Vos managers décident en formation sans jamais rien risquer

Dans une salle de séminaire d’un équipementier de la Sarthe, douze encadrants ont arbitré en quarante minutes un plan de charge qui ne concernait aucune de leurs lignes, puis sont rentrés dans leurs ateliers sans qu’aucune de ces quarante minutes ne produise la moindre conséquence. Le dispositif portait le nom de formation action, et il reposait sur une décision dont personne ne verrait jamais le résultat. La variable qui sépare un apprentissage par l’expérience d’un cas pratique bien joué tient dans la réversibilité de ce que l’apprenant décide.

Vous financez donc, pour chaque promotion de managers, un volume d’heures dont vous connaissez le coût et dont vous ignorez la part de décision réelle. Cette part se compte, elle tient sur une ligne par session, et elle commande l’essentiel de ce que vos encadrants retiendront six mois plus tard.

LA PROMESSE COURANTE	CE QUI MANQUE	LA VARIABLE DÉCISIVE
Rendre la formation immersiveLa formation action promet de remplacer le cours magistral par la mise en situation : simulations, jeux de rôle, études de cas vécues et ateliers de résolution. Le critère retenu pour juger un dispositif reste son réalisme apparent.	L’enjeu réel de la décisionUne mise en situation réaliste dont l’issue n’engage rien laisse l’apprenant dans la position du commentateur. Le réalisme du décor ne remplace pas la charge de l’arbitrage, et c’est cette charge qui installe la compétence.	La part de décision irréversibleLe dispositif se juge à la proportion des décisions prises en formation dont la conséquence atteint réellement l’entreprise. Cette proportion se relève sur les comptes rendus de session et elle oriente un arbitrage de gouvernance autant qu’un choix pédagogique.

Ce que la formation action change par rapport à un cas pratique

Une formation action confie à l’apprenant une décision qui engage l’organisation, puis organise le retour sur cette décision. Un cas pratique lui confie une décision dont l’issue est écrite d’avance. Les deux dispositifs se ressemblent beaucoup dans la salle, et ils ne produisent pas les mêmes effets.

Une modalité que la statistique européenne compte à part

Commençons par le cadrage statistique, qui situe la pratique mieux que les discours de prestataires. Le Céreq, centre d’études et de recherches sur les qualifications placé sous la tutelle des ministères de l’Éducation et du Travail, distingue les cours et stages des formations en situation de travail dans ses enquêtes auprès des employeurs.

Le résultat de cette distinction surprend les directions qui se croient en retard : en 2020, 39 % des entreprises françaises déclaraient recourir aux formations en situation de travail, contre 27,5 % en moyenne européenne, et cette proportion ne pesait que 23,5 % en France cinq ans plus tôt. La pratique progresse vite et elle reste minoritaire.

Retenez aussi l’écart de taille, parce qu’il conditionne la faisabilité chez vous. Le Céreq mesure un recours aux formations en situation de travail dans 10 % des entreprises de moins de dix salariés contre 41 % des entreprises de 250 salariés et plus. La modalité reste donc un dispositif de grande organisation, et vos sites les plus petits y accèdent le moins.

Un dernier repère européen sert de dénominateur à ces chiffres. Eurostat, l’office statistique de l’Union européenne, relève que 67,4 % des entreprises européennes de dix salariés et plus ont formé leur personnel en 2020, et son enquête compte cinq modalités distinctes à côté des cours et stages. La formation en situation de travail guidée figure parmi ces cinq.

Trois conditions qui séparent la formation action du jeu de rôle

Passons aux conditions de fond, qui ne figurent dans aucun cahier des charges d’achat. La filiation du dispositif éclaire ces conditions, et elle appartient à deux auteurs identifiés plutôt qu’à un prestataire contemporain.

Reg Revans, physicien britannique devenu chercheur en gestion, a formulé dans les années soixante l’action learning, une méthode où un groupe de responsables traite un problème réel de leur organisation plutôt qu’un cas construit pour l’exercice. David Kolb, psychologue américain, a décrit en 1984 le cycle d’apprentissage expérientiel, qui fait succéder l’expérience concrète, l’observation réflexive, la conceptualisation et l’expérimentation active.

