Le management par les appétences

Pour commencer cette série d’articles sur le « Leadership Mindset » je souhaite commencer par la seconde fondation de cet état d’esprit managérial : le management par les appétences. La première fondation étant le management par les valeurs.

Dans l’article qui suit j’aimerai me pencher spécifiquement sur ce qu’il semble manquer dans les formations internes au management habituelles. Et ce qui fait notre différence dans notre offre de formation en management et parcours de leadership.

Le leadership mindset

En France, le terme « leadership » pose problème à certains managers

• Qu’ils manquent de confiance pour dire qu’ils font du leadership. JE connais bien des dirigeants qui se font appelé CEO car ils assument pas PDG;
• D’autres ne comprennent pas le terme qui pour eux est synonyme de management;
• D’autres encore le trouvent trop américain ou école de commerce.

Curieusement, le terme anglais « Mindset » semble jouir d’une popularité supérieure à son équivalent français « état d’esprit », au point d’être souvent privilégié. Si l’utilisation de ce mot vous pose problème, envisagez de le substituer mentalement par « management », ce qui pourrait faciliter votre compréhension.

Maintenant, concentrons-nous sur l’essence même du leadership et du management.

Vous avez probablement déjà entendu l’adage : « On ne naît pas manager, on le devient ». Cette idée suggère que les compétences en leadership et en management peuvent être acquises et développées à travers des formations et des études spécifiques.

D’ailleurs, dans les entreprises de taille conséquente, il est désormais courant d’investir du temps et des ressources financières dans des programmes de management visant à former les cadres à influencer positivement, à inspirer et à favoriser le développement de leurs équipes.

Ces formations incluent généralement des modules axés sur le renforcement de la confiance au sein de l’équipe, la gestion des conversations difficiles, la fourniture de retours constructifs ou encore la modification des comportements.

Les possibilités d’apprentissage dans ce domaine sont vastes. En plus des livres et des conférences, vous pouvez explorer des ressources en ligne ou trouver un mentor pour vous guider, le but étant de saisir toutes les subtilités du leadership et d’améliorer vos compétences managériales.

C’est précisément là que le concept de « Mindset » entre en jeu dans notre approche du leadership et nos parcours managériaux. Nous préférons d’ailleurs parler de « parcours managérial » plutôt que de simples « formations en management », car notre objectif va au-delà de la simple transmission de méthodes et de pratiques.

Notre démarche vise à transformer en profondeur la manière de penser et d’agir des managers, en les aidant à développer un état d’esprit adaptatif et réfléchi, propice à un leadership efficace et inspirant.

Bref, à faire évoluer leur pratique en prenant en compte l’ensembles des capacité et potentiels de leurs collaborateurs, à commencer par leurs valeurs (sujet traiter dans d’autres articles) et leurs appétences.

L’approche des appétences, base du management naturel

L’approche des appétences repose sur des études sur les connexions neuronales (ouiii, les câbles du cerveau. Les même que vous pouvez péter de temps à autre*).

Les appétences sont des facultés que tout le monde possède et utilise sans le savoir. Ce sont elles que vous utilisez quand

• vous résolvez un problème difficile;
• vous faites une tâche facilement alors que vos collègues n’y arrivent pas;
• vous faites une activité avec plaisir que les autres n’aiment pas du tout.

En résumé, elles sont derrière vos actions qui ont notablement dépassé les attentes dans des situations critiques

* Je serai étonné si vous avez jamais pété de câble

Les appétences, une histoire de fonctionnement du cerveau

Les appétences et le fonctionnement du cerveau est étroitement lié aux mécanismes de récompense et de motivation qui régissent notre comportement. Les appétences, ou préférences et désirs, sont influencées par divers systèmes neuronaux dans le cerveau, notamment:

1. Le système de récompense et de plaisir : Au cœur de ce système se trouve le circuit de la récompense, comprenant notamment le nucleus accumbens, l’amygdale, l’hippocampe et le cortex préfrontal. Ce circuit est fortement influencé par la dopamine, un neurotransmetteur essentiel pour les sensations de plaisir et de satisfaction. Lorsque nous faisons quelque chose de gratifiant (manger, socialiser, apprendre quelque chose d’intéressant), notre cerveau libère de la dopamine, renforçant ainsi notre désir de répéter ces comportements.
2. La motivation et le système dopaminergique : La dopamine joue un rôle crucial non seulement dans le plaisir et la récompense mais aussi dans la motivation. Elle nous aide à anticiper la satisfaction et à prendre des initiatives pour atteindre nos objectifs. Un déséquilibre dans la production ou la transmission de la dopamine peut affecter notre niveau de motivation et nos appétences.
3. Le cortex préfrontal : Cette région du cerveau est impliquée dans la prise de décision, la planification et la régulation des impulsions. Elle nous permet d’évaluer les conséquences à long terme de nos actions et de moduler nos désirs en fonction de nos objectifs et valeurs. Le cortex préfrontal joue donc un rôle clé dans la gestion des appétences, en nous aidant à choisir celles qui sont les plus bénéfiques pour nous à long terme.
4. Les systèmes limbiques et émotionnels : L’amygdale et d’autres structures limbiques sont impliquées dans le traitement des émotions, ce qui affecte également nos appétences. Nos expériences passées, nos souvenirs émotionnels et notre état émotionnel actuel peuvent influencer fortement nos désirs et préférences.
5. L’apprentissage et la mémoire : L’hippocampe joue un rôle crucial dans la formation de nouveaux souvenirs et dans l’apprentissage. Les expériences agréables ou bénéfiques sont mémorisées et contribuent à façonner nos appétences futures, car nous avons tendance à rechercher des expériences qui nous ont déjà procuré du plaisir ou de la satisfaction.

