exemple | Ce que l’automatisation apporte | Ce qu’elle coûte |
|---|---|---|---|
| Actes informationnels | Consolider un tableau de suivi, rédiger un compte rendu, relancer une échéance | Du temps immédiatement mesurable, sans opposition de l’équipe | Une dépendance à l’outil et la perte du contact avec le détail de l’activité |
| Actes de répartition | Planifier des congés, répartir une charge selon des règles connues | De l’équité perçue, puisque la règle s’applique sans exception silencieuse | La disparition de l’exception justifiée, qui est souvent l’acte managérial le plus utile |
| Actes d’engagement | Annoncer une décision défavorable, arbitrer entre deux demandes légitimes, reconnaître une réussite | Rien que l’équipe reconnaisse comme un gain | La valeur même du poste, puisque l’équipe cesse d’identifier un responsable |
La deuxième famille concentre les erreurs les plus fréquentes. Une règle appliquée par un système traite tous les cas identiques de la même manière, ce qui constitue son intérêt et sa limite. La situation individuelle qui justifie une exception disparaît du champ, et avec elle la démonstration que l’organisation sait regarder les personnes une par une.
Les critères qui décident réellement de l’arbitrage
Quatre critères pèsent plus lourd que le coût de la licence dans la réussite d’une automatisation managériale. Ils portent sur la destination du temps libéré, sur la traçabilité de la décision, sur la réversibilité du dispositif et sur la personne qui reste identifiable devant l’équipe.
- La destination du temps restitué est-elle décidée et annoncée avant le déploiement, ou reste-t-elle une promesse générale d’efficacité ?
- La décision produite par le système reste-t-elle attribuable à une personne qui peut l’expliquer et la modifier ?
- Le dispositif se retire-t-il sans casse si l’équipe le refuse, ou l’organisation aura-t-elle perdu la compétence de faire autrement ?
- L’équipe sait-elle qui reste responsable de l’acte, ou le système sert-il de paravent à un arbitrage que personne n’assume ?
Le premier critère décide plus souvent que les trois autres. Une automatisation qui ne dit pas ce que devient le temps gagné sera lue par les équipes comme une préparation de suppression de postes, et cette lecture suffit à faire échouer le déploiement quelle que soit la qualité de l’outil.
Ce que devient le temps restitué
Le temps restitué par une automatisation ne se répartit pas tout seul. Il retourne par défaut vers ce qui produit la pression la plus immédiate, donc vers davantage de reporting et vers l’élargissement des périmètres, plutôt que vers les actes d’engagement que la cartographie a désignés comme non délégables.
Un précédent bien documenté du service public français éclaire l’enjeu. La Poste avait équipé ses facteurs de terminaux mobiles, et la direction régionale a retiré ces appareils à deux cent cinquante agents de la plaque de Lisieux en 2015, après une opposition syndicale portant explicitement sur l’emploi.
Le calcul avancé par le délégué syndical mérite d’être retenu pour sa méthode. Six minutes gagnées par jour et par agent représentaient, selon lui, cinq emplois et demi en équivalent temps plein sur ce seul périmètre. La direction a mandaté un cabinet d’expertise pour évaluer l’impact du programme sur l’emploi, et a suspendu le déploiement en attendant.
La leçon vaut pour l’encadrement. Une organisation qui automatise des actes managériaux sans dire ce que devient le temps libéré laisse le calcul se faire sans elle, et il se fera toujours en équivalents temps plein. Annoncer la destination du temps constitue la condition d’entrée du chantier, ce que nous développons dans notre article sur la délégation qui libère réellement de l’espace.
Le socle de responsabilité managériale, ce que la cartographie ne vide jamais
La cartographie s’arrête toujours sur un reste que ni l’automatisation ni la délégation n’absorbent. Nous appelons ce reste le socle de responsabilité managériale, un cadre issu de nos missions selon lequel la valeur d’un manager se mesure à la part de son temps qui engage une responsabilité non transférable.
Ce qu’est une responsabilité non transférable
Une responsabilité devient non transférable quand la personne qui subit la décision a besoin d’un interlocuteur identifiable pour la contester, la comprendre ou l’accepter. Le critère ne porte donc ni sur la difficulté technique de l’acte ni sur son importance stratégique, mais sur l’existence d’un destinataire qui réclame un répondant.