Ces deux filiations imposent ensemble trois conditions à votre dispositif.

1. Le problème traité appartient à l’organisation et il n’a pas de solution connue au moment où le groupe s’en saisit.
2. La décision du groupe est appliquée, donc son issue est observable et elle peut décevoir.
3. Un temps de retour distinct du temps de travail est organisé après l’issue, et il porte sur l’écart entre ce que le groupe attendait et ce qui s’est produit.

La troisième condition est celle que le droit français a reprise. L’action de formation en situation de travail, dispositif inscrit au code du travail depuis 2018 et désignée par l’acronyme Afest, exige une analyse préalable de l’activité, un formateur désigné et des phases réflexives distinctes de la production. Vos prestataires citent volontiers les deux premières exigences et beaucoup moins la troisième.

Treize heures par salarié formé, et un retour qui n’arrive jamais

La durée moyenne d’une formation en entreprise interdit matériellement le cycle décrit par Kolb. Le temps de retour sur une décision appliquée suppose que la décision ait eu le temps de produire un effet, et l’enveloppe horaire habituelle se referme bien avant.

La durée réelle d’une formation en entreprise

Entrons dans les volumes, car ils cadrent toutes vos options suivantes. Le Céreq relève 13,6 heures de formation en moyenne par salarié formé en 2021, soit moins de deux journées de travail. Cette moyenne couvre l’ensemble des modalités déclarées par les employeurs.

L’Insee précise la distribution derrière cette moyenne, et la précision compte. L’institut établit que, pour les personnes en emploi, 6 % seulement des formations suivies dépassent soixante heures, contre 42 % pour les personnes au chômage. La formation longue existe en France, et elle s’adresse en priorité à ceux qui ne travaillent pas.

Un contraste de taille complète le tableau et renverse l’intuition. Les très petites entreprises qui forment consacrent 40 heures en moyenne par stagiaire, contre 27 heures dans les entreprises de 50 salariés et plus. Vos grandes organisations forment plus de monde, plus brièvement, et vous arbitrez entre ces deux grandeurs sans toujours le formuler.

Ce que la brièveté interdit

Reprenons la mécanique avec ces durées en main. Une décision d’organisation produit un effet observable en trois à huit semaines, parce qu’il faut que la charge se répartisse, que les clients réagissent et que les équipes s’ajustent. Un dispositif de deux journées consécutives se referme donc avant le premier signal.

La conséquence pédagogique est brutale et rarement dite à l’achat : vos encadrants apprennent à formuler une décision, à la défendre devant un animateur et à la mettre en forme, sans jamais apprendre à vivre avec ses suites. Ils acquièrent une compétence de présentation là où vous aviez acheté une compétence d’arbitrage.

Tirez-en une règle de calendrier plutôt qu’un budget supplémentaire. Deux journées séparées par six semaines coûtent le même nombre d’heures que deux journées consécutives, et elles autorisent le retour que les secondes interdisent. Nos travaux sur le succès des formations internes montrent que ce découpage pèse plus lourd que le choix du prestataire.

Vérifiez ce point sur vos trois derniers programmes managériaux. Relevez l’écart en jours entre la dernière séance et la première, puis l’écart entre la décision prise en séance et la date où son effet a été regardé. Quand le second écart n’existe pas, vous avez financé un cas pratique sous un autre nom.

Un dernier chiffre aide à dimensionner l’intervalle. Le Céreq relevait un recours aux formations en situation de travail de 23,5 % des entreprises françaises en 2015, contre 39 % cinq ans plus tard : la pratique s’est installée en un demi-cycle de plan de formation. Vos programmes managériaux ont donc été conçus, pour la plupart, avant que cet intervalle ne devienne une option courante chez vos concurrents.

