Supprimer le manager intermédiaire ? C’est la question que la responsable RH d’une entreprise tech nous a posé récemment. Son dirigeant pensait que les managers ne serviraient bientôt plus à rien, persuadé que l’avenir appartient aux équipes autonomes et à l’intelligence artificielle.
Derrière cette interrogation se cache un mouvement de fond, qui date de bien plus longtemps que l’holacratie ou l’entreprise libérée : celui de la suppression du manager intermédiaire.
Ce mouvement porte même un nom, le grand aplatissement, ou grand démantèlement, et il traverse aujourd’hui toutes les strates de l’économie. L’argument séduit, car les niveaux d’encadrement coûtent cher et les mauvais managers existent bel et bien. Si une machine peut prendre les notes, fixer les objectifs et signaler les retards dans un tableau de bord, à quoi sert encore l’humain du milieu ?
Nous accompagnons assez d’organisations pour répondre sans détour. La vraie question n’est pas de savoir si les managers intermédiaires sont nécessaires, mais d’accepter de voir la valeur réelle qu’ils produisent et la charge qu’ils portent déjà. Les données donnent une réponse claire, et elle va à rebours de la mode.
| Le réflexe | Le chiffre | Notre conviction |
|---|---|---|
| Supprimer le manager intermédiaireLe grand aplatissement pousse à supprimer le manager intermédiaire au nom de l’agilité et de l’IA. La couche d’encadrement est vue comme un coût et une lourdeur à éliminer. | 70 pour cent de la varianceSelon Gallup, le manager explique à lui seul 70 pour cent de la variation de l’engagement d’une équipe. En Europe, seuls 13 pour cent des salariés se disent engagés, le taux le plus bas du monde développé. | Ne supprimez pas, outillezNous observons en mission que supprimer le manager ne supprime pas le management, il le redistribue. Le travail reste, mais l’accompagnement et la responsabilité disparaissent. |
Pourquoi tout le monde veut-il supprimer le manager intermédiaire ?
Le mouvement n’est ni marginal ni passager. Il répond à des logiques économiques et technologiques réelles, qu’il faut comprendre avant de les discuter. Voici ce qui alimente cette envie d’aplatir les organisations.
Le grand aplatissement, une tendance mondiale
Le grand aplatissement désigne la suppression massive des couches d’encadrement intermédiaire dans les organisations. Des géants technologiques comme Meta, Amazon, Google et Shopify ont réduit ces niveaux pour gagner en rapidité de décision. Le mouvement gagne désormais l’Europe et la France, porté par la recherche d’agilité et la pression sur les coûts.
La logique paraît imparable sur le papier. Moins de strates, c’est moins de salaires de cadres, des décisions plus rapides et une organisation supposée plus réactive. La couche intermédiaire devient alors la cible désignée des plans de réduction d’effectifs.
Définition
Le grand aplatissement
Le grand aplatissement, parfois appelé grand démantèlement ou great flattening en anglais, désigne la suppression volontaire des couches d’encadrement intermédiaire dans les organisations. L’objectif affiché est de réduire les coûts, d’accélérer les décisions et de rapprocher les dirigeants des équipes opérationnelles.
Le mouvement a démarré dans les grandes entreprises technologiques, puis s’est diffusé à l’ensemble de l’économie. L’intelligence artificielle l’accélère, car elle automatise une partie des tâches de coordination autrefois confiées au manager intermédiaire. Ses effets sur la performance à moyen terme restent débattus.
L’IA comme accélérateur de la suppression
L’intelligence artificielle ajoute un argument apparemment décisif. Si un outil prend les notes de réunion, rédige les objectifs, planifie les entretiens et signale les retards dans un tableau de bord, la fonction de coordination du manager semble automatisable. Beaucoup de dirigeants en concluent que l’humain du milieu devient superflu.
Ce raisonnement confond deux choses bien distinctes. Automatiser des tâches de coordination n’est pas la même chose que remplacer la relation humaine qui fonde l’engagement. Le manager réduit à un tableau de bord ne mesure plus, il surveille, et ce glissement a des conséquences lourdes que nous détaillons plus loin.
