Combien de membres de votre comité de direction ont été choisis pour leur capacité à imaginer ?
Sans soute aucun, en tout cas, volontairement. Un comité se compose sur d’expertises identifiées, rarement pour leur imagination.
Depuis des années nous encourageons l’entrée de profils créatifs dans les comités exécutifs, et pour cela nous faisons pratiquer quatre gestes précis.
La créativité dans votre CODIR ou votre COMEX est une question de composition équilibrée d’équipe dirigeante, ce qui la rend décidable. Nos quatre gestes décrivent des actions applicables dès votre prochaine réunion.
| Le problème constaté | La raison de fond | La solution praticable |
|---|---|---|
| Un comité sélectionné sur l’analyseLa créativité au comité de direction reste traitée comme une qualité personnelle appréciable. Le comité la remarque chez une personne et l’oublie quand il compose l’équipe dirigeante. | Une créativité sous-traitéeL’imagination est confiée à des prestataires, à des séminaires ou à la direction de la communication. Elle revient sous forme de livrables que le comité arbitre sans les avoir pensés. | Une question de mandatFaire entrer un profil créatif produit peu d’effet sans mandat explicite sur une décision réelle. Le mandat compte davantage que le profil recruté. |
Quatre gestes de créativité que nous faisons pratiquer à votre comité
Nous installons la créativité au comité par quatre gestes exécutables plutôt que par un appel général à l’audace. Chacun se teste seul, à votre prochaine séance, sur un arbitrage réel. Nous les avons dégagés de nos missions auprès de comités de direction, puis transmis dans nos parcours managériaux et nos journées inspirantes.
GESTE 1 : Ressentir avant de résoudre
Nous ouvrons un arbitrage difficile en demandant au comité ce que la situation lui fait, avant de poser la moindre option sur la table. Ce geste tient en une question, et il allonge la première demi-heure de la séance, ce qui explique qu’un ordre du jour tenu à la minute le supprime en premier.
Nous observons en mission que le comité qui nomme d’abord son inquiétude sur une réorganisation ne tranche pas ce dossier de la même manière que celui qui entre directement dans les chiffres. Le désaccord porté par une gêne exprimée se traite, tandis que la même gêne tue une décision quand elle reste sous la table.
Ce geste suppose un comité où dire ce que l’on ressent ne coûte rien. Vous vérifierez cette condition avant de l’installer, parce que dans beaucoup d’organisations françaises la parole en comité reste un exercice de position autant qu’un exercice d’analyse.
GESTE 2 : Concevoir l’expérience autant que la stratégie
Nous demandons au comité de décrire ce qu’une décision fera vivre au collaborateur qui la subit, en plus de son effet sur le compte de résultat. Ce second registre change la nature de la discussion, puisqu’il déplace l’arbitrage du quoi vers le comment ressenti.
Sur l’annonce d’un changement d’organisation, nous voyons régulièrement un comité valider le fond en quelques minutes et découvrir que la forme retenue produira exactement l’inverse du message voulu. Le geste consiste à traiter cette forme comme une décision à part entière, avec le même temps de séance que le fond.
Vous mesurez l’apport de ce geste au premier arbitrage où votre comité renonce à une option pourtant rentable, parce que l’expérience qu’elle imposait à vos équipes coûtait plus cher que le gain affiché.
GESTE 3 : Employer le récit comme outil de décision
Nous faisons trancher le comité entre deux récits du futur, et non entre deux seules lignes chiffrées. Chaque option devient l’histoire de l’organisation dans dix-huit mois si elle est retenue, avec ce qu’elle rend possible et ce qu’elle ferme.
Un comité analytique départage des scénarios financiers, quand un comité qui accueille le récit départage aussi des trajectoires que les chiffres décrivent mal. Ce geste demande une règle d’arbitrage explicite, parce que deux récits crédibles ne se hiérarchisent pas par un tableur.
Décidez donc à l’avance qui départage quand deux visions se valent, sans quoi la séance se termine sur un report. Nous posons cette règle avec vous avant d’introduire le geste, jamais après le premier blocage.
GESTE 4 : Faire entrer un regard extérieur dans la pièce
Nous asseyons à la table un profil choisi hors des expertises habituelles du comité, sur un arbitrage réel et avec un mandat écrit. Ce geste crée une position depuis laquelle une question naïve devient recevable, alors que demander à un comité constitué de changer de registre entre soi obtient rarement autre chose qu’un tour de table poli.
En France, nous installons ce geste avant les trois autres. Le regard extérieur ouvre la possibilité, et les gestes qui reposent sur la libre expression ne tiennent qu’une fois cette position créée dans la pièce.