Une décision réversible n’apprend rien à celui qui la prend

Un apprenant qui sait son arbitrage sans portée raisonne en spectateur de son propre raisonnement. La charge mentale d’une décision vient de ce qu’elle engage, donc elle disparaît avec l’enjeu. Vos encadrants le perçoivent dès la première minute d’un exercice.

Le mécanisme en une phrase

Formulons la chaîne de causes : une décision engageante oblige son auteur à choisir ce qu’il renonce à obtenir, elle l’expose au jugement de ceux qui subiront le choix, et elle laisse une trace qu’il devra assumer plus tard. Un exercice sans portée supprime ces trois contraintes d’un coup, donc il supprime l’apprentissage qu’elles produisaient.

Comparez deux séquences identiques dans leur déroulé. Dans la première, un groupe de six encadrants répartit une charge nouvelle entre quatre équipes fictives et présente sa clé de répartition à l’animateur. Dans la seconde, le même groupe répartit une charge réelle entre quatre équipes réelles, la répartition s’applique le lundi suivant et deux responsables d’équipe viennent contester le résultat trois semaines plus tard.

La différence ne porte pas sur la qualité de l’animation : elle porte sur le fait que les participants du second groupe devront expliquer leur clé à des collègues qui la trouvent injuste, ce qui les conduit à l’écrire autrement dès la salle. Nous observons ce changement d’écriture à la minute où l’enjeu est annoncé.

Retenez la conséquence sur vos appels d’offres : un cahier des charges qui décrit le réalisme des mises en situation sans dire ce que les participants décideront réellement laisse la variable décisive à la discrétion du prestataire. Ajoutez-y une ligne sur la portée des décisions, et la moitié des réponses changera de nature.

Quatre décisions que vous pouvez réellement confier

Toutes les décisions ne se confient pas à une promotion de stagiaires, et prétendre le contraire disqualifie la démarche au premier incident. Quatre familles se confient sans mettre en péril l’activité, et elles portent un enjeu suffisant pour que l’apprentissage ait lieu.

• La répartition d’une charge nouvelle entre plusieurs équipes, quand la direction accepte la clé que le groupe retiendra et s’engage à l’appliquer au moins un trimestre.
• Le choix d’un fournisseur ou d’un outil parmi des options déjà validées techniquement, où le risque porte sur le confort d’usage et non sur la continuité du service.
• La refonte d’un rituel d’équipe, réunion hebdomadaire, point de passage de consignes ou format de reporting, dont le groupe fixe la fréquence et le contenu.
• L’arbitrage de priorité entre deux chantiers internes que la direction accepte tous les deux et ne peut financer qu’une fois, ce qui oblige le groupe à écrire ce qu’il abandonne.

La quatrième famille est la plus négligée et la plus formatrice. Un arbitrage de priorité oblige à nommer un perdant, à le lui dire et à tenir ce choix devant lui pendant plusieurs mois, ce qui constitue l’essentiel du métier d’encadrant. Vos dispositifs la traitent rarement, parce qu’elle expose aussi le commanditaire.

Notez ce que ces quatre familles ont en commun : leur issue est observable en moins de deux mois, et leur coût d’erreur reste borné. Ce double critère vous sert de filtre quand un prestataire propose de confier à une promotion un sujet qui ne vérifie ni l’un ni l’autre.

Ce que vos encadrants peuvent décider pendant une formation

Une démarche de formation action se heurte à une contrainte que les projets pédagogiques ignorent : la marge de décision dont l’apprenant dispose dans son poste réel. Un encadrant sans marge ne peut rien appliquer de ce qu’il a arbitré en salle.

Un accès à la formation qui se distribue très inégalement

Regardons d’abord qui entre en formation, puisque votre population d’encadrants ne se réduit pas aux cadres. L’Insee mesure, pour l’année 2022, des taux d’accès à la formation de 68 % chez les cadres, 60 % chez les professions intermédiaires, 39 % chez les employés et 33 % chez les ouvriers.

Rapprochez cette distribution de la composition réelle de votre encadrement. L’Insee établit par ailleurs qu’en 2021, 13 % des salariés avaient pour tâche principale de superviser le travail d’autres personnes, et que la moitié seulement appartient à la catégorie des cadres. La moitié de vos encadrants se situe donc dans les catégories qui accèdent le moins à la formation.