Ce critère trie assez brutalement. Une prévision budgétaire complexe reste transférable, puisque personne ne demande à son auteur de s’en expliquer en tant que personne. Un refus de télétravail adressé à quelqu’un qui vient d’exposer une situation familiale ne l’est pas, quelle que soit la qualité de la règle appliquée.
La lignée de ce découpage mérite d’être posée. Il prolonge une tradition qui distingue depuis longtemps le travail de coordination du travail de jugement, et il croise le principe de subsidiarité tel qu’il circule dans les organisations. Ce que nous y ajoutons tient à l’unité de mesure et à la lecture par manager plutôt que par organisation.
Mesurer la part du temps qui engage cette responsabilité
Le socle se mesure par relevé, sur une période courte et représentative. Chaque manager consigne ses actes pendant quatre semaines, puis chaque acte reçoit une réponse binaire : un destinataire de cette décision aurait-il besoin d’un répondant identifiable, oui ou non ? La proportion obtenue constitue le socle de ce poste.
Le résultat surprend presque toujours la direction générale. Les postes d’encadrement de proximité affichent des socles nettement plus épais que les postes d’encadrement intermédiaire, alors que la grille de classification suggère l’inverse. La responsabilité non transférable se concentre là où se trouvent les destinataires, donc au contact des équipes.
Cette mesure change la conversation sur le dimensionnement. Une direction qui envisage d’élargir les périmètres d’encadrement dispose alors d’un plafond observable, puisqu’un manager ne peut pas porter une responsabilité non transférable devant un nombre illimité de personnes. Le socle donne à cette contrainte une forme chiffrée que le débat sur les effectifs n’avait pas.
Pourquoi les managers cherchent eux-mêmes à s’en défaire
Le socle porte une particularité que nous observons dans presque toutes nos missions. Les actes qui le composent sont ceux que les managers tentent le plus activement de renvoyer ailleurs, vers une règle, vers la direction ou vers un outil, précisément parce qu’ils exposent la personne qui les tient.
Le mécanisme est aisé à décrire. Un arbitrage individuel rendu par un manager peut être jugé inéquitable par le reste de l’équipe, alors qu’une règle descendue du siège protège celui qui l’applique. Demander à la direction de trancher revient à demander à un système de trancher, et les deux mouvements traduisent le même refus d’exposition.
Cette observation retourne le sujet. La question de l’automatisation du management n’attend pas seulement une décision de la direction générale, elle rencontre une demande venue des managers eux-mêmes. Nous avons décrit une variante de ce mouvement dans notre article sur le droit de ne pas manager.
Retour d’expérience Glukoze
Les managers qui demandaient que la règle descende
Nous sommes intervenus auprès d’un organisme de protection sociale d’un millier de salariés, dont quatre-vingts managers engagés depuis plusieurs années dans un cycle de transformation managériale, avec un guide de postures, un autodiagnostic de maturité et un parcours de formation déjà installés.
La demande portait sur les situations que les managers ne savaient plus traiter. En reprenant leurs cas, nous avons constaté que la difficulté ne venait ni du guide ni des compétences. Elle venait du fait que ces situations réclamaient toutes un arbitrage individuel dans un cadre collectif, et que les managers demandaient à leur direction de le rendre à leur place. Autoriser le télétravail à quelqu’un qui habite loin sans l’accorder à un autre dont la situation diffère leur paraissait exposer à un procès en inéquité.
La direction attendait au contraire qu’ils tranchent. Le guide décrivait des postures, il ne disait pas qui portait la décision quand aucune règle ne couvrait le cas.
Les actes qu’un manager cherche le plus activement à renvoyer vers la direction sont exactement ceux qu’aucun système ne prendra à sa place. Repérez-les avant d’automatiser quoi que ce soit, car un outil déployé sur cette zone ne libère pas du temps, il fournit un paravent à un arbitrage que personne n’assume plus.
Comment nous pouvons vous aider à recomposer le poste de vos managers
Nous intervenons sur les deux moments qui décident du résultat, la mesure de la composition réelle des postes d’encadrement et la préparation des managers à tenir les actes que la mesure désigne comme non transférables. Le second détermine presque toujours ce que le premier produira.
Le diagnostic de composition des postes d’encadrement
Nous construisons la cartographie des actes à partir de vos propres documents managériaux, puis nous conduisons la consultation des équipes. Le livrable donne la part d’actes que chaque équipe accepte de rendre à un système, l’épaisseur du socle par niveau d’encadrement, et les écarts entre directions.