Qui veut vraiment la peau des managers ?
Le grand aplatissement n’est pas un phénomène anonyme. Derrière la suppression du manager intermédiaire, des acteurs précis poussent dans le même sens, chacun avec ses raisons propres. Les nommer aide à comprendre pourquoi le mouvement prend une telle ampleur.
Les dirigeants et la promesse de l’agilité
Les directions générales sont les premières à porter ce discours, séduites par la promesse d’une organisation plus rapide et moins coûteuse. Supprimer une strate, c’est afficher une masse salariale allégée et un organigramme modernisé. La couche intermédiaire devient le symbole commode d’une lourdeur que l’on veut éliminer.
Cette logique comporte un angle mort que nous observons souvent. Un dirigeant qui supprime ses managers récupère mécaniquement leur charge, et finit par gérer en direct des équipes trop larges. La promesse d’agilité se retourne alors contre celui qui l’a formulée.
Les éditeurs de technologie et le mythe de l’autogestion
Les fournisseurs d’outils numériques alimentent le mouvement en vendant l’idée d’équipes capables de se piloter seules. Tableaux de bord, suivi automatisé des objectifs et intelligence artificielle sont présentés comme des substituts à la coordination humaine. Le discours de l’autogestion sert d’abord ceux qui vendent les outils censés la rendre possible.
Le modèle de l’entreprise sans patron a ses vitrines, comme le studio de jeux vidéo Valve, souvent cité pour sa structure quasi sans hiérarchie. Ces exemples restent rares, fragiles et difficilement transposables. Ils nourrissent pourtant un imaginaire puissant qui pousse à la suppression du manager intermédiaire bien au-delà de leur périmètre réel.
Que disent vraiment les données sur le rôle du manager ?
Face à l’intuition, il faut opposer la mesure. Or les données sur le sujet sont parmi les plus robustes de toute la recherche en management. Elles dessinent un rôle bien plus déterminant que ne le suggère le discours sur l’aplatissement.
Le chiffre que tout dirigeant devrait afficher
Une donnée mérite d’être collée sur l’écran de chaque dirigeant. Selon les recherches de Gallup, le manager explique à lui seul 70 pour cent de la variation de l’engagement d’une équipe. Ce ne sont ni les avantages, ni les discours du comité de direction qui font la différence, mais la personne dont dépend directement le collaborateur.
L’engagement n’est pas une métrique molle. Gallup le relie à la satisfaction client, à la rentabilité, à la productivité, à la qualité, au turnover, à l’absentéisme et aux incidents de sécurité. Quand un dirigeant demande s’il a vraiment besoin de managers, il demande en réalité s’il accepte de jouer aux dés avec 70 pour cent de ses résultats.
Le coût français du désengagement
Le contexte européen rend ce chiffre encore plus préoccupant. L’Europe affiche le taux d’engagement le plus faible du monde développé, avec seulement 13 pour cent de salariés engagés. Le désengagement n’est pas qu’un malaise, il a un prix mesurable.
En France, le désengagement coûtait près de 14 840 euros par an et par salarié en 2024 selon l’IBET avec une prévision de 16 200 euros en 2026 , l’indice de bien-être au travail. Sur la base de la tendance prolongée des deux dernières années, ce coût dépasserait aujourd’hui les 16 000 euros par collaborateur, en projection à partir des données antérieures. Supprimer la couche qui pilote 70 pour cent de l’engagement revient donc à jouer avec une facture déjà très lourde.
Retour d’expérience Glukoze
L’effet boomerang d’un aplatissement trop rapide
Nous avons accompagné une entreprise de services qui avait supprimé une couche entière de managers de proximité, convaincue de gagner en agilité. Les premiers mois ont semblé donner raison à la direction, avec des décisions plus rapides et une masse salariale allégée.