Vous distinguez ce geste des trois précédents par sa réversibilité. Ressentir, concevoir et raconter se testent en une séance, tandis que faire entrer un regard extérieur engage une décision de composition que nous cadrons avec vous avant la première réunion.
Ces quatre gestes se testent séparément, et rien ne vous oblige à les adopter ensemble. Commencez par celui dont la condition d’accès est déjà remplie chez vous, puis ajoutez le suivant une fois le premier installé dans votre fonctionnement courant. Ce découpage en quatre gestes prolonge le travail de Benjamin Chaminade sur le leadership créatif, dont nous proposons ici une lecture opérationnelle pour le comité de direction.
Pourquoi ces gestes résistent en France, et par où commencer
Ces gestes butent en France sur la liberté de parole en séance et sur le temps disponible. Un comité qui ne protège ni l’une ni l’autre adopte les gestes en surface et les abandonne au premier trimestre chargé, ce qui invite à inverser leur ordre naturel.
La parole en comité reste un exercice de position
Le premier geste, ressentir avant de résoudre, suppose un comité où dire ce que l’on ressent ne coûte rien. Cette condition se vérifie mal dans les organisations françaises, où la parole en comité reste un exercice de position autant qu’un exercice d’analyse.
L’enquête Conditions de travail de l’Insee donne un ordre de grandeur du climat général. 74 % des salariés estiment leur travail reconnu à sa juste valeur, et 24 % craignent pour leur emploi dans l’année à venir. Ces deux chiffres décrivent des salariés, pas des membres de comité, et ils indiquent tout de même la température du sujet.
Ce climat pèse d’autant plus que la matière première du sujet se tait dès que la parole coûte. Le Forum économique mondial classe la pensée créative au deuxième rang des compétences les plus recherchées en 2023, devant beaucoup de savoir-faire techniques, et note qu’elle gagne en importance plus vite que la pensée analytique. Un comité qui attend cette compétence de ses équipes sans l’autoriser à sa propre table envoie un signal contradictoire.
Installez donc le quatrième geste avant le premier. Faire entrer un regard extérieur crée une position depuis laquelle une question naïve devient recevable, alors que demander à un comité constitué de changer de registre entre soi obtient rarement autre chose qu’un tour de table poli.
Le temps de séance, la variable que personne ne protège
La seconde condition tient au temps. Ressentir avant de résoudre allonge la première demi-heure d’une réunion, et ce temps se prend sur un ordre du jour déjà tenu à la minute. Aucun comité n’adoptera ce geste tant que la durée de ses séances reste la variable protégée.
Ce temps se protège par une décision explicite, jamais par une bonne intention. Les comités qui tiennent ce geste réservent un créneau nommé à l’exploration dans leur ordre du jour, au même titre qu’une ligne budgétaire, et nous outillons cette discipline dans nos parcours managériaux. Sans ce créneau protégé, le premier point urgent le mange.
Retenez donc la hiérarchie inverse de celle que suggère l’ordre naturel des gestes. Le regard extérieur ouvre la possibilité, le temps de séance la rend praticable, et les trois autres gestes suivent une fois ces deux conditions posées.
Une dernière précision sur le périmètre. La transposition la plus utile en France concerne les comités de direction de filiales ou de directions opérationnelles, où les arbitrages restent assez proches du terrain pour qu’une idée nouvelle puisse être essayée dans le trimestre.
Ressource dirigeant
Mesurez la créativité de votre équipe avant d’ouvrir votre comité
Vous voulez un point de départ chiffré plutôt qu’une impression ? Construisez votre tableau de bord avec la méthode pour mesurer la créativité de votre équipe, qui combine un questionnaire trimestriel, des indicateurs objectifs et une lecture annuelle du climat de travail.
Ce que la créativité au comité de direction demande à votre organisation
Faire entrer un profil créatif modifie le fonctionnement même de votre comité, au-delà de la seule nomination. Les séances s’allongent, les décisions se raréfient et les désaccords changent de nature. Ces effets se préparent, sans quoi le profil recruté repart au bout d’un an.
Ce qui fait tenir la créativité au comité de direction
Un profil créatif sans mandat finit par commenter les décisions des autres. La question à trancher avant tout recrutement porte sur la décision précise que ce profil aura le droit de bloquer, puisqu’un droit de veto sur un sujet identifié vaut mieux qu’une voix consultative sur l’ensemble des sujets.
Formulez ce mandat par écrit, avec un périmètre daté. Sur l’expérience collaborateur, sur la conception des rituels internes ou sur la manière dont vos décisions sont annoncées, chacun de ces périmètres peut être délimité et confié sans redistribuer l’ensemble du pouvoir du comité.
Ce mandat protège aussi la personne recrutée. Sans lui, elle porte seule la charge de justifier sa présence à chaque séance, et cette charge finit par transformer son apport en performance d’animation.