Connaitre ses appétences dans le cadre d’une formation au management ou du développement du leadership, est à la base de nos parcours. Ce qui se résume en une citation de Socrate : Connais toi toi-même et tu seras invincible. Oui invincible, et ce mot peut être remplacé par invulnérable ou antifragile. (LIENS)

Connais toi toi-même et tu seras invincible.

Socrate

Les appétences, fondation du management naturel

Cet état de performance optimale dans lequel nous sommes conscients de nos capacités. Cette capacité d’adapter notre comportement. Cette aptitude innée à faire des choses facilement des choses perçues difficiles par d’autres.

La présence en nous de telles capacités. n’est pas une invention de consultant. Cet état est étayé par des études scientifiques. Y compris en thérapie cognitive comportementale, la psychologie positive et les neurosciences. En plus, ce terme n’est pas nouveau, vous le connaissez déjà sous le titre plus connu de « talent ».

Selon nos pratiques, les cadres peuvent (vous pouvez) puiser dans ces appétences donc les combinaisons peuvent être unique à eux (vous) .

Dans nos recherches et missions de conseil, connaître ses appétences (et ses valeurs) est la fondation du « Leadership Mindset ». Ce sont elles qui permettent de devenir ce que l’on appelle maintenant un « Manager naturel ». Ce sont aussi elles qui permettent d’atteindre « un état de flow au travail ».

Le management naturel repose sur l’idée que les meilleures pratiques de gestion émergent de manière organique, en tenant compte des besoins individuels, des dynamiques d’équipe et de l’environnement de travail. Ce type de management privilégie :

• L’autonomie des salariés : Encourager l’indépendance et la prise de décision, permettant aux collaborateurs de gérer leurs tâches et responsabilités de manière autonome.
• La flexibilité : Adapter les méthodes de travail aux circonstances changeantes plutôt que de suivre rigoureusement des procédures établies.
• La communication ouverte : Favoriser un dialogue transparent et honnête, où les idées et les préoccupations peuvent être partagées librement.
• L’écoute et l’empathie : Comprendre les besoins et les motivations des collaborateurs pour mieux les accompagner dans leur développement professionnel.

Le flow au travail quand à lui s’inspire du concept introduit par le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi dans son livre « The Psychology of Optimal Experience ». Le flow décrit un état de concentration profonde où une personne est totalement absorbée par une activité, perdant la notion du temps et éprouvant une grande satisfaction.

Dans un contexte managérial, cela implique :

• L’alignement des tâches avec les appétences : Ajuster les responsabilités pour qu’elles correspondent aux compétences et aux appétences des collaborateurs, favorisant ainsi leur immersion et leur efficacité.
• La création d’un environnement stimulant : Mettre en place des conditions de travail qui encouragent la concentration, la créativité et l’engagement.
• Le soutien à la réalisation personnelle : Aider les collaborateurs à atteindre leurs objectifs professionnels et personnels, renforçant leur motivation et leur engagement.
• L’encouragement de la collaboration : Promouvoir une culture du partage et de l’entraide, où les succès sont célébrés collectivement.

Les appétences, compétences et valeurs sont indissociables

Et c’est là ou ça devient passionnant ! Cette approche signifie qu’il n’y a plus de chemin, plus de programme de formation unique ou d’étapes incontournables à franchir.

Prenons un cas concret (en modifiant les noms pour préserver l’anonymat) qui illustre l’impact des appétences sur la performance professionnelle. Imaginons deux responsables commerciaux :

• Jade, animée par une appétence pour la compétition, considère que le succès n’a de valeur que s’il permet de surpasser ses pairs. Pour elle, l’atteinte des objectifs sans être la meilleure reste insatisfaisante
• Paul, de son côté, valorise les relations interpersonnelles. Il s’épanouit dans des liens étroits et authentiques, et a le don de transformer les relations professionnelles en amitiés durables.

Bien que Jade et Paul soient tous deux d’excellents commerciaux, leurs moteurs de motivation diffèrent radicalement. Ils n’abordent pas leur métier de la même manière et nécessitent une formation adaptée à leurs appétences uniques.