Six mois plus tard, le tableau s’était inversé. Les dirigeants se retrouvaient à gérer directement des équipes trop larges, noyés sous les arbitrages opérationnels qu’ils avaient cru déléguer à des outils. Les collaborateurs, eux, ne savaient plus vers qui se tourner, et le désengagement progressait à bas bruit avant d’éclater au grand jour lors des entretiens annuels.
Supprimer le manager intermédiaire ne supprime pas son travail, il le déplace vers le haut et le fragmente. La coordination, l’arbitrage et l’accompagnement reviennent toujours, mais sans personne pour les porter pleinement.
Où va le travail quand on supprime le manager ?
L’expérience de l’aplatissement a déjà été menée, sous bien des noms et dans bien des pays. Les résultats convergent vers un même constat, que les données récentes ne font que confirmer. Le travail de management ne disparaît jamais, il se redistribue.
Les expériences passées et leurs retours en arrière
Plusieurs entreprises pionnières ont tenté la suppression totale de la hiérarchie. Le distributeur américain Zappos a supprimé le rôle de manager il y a plus d’une décennie, avant de faire marche arrière face aux difficultés de coordination. La plateforme Medium, adepte du même modèle autogéré, l’a abandonné lorsqu’il a commencé à éroder l’efficacité et le lien entre les équipes.
La France connaît des allers-retours comparables. Le cas d’OVHcloud est éclairant, l’hébergeur ayant dû réintroduire des rôles de coordination après qu’une suppression rapide de postes intermédiaires eut provoqué un déficit de coordination transverse. La hiérarchie n’est pas un ennemi de principe, sa remise en cause sans méthode crée surtout du désordre.
La redistribution invisible de la charge
Quand le manager disparaît, sa charge ne s’évapore pas, elle remonte vers les dirigeants et se disperse dans les équipes. Les dirigeants absorbent davantage de rattachements directs et de tâches opérationnelles, jusqu’à douter de leur capacité à faire correctement leur propre travail. Les collaborateurs, de leur côté, perdent le repère qui traduisait la stratégie en actions concrètes.
La perte la plus grave est silencieuse, ce sont l’accompagnement et la responsabilisation qui s’effacent. Les collaborateurs à fort potentiel n’apprennent plus à prendre des décisions difficiles, et la crise de leadership qui en découle ne se voit pas tout de suite. Elle apparaît environ deux ans après les coupes, quand il manque soudain une génération de futurs dirigeants.
Ce que l’IA ne pourra jamais remplacer chez un manager
Le fantasme du manager remplacé par un algorithme bute sur une réalité humaine têtue. Ce qui se joue entre un manager et son équipe échappe largement aux organigrammes et aux tableaux de bord. C’est précisément cette part invisible qui produit l’engagement.
Ce que révèlent les entretiens de départ
Les entretiens de départ disent toujours les mêmes choses, et aucune ne se règle par un algorithme. Les collaborateurs qui partent expliquent souvent qu’on ne leur a jamais dit ce qu’on attendait d’eux, qu’ils ne se sentaient pas considérés, ou qu’ils ignoraient s’ils faisaient du bon travail. Ces blessures relèvent de la relation, pas du reporting.
Un tableau de bord peut scorer une performance et résumer un feedback. Il ne peut pas connaître le prénom d’un collaborateur, comprendre ce qu’il cherche à construire dans sa carrière, ni percevoir qu’il traverse une période difficile. Ce travail de présence est le cœur du métier de manager.
La charge humaine que portent les équipes
Derrière chaque case d’un organigramme se cache une vie réelle, avec ses fragilités invisibles. La collaboratrice performante qui revient de congé maternité et se croit en train d’échouer partout à la fois. Le collaborateur qui vient d’apprendre une mauvaise nouvelle de santé pour un proche et qui arrive en réunion, caméra éteinte, sans rien dire.
Ces situations n’apparaissent dans aucun tableau de bord, et pourtant elles déterminent l’engagement bien plus que n’importe quel indicateur. Seul un manager attentif peut les repérer et adapter sa posture. Vous voulez doter vos managers de cette capacité d’écoute et d’accompagnement ? Découvrez nos parcours managériaux conçus pour renforcer la posture des managers de proximité.