Ce diagnostic sert deux décisions distinctes. Il oriente le choix des automatisations à engager, et il fournit à la direction générale une base observable pour discuter du dimensionnement de l’encadrement, sujet que les débats budgétaires tranchent le plus souvent sans donnée.
Les parcours managériaux qui travaillent l’acte d’engagement
Tenir un acte non transférable s’apprend et se travaille. Nos parcours managériaux reprennent les situations issues de votre propre cartographie, celles où le manager veut renvoyer la décision vers la règle, jusqu’à ce qu’il puisse la porter et l’expliquer devant son équipe.
Le travail porte aussi sur l’usage de l’outil dans ces situations. Préparer un entretien avec une intelligence artificielle générative reste utile, à condition que le manager sache ce qu’il conserve en propre dans la conversation qui suivra. Cette distinction s’installe par la pratique, jamais par une note de cadrage.
La communauté managériale qui rend l’arbitrage discutable
Un manager isolé renvoie ses arbitrages difficiles vers le haut. Un manager qui dispose d’un lieu où exposer un cas et entendre comment ses pairs l’auraient traité les garde. Nous animons des communautés de pairs qui installent cette habitude et réduisent la demande de règles nouvelles.
L’effet se mesure sur un signal simple. Le nombre de demandes de clarification adressées à la direction des ressources humaines diminue, non parce que les situations se simplifient, mais parce que les managers cessent de chercher un texte pour couvrir une décision qui leur appartient.
Conclusion
Un collaborateur qui préfère un algorithme à son manager ne porte pas un jugement sur une personne. Il décrit la composition d’un poste, et il désigne du même geste la part de ce poste qui peut effectivement changer de main. Cette information est utilisable, à condition de descendre au niveau de l’acte.
Trois questions suffisent à ouvrir le chantier dans votre organisation. Savez-vous quelle part des actes de vos managers vos équipes accepteraient de voir traitée par un système ? Savez-vous quelle part du temps de vos managers engage une responsabilité que personne ne peut porter à leur place ? Avez-vous décidé ce que devient le temps que vous comptez libérer ?
Le débat sur le manager et l’intelligence artificielle se règle là, dans l’épaisseur du socle de responsabilité managériale et dans la destination du temps restitué. Une organisation qui mesure ces deux grandeurs cesse de subir le débat sur le remplacement et commence à recomposer ses postes en connaissance de cause.
Questions fréquentes sur le manager et l’intelligence artificielle
L’intelligence artificielle va-t-elle supprimer des postes de managers ?
La réponse dépend de la composition des postes concernés, jamais du métier en général. Un poste dont la majorité des actes produisent ou transportent de l’information est exposé. Un poste dont l’essentiel du temps engage une responsabilité devant des personnes identifiées l’est beaucoup moins, quelle que soit la puissance des outils.
Peut-on laisser un manager préparer un entretien annuel avec une IA générative ?
La pratique est déjà courante chez les managers français et elle reste défendable pour la préparation. La ligne se situe dans la conversation elle-même, qui engage une responsabilité non transférable. Un manager doit pouvoir expliquer et modifier ce qu’il annonce, ce qu’aucun texte préparé à l’avance ne garantit.
Comment savoir quelles tâches managériales automatiser en priorité ?
Interrogez les équipes plutôt que les managers, acte par acte, avec une question binaire sur l’auteur souhaité. Les actes que les équipes acceptent de rendre à un système forment la zone d’automatisation sûre. Les actes refusés désignent la valeur du poste et ne se traitent pas par l’outil.
Que faire du temps libéré par l’automatisation des tâches managériales ?
Décidez-le et annoncez-le avant le déploiement. Sans destination explicite, le temps libéré retourne vers le reporting et l’élargissement des périmètres, et les équipes interprètent le projet comme une préparation de suppression de postes. Cette lecture suffit à faire échouer un déploiement techniquement réussi.
Faut-il élargir les périmètres d’encadrement grâce à l’intelligence artificielle ?
L’automatisation des actes informationnels rend l’élargissement techniquement possible, sans le rendre soutenable pour autant. Un manager ne porte pas une responsabilité non transférable devant un nombre illimité de personnes. Mesurez l’épaisseur du socle avant de fixer un nouveau ratio d’encadrement.