Cet écart produit un effet que vos bilans de formation masquent : vos dispositifs de formation action concernent en pratique vos encadrants cadres, donc ils travaillent la marge de décision de ceux qui en ont déjà le plus. Les chefs d’équipe et les contremaîtres reçoivent les consignes issues de ces dispositifs sans y avoir participé.

La marge que la hiérarchie laisse au stagiaire

Passons au second point, le plus souvent oublié à la conception. Confier une décision suppose que le commanditaire renonce à la reprendre, et la plupart des directions acceptent le principe en réunion de cadrage puis reprennent la main à la première objection d’un directeur opérationnel.

Vérifiez cette marge avant d’engager quoi que ce soit. Prenez les trois dernières décisions confiées à un groupe en formation et demandez qui les a appliquées, pendant combien de temps et sous quelle forme. Quand la réponse est que la décision a été reformulée par la direction avant application, la formation action n’a pas eu lieu.

Un point de méthode protège cette marge mieux qu’un engagement verbal : l’écrit préalable. Faites signer au commanditaire, avant la première séance, la liste des décisions confiées, leur durée d’application minimale et le nom de celui qui tranche en cas de contestation. Nos travaux sur les outils pédagogiques de la formation interne montrent que ce document évite la quasi-totalité des reprises en main.

Un dernier élément conditionne la tenue de cet engagement. Le commanditaire qui signe cette liste accepte publiquement qu’un groupe de managers décide à sa place sur un périmètre borné, ce qui reste rare dans les organisations où la décision descend. Vous mesurez votre maturité sur ce sujet au nombre de lignes que votre direction accepte d’y inscrire.

Une précaution complète ce document et coûte peu. Faites figurer, à côté de chaque décision confiée, le montant maximal de l’erreur que vous acceptez sur ce point : un chiffre écrit rassure davantage qu’une intention, et il raccourcit les discussions quand l’erreur survient.

Simulation, projet réel ou mission confiée : comment arbitrer

Trois dispositifs se présentent sous l’étiquette de la formation action : la simulation animée, le projet interne et la mission confiée avec décision déléguée. Leur coût pour votre gouvernance diffère d’un facteur considérable, et les comparer sur critères explicites vous évite d’acheter le moins engageant des trois en croyant acheter le dernier.

Trois dispositifs de formation action comparés

Posons les trois côte à côte, avec leur enjeu réel plutôt que leur argumentaire.

Dispositif	Ce que l’apprenant décide	Ce qu’il coûte au commanditaire
Simulation animée par un prestataire	Une décision sur un cas construit, dont l’animateur connaît les issues probables	Le prix des journées, sans aucune exposition de la direction ni du calendrier
Projet interne conduit par une promotion	Une recommandation remise à un commanditaire qui tranche ensuite	Le temps des participants et une décision à rendre devant eux à la fin
Mission confiée avec décision déléguée	Un arbitrage appliqué pendant une durée écrite à l’avance, avec ses suites	Un renoncement de la direction sur un périmètre borné, et un risque d’erreur assumé

La lecture du tableau donne une séquence plutôt qu’un vainqueur : la simulation entraîne un geste nouveau sans risque, le projet interne installe l’habitude de produire une recommandation argumentée et la mission confiée seule travaille la tenue d’un arbitrage dans le temps. Beaucoup d’organisations achètent le premier pendant des années et s’étonnent de ne pas obtenir le troisième.

Notez le déséquilibre de coût, qui explique la répartition observée du marché. Les deux premiers dispositifs s’achètent et se consomment sans toucher à votre gouvernance, tandis que le troisième oblige votre direction à écrire ce qu’elle délègue. Il coûte donc peu d’argent supplémentaire et beaucoup de temps de comité de direction.

Les sept points à vérifier avant d’engager un budget

Soumettez votre projet à ces sept questions, et demandez les réponses par écrit avant de signer.