Descendre le mandat jusqu’à la ligne managériale
Le deuxième effet touche la ligne managériale. Un comité qui change de registre sans prévenir ses encadrants produit un décalage immédiat, puisque les managers de proximité continuent de recevoir des objectifs chiffrés et découvrent un discours sur le sens.
Cet écart se mesure. Dans l’enquête Conditions de travail, 34 % des salariés subissent au moins trois contraintes de rythme et 66 % interrompent fréquemment une tâche pour une autre non prévue. Un salarié dans cette situation reçoit une invitation à imaginer comme une charge supplémentaire.
Descendez donc le mandat en même temps que le discours. Un profil créatif au comité produit un effet durable à condition que la ligne managériale dispose du même droit d’explorer sur son propre périmètre, ce qui suppose un temps protégé à chaque niveau.
Le troisième effet porte sur la nature des désaccords. Un comité analytique tranche entre des options chiffrées, un comité qui accueille l’imagination tranche aussi entre des récits, et ce second registre demande une règle d’arbitrage explicite. Décidez à l’avance qui départage quand deux visions se valent, sans quoi la séance se termine sur un report.
Ces trois effets se cumulent la première année et se stabilisent ensuite. Prévoyez donc l’essai sur un exercice complet plutôt que sur un trimestre, faute de quoi vous jugerez le dispositif au moment précis où il coûte le plus.
Une quatrième conséquence pèse sur vos équipes plus que sur votre comité, et vous pouvez l’anticiper. Quand un arbitrage est rouvert, le travail déjà engagé sur la première décision devient partiellement caduc, et ce sont vos opérationnels qui en absorbent le coût.
Annoncez donc la règle avant d’en user. Un comité qui prévient qu’il rouvrira certaines décisions dans un délai donné obtient un travail préparatoire adapté, tandis qu’un comité qui rouvre sans prévenir obtient surtout de la prudence défensive dans les livrables qu’il reçoit.
Retour d’expérience Glukoze
Le profil créatif qui repart au bout d’un an
Le scénario que nous voyons se répéter sur ce sujet ne concerne pas le recrutement lui-même. Il concerne les douze mois qui suivent.
Un profil créatif entre au comité, son arrivée est annoncée comme un signal de transformation, et ses premières séances produisent une énergie réelle. Puis le calendrier reprend ses droits. Les séances se remplissent d’arbitrages budgétaires, le temps d’exploration devient la variable d’ajustement, et la personne recrutée passe progressivement du statut de membre à celui d’intervenant sollicité quand un sujet le mérite.
Ce glissement ne relève d’aucune mauvaise volonté. Il vient de l’absence de mandat écrit : sans décision précise sur laquelle cette personne a un droit formel, sa contribution dépend entièrement de la place que le président de séance veut bien lui laisser ce jour-là.
Notre position tient en une phrase : écrivez le mandat avant de recruter le profil. Une créativité qui dépend de la bienveillance du président de séance ne survit pas au premier trimestre difficile.
Trois façons de faire entrer un regard créatif, et ce que chacune coûte
Le choix se joue sur une seule variable, la réversibilité du montage. Recruter un profil au comité engage durablement, l’inviter ponctuellement n’engage rien, et lui confier un mandat temporaire se situe entre les deux. Votre décision dépend de ce que vous acceptez de rendre irréversible.
Recruter, inviter ou confier un mandat
Le recrutement produit l’effet le plus profond et le plus lent. Il modifie la composition du comité, donc ses équilibres, et il demande environ un exercice complet avant que la personne dispose de la légitimité nécessaire pour peser sur un arbitrage difficile.
L’invitation ponctuelle coûte peu et rend peu. Un intervenant extérieur convié à deux séances par an apporte un vocabulaire et repart avec, sans que rien ne s’installe dans le fonctionnement courant du comité.
Le mandat temporaire confié à un membre existant constitue la voie la plus souvent praticable. Un directeur reçoit pour dix-huit mois la responsabilité explicite de porter les options que personne ne demande, avec un temps de séance réservé et un droit de retour sur les décisions déjà rendues.
| Montage | Délai avant effet | Ce qu’il vous coûte |
|---|---|---|
| Recrutement au comité | Un exercice complet | Un équilibre modifié durablement, et un an de légitimité à construire |
| Invitation ponctuelle | Immédiat et sans suite | Peu, et le sujet retombe dès la séance suivante |
| Mandat temporaire interne | Un trimestre | Du temps de séance réservé et un arbitrage à rouvrir |
Le signal qui doit vous faire renoncer
Un signal rend ces trois montages inopérants. Quand votre comité rouvre rarement une décision déjà rendue, aucun profil créatif n’y trouvera de prise, puisque son apport consiste précisément à proposer une option après que le cadrage a semblé fermé.