Comment nous pouvons vous aider à renforcer vos managers plutôt qu’à les supprimer
Le débat ne devrait pas opposer le maintien et la suppression du manager intermédiaire. Il devrait porter sur la façon de transformer ce rôle pour qu’il produise toute sa valeur. C’est exactement le travail que nous menons chez Glukoze.
Former plutôt que trancher
Les données sont sans appel sur le levier de la formation. Les managers formés sont deux fois moins susceptibles d’être activement désengagés que les autres, et les formations centrées sur le coaching font progresser l’engagement des équipes de façon mesurable. Investir dans le manager coûte bien moins cher que d’absorber le coût caché de sa suppression.
Nos parcours managériaux partent des situations réelles que vivent vos encadrants. Nous y travaillons la posture de coaching, la conduite du feedback et la gestion de la charge émotionnelle, plutôt que les seules techniques de reporting.
Alléger le manager sans le supprimer
L’IA a une vraie place dans cette transformation, à condition de bien la situer. Elle doit décharger le manager des tâches administratives chronophages, pour lui rendre du temps de présence auprès de son équipe. L’outil sert le manager, il ne le remplace pas.
Nous aidons les organisations à redessiner le rôle du manager intermédiaire dans cette logique. L’objectif s’inscrit dans notre vision du monde du travail de demain, où la technologie libère du temps humain au lieu de l’effacer.
Conclusion
Tout le monde veut la peau du manager intermédiaire, et c’est précisément ce qu’il ne faut surtout pas faire sans réflexion. Les données sont sans ambiguïté, ce rôle pilote 70 pour cent de l’engagement et porte une charge humaine qu’aucun tableau de bord ne sait reprendre. Le supprimer ne fait pas disparaître le travail de management, il le redistribue dans le désordre et facture l’addition deux ans plus tard.
Notre conviction de terrain est nette. Le vrai chantier n’est pas de supprimer le manager intermédiaire, mais de le former, de l’alléger et de lui rendre le temps de faire ce que lui seul peut faire. C’est un investissement, pas un coût, et c’est la meilleure assurance contre le désengagement qui ronge déjà les organisations.
Questions fréquentes sur la suppression du manager intermédiaire
Qu’est-ce que le grand aplatissement des organisations ?
Le grand aplatissement désigne la suppression des couches d’encadrement intermédiaire pour rendre l’organisation plus rapide et moins coûteuse. Il touche d’abord les géants technologiques, puis gagne l’ensemble de l’économie, souvent accéléré par l’intelligence artificielle. Son effet sur la performance reste très incertain à moyen terme.
L’IA peut-elle vraiment remplacer un manager intermédiaire ?
L’IA peut automatiser des tâches de coordination comme la prise de notes ou le suivi des objectifs, mais pas la relation humaine qui fonde l’engagement. Un algorithme ne connaît ni le parcours, ni les difficultés personnelles d’un collaborateur. Supprimer le manager intermédiaire au profit d’un tableau de bord revient à confondre surveillance et accompagnement.
Que deviennent les tâches du manager après une suppression ?
Elles ne disparaissent pas, elles se redistribuent vers les dirigeants et au sein des équipes. Les dirigeants se retrouvent surchargés d’arbitrages opérationnels, tandis que les collaborateurs perdent leur repère de proximité. Plusieurs entreprises françaises ont dû réintroduire des rôles de coordination après une suppression trop rapide.
Pourquoi investir dans les managers plutôt que les supprimer ?
Parce que le manager explique 70 pour cent de la variation de l’engagement d’une équipe selon Gallup, et que l’engagement conditionne la performance, la qualité et la fidélisation. Les managers formés sont deux fois moins désengagés, et leur formation fait progresser l’engagement des équipes. Renforcer le manager intermédiaire coûte bien moins cher que d’absorber le coût caché de sa disparition.