• Quelles décisions précises les participants prendront-ils, et ces décisions figurent-elles nommément dans le cahier des charges.
• Qui applique ces décisions, à partir de quelle date et pendant quelle durée minimale.
• Quel est le coût maximal d’une erreur sur chacune de ces décisions, et ce montant est-il accepté par votre direction générale.
• Combien de semaines séparent la décision prise en séance de la séance où ses effets seront examinés.
• Qui tranche si un directeur opérationnel conteste la décision du groupe avant la fin de la durée d’application.
• Quelle part de vos encadrants non cadres participe au dispositif, et sous quelle forme.
• Quels éléments de preuve seront produits à la fin : décisions appliquées, écarts constatés et arbitrages revus.

La quatrième question discrimine mieux que les six autres. Un dispositif qui ne prévoit aucun intervalle entre la décision et son examen vend une simulation au prix d’une mission, et vos participants le diront eux-mêmes au bilan. Posez-la en premier si vous n’avez le temps que d’une seule.

Un critère manque souvent dans ces comparaisons : la réversibilité du dispositif lui-même. Une simulation s’arrête sans conséquence visible, alors qu’une délégation accordée puis retirée apprend à vos encadrants que la marge annoncée se reprend. Engagez donc le troisième dispositif pour deux promotions au moins, ou tenez-vous aux deux premiers.

Mesurer la part de décision irréversible dans vos formations

Le relevé se fait avec les documents que vos équipes produisent déjà : programmes de session, comptes rendus d’atelier et notes de cadrage. Aucun outil nouveau n’est nécessaire, aucune enquête ne doit être lancée, et le résultat tient sur une seule ligne par programme managérial.

Les quatre étapes du relevé

Procédons dans l’ordre, car la quatrième étape perd son sens sans les trois premières.

1. Lister toutes les décisions que les participants ont prises pendant le programme : répartition, priorisation, choix d’outil, refonte de rituel ou arbitrage de moyens. Un programme managérial de quatre jours en produit généralement entre huit et vingt.
2. Pour chacune, noter si la décision a été appliquée dans l’organisation, à quelle date et pendant quelle durée. La preuve est une note de service, un planning modifié ou un courriel daté, jamais une intention exprimée en salle.
3. Pour les décisions appliquées, noter la date à laquelle le groupe a examiné leurs effets, et l’écart en semaines avec la date d’application.
4. Calculer la part des décisions appliquées dans le total, puis la part de celles dont les effets ont été examinés avec le groupe. Le second chiffre qualifie le premier.

La quatrième étape produit l’effet le plus net devant votre direction. Un programme où deux décisions sur dix-huit ont été appliquées se discute difficilement, alors qu’un taux de satisfaction de 4,2 sur 5 se discute indéfiniment. Vous passez d’un débat sur les ressentis à un constat sur des dates.

Ce que le relevé fait apparaître

Trois résultats reviennent presque systématiquement dans nos missions. Le premier porte sur le niveau, généralement compris entre une et trois décisions appliquées sur dix, y compris dans les programmes vendus comme expérientiels.

Le second porte sur l’examen des effets : dans les organisations qui appliquent déjà des décisions issues de formation, le nombre de décisions dont les effets ont été examinés avec le groupe est souvent nul, ce qui signifie que la phase réflexive exigée par la réglementation n’existe que sur le papier. Ce constat se tient moins bien en réunion que le premier.

Le troisième effet justifie l’exercice à lui seul : la liste des décisions prises révèle leur nombre, que les directions sous-estiment largement, et elle ouvre une discussion sur ce que vos encadrants décident déjà sans qu’aucun dispositif ne le reconnaisse. Nos travaux sur l’intégration de l’apprentissage par l’expérience dans la formation managériale partent presque toujours de cette liste.

Posez enfin la question du périmètre, qui détermine ce que vous pourrez faire du résultat. Un relevé mené sur un seul programme produit un chiffre indiscutable et une conclusion fragile, alors que trois programmes conduits par trois prestataires différents montrent un écart entre eux et ouvrent la discussion sur ce qui le produit.