Vérifiez ce point avant de recruter. Comptez sur les douze derniers mois le nombre de décisions que votre comité a rouvertes de sa propre initiative. Un comité qui n’en compte aucune fonctionne sur une règle implicite d’irréversibilité, et cette règle rendra sans effet tout profil créatif que vous y ferez entrer.
Une organisation qui compte au moins deux réouvertures par an dispose au contraire du terrain nécessaire, et le mandat temporaire interne y produit un effet visible dès le deuxième trimestre.
Regardez enfin qui compose votre ligne d’encadrement avant de porter le sujet plus bas. En France, 13 % des salariés supervisent le travail d’autres salariés, et la moitié seulement de ces encadrants sont des cadres, ce qui signifie qu’une partie de votre ligne managériale n’a jamais été invitée à un exercice de ce type.
Ces trois montages supposent enfin une décision sur la durée. Un profil créatif jugé au bout d’un trimestre sera jugé sur sa capacité à animer une séance. Sa capacité à déplacer un arbitrage demande un cycle budgétaire complet pour devenir visible.
Fixez donc la date d’évaluation au moment où vous confiez le mandat, et fixez-la à dix-huit mois. Cette durée protège la personne concernée autant qu’elle protège votre décision, en écartant le jugement porté sur les séances les plus inconfortables du début.
Comment nous pouvons vous aider à ouvrir votre comité de direction
Nous intervenons en amont du recrutement, sur le mandat confié et sur la capacité du comité à rouvrir ses propres décisions. Le recrutement d’un profil vient après, quand ces deux points sont réglés.
Des journées inspirantes pour poser le sujet en comité
Nos journées inspirantes ouvrent le sujet là où il se décide, c’est-à-dire au niveau du comité lui-même. La séance met le comité en situation de traiter un arbitrage réel avec un autre registre que le sien, ce qui rend visible ce que sa composition actuelle laisse de côté.
Vous en sortez avec une décision sur le montage retenu, recrutement, invitation ou mandat interne, et avec le périmètre écrit de ce mandat.
Des parcours managériaux pour descendre le mandat
Nos parcours managériaux installent le même droit d’explorer au niveau de la ligne d’encadrement. Vos managers de proximité y travaillent sur leurs propres arbitrages, avec un temps protégé et une règle claire sur ce qu’ils peuvent rouvrir.
Cette descente évite l’écart le plus coûteux, celui d’un comité qui parle d’imagination pendant que ses encadrants reçoivent des objectifs inchangés.
À quand remonte la dernière décision rouverte par votre comité ?
Comptez d’abord vos réouvertures des douze derniers mois, puis mesurez la marge réelle de votre ligne managériale avec un diagnostic de maturité managériale avant de recruter un profil créatif.
Ce que la créativité au comité de direction vous demande de trancher
Les quatre gestes que nous faisons pratiquer décrivent des actions précises, et leur ordre gagne à être inversé pour une organisation française. Le regard extérieur ouvre la possibilité, le temps de séance la rend praticable, et les trois autres gestes suivent.
Le choix du montage compte davantage que le profil retenu. Un mandat écrit sur une décision précise produit plus d’effet qu’un recrutement prestigieux sans périmètre, et il coûte moins cher à défaire s’il ne fonctionne pas.
Commencez donc par compter vos réouvertures de décision. Ce chiffre vous dira si la créativité au comité de direction a une prise réelle dans votre organisation, ou si elle y ferait figure d’invité que personne n’écoute après le déjeuner.
Questions fréquentes sur la créativité au comité de direction
Faut-il recruter un profil créatif au comité de direction ?
Le montage compte davantage que le profil. Trois voies existent : le recrutement, qui engage un exercice complet, l’invitation ponctuelle, qui ne laisse rien, et le mandat temporaire confié à un membre existant, praticable en un trimestre et réversible.
Comment savoir si mon comité est prêt à accueillir un profil créatif ?
Comptez les décisions que votre comité a rouvertes de sa propre initiative sur douze mois. Aucune réouverture indique une règle implicite sur l’irréversibilité des arbitrages, contre laquelle aucun profil créatif ne pourra rien.
Quelle différence entre créativité et innovation dans un comité ?
L’innovation porte sur un résultat attendu et se pilote par un portefeuille de projets. La créativité porte sur la façon dont les options sont produites avant tout arbitrage, ce qui la rend beaucoup plus difficile à confier à une direction dédiée.
Comment éviter que le sujet reste au niveau du comité ?
Descendez le mandat en même temps que le discours. Vos encadrants doivent disposer du même droit d’explorer sur leur périmètre, avec un temps protégé, sinon la créativité au comité de direction reste un sujet de comité et rien d’autre.