Nous travaillons donc sur deux à trois programmes pour un premier relevé, choisis pour leur différence de prestataire plutôt que pour leur ancienneté. L’écart entre deux prestataires sur la part de décision appliquée se discute, là où un chiffre unique se conteste.

Pourquoi la formation action s’épuise à la deuxième promotion

Le premier groupe décide, le second commente les décisions du premier. Ce glissement se produit presque toujours, il tient à la rareté des sujets réellement délégables et il explique la plupart des abandons de dispositif au bout de deux ans.

Le stock de décisions délégables s’épuise avant les candidats

Entrons dans le mécanisme de l’épuisement : une organisation de taille moyenne produit un nombre limité de décisions qui vérifient les deux critères posés plus haut, issue observable en moins de deux mois et coût d’erreur borné, et la première promotion consomme les plus évidentes.

La promotion suivante arrive donc sur un terrain déjà travaillé. Son commanditaire lui propose soit un sujet moins engageant, soit le même sujet sous un angle différent, et les participants perçoivent immédiatement la différence de statut entre leur groupe et le précédent. L’exercice devient un rite de passage là où il avait été une délégation.

Trois réponses existent à cette contrainte, et une seule tient dans la durée.

• Élargir le périmètre géographique ou fonctionnel à chaque promotion, ce qui fonctionne deux ou trois fois puis bute sur la taille de l’organisation.
• Réduire la fréquence des promotions pour laisser le stock se reconstituer, ce qui allonge le délai d’accès de vos encadrants et vide le dispositif de sa visibilité interne.
• Faire remonter les sujets par les participants eux-mêmes plutôt que par le commanditaire, en acceptant de déléguer sur des périmètres que la direction n’avait pas identifiés.

La troisième réponse seule résout le problème, et elle déplace la difficulté vers votre gouvernance. Un participant qui propose son propre sujet de délégation désigne du même geste le niveau hiérarchique qui devra renoncer, donc il expose un arbitrage que personne n’avait demandé. Vos dispositifs tiennent dans la durée exactement à la hauteur de ce que votre direction accepte d’entendre à ce moment.

Le signal à surveiller entre deux promotions

Un indicateur simple annonce l’épuisement avant que les évaluations ne le montrent : la provenance des sujets. Relevez, pour chaque promotion, combien de sujets ont été proposés par la direction et combien par les participants, et surveillez l’évolution de ce rapport.

Les évaluations de fin de session ne détecteront pas ce glissement. Un groupe qui commente les décisions d’un autre apprend quelque chose et le dit volontiers, parce que la séance reste intéressante et que l’animation ne change pas. La perte porte sur la compétence d’arbitrage, et elle ne figure dans aucun questionnaire de satisfaction.

Tirez-en une règle de pilotage plutôt qu’une inquiétude. Fixez à l’avance, avec votre direction, le nombre de promotions que le dispositif couvrira et la date à laquelle le stock de sujets sera réexaminé. Vous éviterez l’arrêt brutal qui suit presque toujours la troisième promotion décevante.

Un second signal confirme le premier et se relève aussi facilement : la durée d’application effective des décisions confiées. Quand elle passe de trois mois pour la première promotion à trois semaines pour la troisième, votre direction a repris la main sans l’annoncer.

Ce que la formation en situation de travail produit dans les entreprises qui la pratiquent

Les travaux du Céreq associent le recours à la formation en situation de travail à un profil d’entreprise particulier, plus innovant et plus dépendant de ses compétences internes. La relation observée reste une corrélation sectorielle, et elle oriente votre lecture plus qu’elle ne prouve un effet.

Une corrélation forte, mesurée sur un secteur précis

Regardons la mesure et son périmètre, car la nuance porte ici le propos. Sur les entreprises du numérique suivies par le dispositif Defis, le Céreq relève que le recours à la formation en situation de travail multiplie par 2,2 la probabilité d’être innovante, et par 3,1 lorsque l’entreprise mobilise des formateurs internes.

Deux précisions encadrent cette lecture : le résultat porte sur un secteur, donc il ne se transpose pas mécaniquement à votre industrie ou à votre réseau de distribution, et la corrélation ne dit pas lequel des deux phénomènes précède l’autre. Une entreprise innovante peut simplement avoir plus de situations de travail dignes d’être apprises.

La même publication apporte un second chiffre, plus directement utilisable. Les entreprises innovantes du secteur mobilisent en moyenne trois modalités de formation distinctes, contre 1,9 pour les autres entreprises du secteur. Le nombre de modalités compte donc davantage que le choix de l’une d’entre elles, ce qui contredit la logique d’achat d’un dispositif unique.

Le rôle du formateur interne dans vos propres équipes

Passons à l’élément le plus actionnable de ces travaux. Le facteur multiplicatif le plus élevé apparaît quand l’entreprise confie la transmission à ses propres salariés, et ce résultat change l’affectation de votre budget plus que le choix d’un prestataire.

Le Céreq relève par ailleurs que 61 % des entreprises du secteur étudié considèrent que les compétences de leurs salariés s’acquièrent principalement dans l’entreprise plutôt qu’avant l’embauche. Cette déclaration vient des employeurs, donc elle porte leur point de vue et non une mesure indépendante, et elle reste cohérente avec le recours élevé à la transmission interne.

Tirez-en une conséquence d’arbitrage budgétaire. Un euro consacré à préparer six de vos encadrants expérimentés à transmettre produit une capacité qui reste chez vous après la mission, alors qu’un euro de prestation produit une capacité qui repart. Nos parcours managériaux travaillent cette préparation sur vos propres situations de travail.

Vérifiez enfin un point que les directions oublient : la disponibilité de ces formateurs internes. Un encadrant qui transmet pendant six jours par an ne tient ses objectifs de production qu’à condition que vous ayez retiré quelque chose de sa charge. La question à poser en arbitrage porte sur ce que vous enlevez de son agenda, et non sur ce que vous y ajoutez.

Un repère européen aide à situer cet effort. L’enquête d’Eurostat compte cinq modalités de formation à côté des cours et stages, dont la formation en situation de travail guidée, la rotation de postes et les cercles d’apprentissage : vos concurrents européens en combinent plusieurs, et le nombre de modalités compte autant que leur nature.

Comment nous pouvons vous aider à confier une décision réelle

Nos interventions portent sur le périmètre de délégation plutôt que sur l’ingénierie des séances. Nous travaillons avec les directions qui acceptent d’écrire la liste des décisions confiées, leur durée d’application et le nom de celui qui tranche en cas de contestation.

Un relevé de décision sur vos programmes existants

Nous listons les décisions prises dans vos programmes managériaux des deux dernières années, nous datons celles qui ont été appliquées et nous relevons celles dont les effets ont été réexaminés. Vous repartez avec votre part de décision appliquée par programme, la liste des sujets réellement délégables chez vous et le coût d’erreur borné de chacun.

Un parcours qui entraîne à tenir un arbitrage dans le temps

Nommer un perdant, le lui dire et tenir ce choix devant lui pendant un trimestre constitue une séquence qui s’entraîne avant de se vivre. Nos parcours managériaux travaillent cette séquence sur vos décisions réelles, avec vos encadrants cadres et non cadres. Nos communautés de managers font ensuite circuler les décisions appliquées d’un site à l’autre, ce qui reconstitue le stock de sujets délégables plus vite que votre organisation ne le consomme.

Votre formation action se mesure à ce que vous acceptez de perdre

Le réalisme d’une mise en situation se juge à l’œil et ne coûte rien à votre gouvernance. Comptez les décisions prises en salle, comptez celles que vous avez laissées s’appliquer et comptez celles dont vous avez réexaminé les effets avec le groupe. Votre formation action vaudra ce que valent ces trois nombres, et elle ne vaudra pas davantage que le coût d’erreur que votre direction accepte d’assumer.

Questions fréquentes sur la formation action