Jade trouve sa motivation dans l’escalade des chiffres de vente, tandis que Paul se réjouit de renouer avec un client longtemps silencieux. Cet exemple, bien que simpliste, n’a pas été choisi au hasard.

C’est ici qu’arrivent les valeurs de l’entreprise, ou du département commercial. Et là, pas de bol Paul. Les valeurs principales sont « Compétition » et « Stratégie ». À votre avis, quel responsable commercial aura d’avantage sa place ? Et que penseront Zoé et Paul de ces valeurs ?

Pour avoir parlé à Paul, celui-ci reproche à son entreprise de considérer ses clients comme des portefeuilles qui respirent. Il reproche aussi que sous la pression du chiffre il n’a plus le temps d’établir de relation sincère avec ses clients. Pour lui, un client est une relation potentielle.

Jade, quant à elle, s’accommode parfaitement de cet environnement et argumente que les interlocuteurs chez les clients changent si fréquemment qu’il devient difficile d’établir des liens personnels.

Ces deux profils montrent que les appétences façonnent non seulement les compétences, mais aussi l’adéquation aux valeurs de l’entreprise.

Pour quantifier, le professeur Hitendra Wadhwa de la Columbia University rapporte qu’à SAP, les managers formés à cette approche ont doublé leurs performances par rapport à un groupe témoin, et ont vu leurs objectifs de performance augmenter de 135 % en six semaines.

Ce qui rejoint nos observations auprès de plus de 7000 managers, salariés et dirigeants.

Alors, comment alors exploiter consciemment vos appétences ? Voici un plan d’action rapide pour atteindre une performance optimale, même sous pression.

Un État Dynamique

C’est une pratique organisationnelle courante d’évaluer les gens le long d’une courbe de Gauss. Vous savez, la courbe en cloche. Celle qui permet d’évaluer chaque salarié selon leur performance. Habituellement : 15 % très performants, 70 % moyens et 15 % faibles.

Très Performants (15 %)	Performance Moyenne (70 %)	Faible Performance (15 %)
Proactivité et Initiative : Ces salariés prennent souvent l’initiative de s’attaquer à des problèmes complexes et de trouver des solutions innovantes sans avoir besoin d’être supervisés étroitement. Compétences Exceptionnelles : Ils possèdent des compétences techniques ou des talents spécifiques qui les distinguent de leurs collègues, leur permettant d’exceller dans leurs tâches. Engagement et Passion : Ils montrent un engagement profond envers leur travail et l’entreprise, souvent motivés par une passion pour leur domaine d’expertise. Capacité d’Adaptation : Capables de s’adapter rapidement aux changements et aux nouveaux défis, ils apprennent continuellement pour améliorer leurs compétences. Leadership : Même s’ils ne sont pas dans des positions de gestion, ces salariés montrent souvent des qualités de leadership en inspirant et en motivant les autres.	Consistance : Ces salariés fournissent un travail constant et fiable, bien qu’ils ne soient pas nécessairement les plus innovants ou les plus proactifs. Compétences Solides : Ils possèdent de bonnes compétences dans leurs domaines respectifs, même s’ils n’atteignent pas le niveau d’exception des salariés très performants. Flexibilité : Bien qu’ils puissent ne pas chercher activement le changement, ils sont généralement capables de s’adapter aux nouvelles directives ou modifications dans leur travail. Collaboration : Ils travaillent bien en équipe et contribuent positivement à l’environnement de travail, soutenant les objectifs globaux de l’entreprise. Développement : Avec des opportunités appropriées de formation et de développement, ils ont le potentiel d’améliorer leur performance.	nque d’Initiative : Ces salariés ont tendance à faire le minimum requis et montrent peu d’intérêt à prendre des initiatives ou à chercher des solutions créatives. Compétences à Développer : Ils peuvent avoir des lacunes dans certaines compétences essentielles à leur poste ou manquer de la motivation nécessaire pour s’améliorer. Résistance au Changement : Ils peuvent être réticents à s’adapter aux changements dans l’environnement de travail ou aux nouvelles méthodes. Faible Engagement : Leur engagement envers les objectifs de l’entreprise et leur travail peut être limité, affectant leur motivation et leur productivité. Besoin de Soutien : Ils bénéficieraient d’un encadrement ciblé, de formations spécifiques ou d’un réajustement de leurs responsabilités pour améliorer leur performance.

En fait, chacun de nous est présent partout courbe entière. Votre performance et compétence change Selon le contexte. Les pensées et les sentiments que vous éprouvez aussi. Vous pouvez être extraverti dans une situation, introverti dans une autre. Sympa dans une, désagréable dans une autre.

C’est pourquoi le leadership n’est pas un trait statique – c’est un état dynamique.

Mais une chose reste constante : lorsque nous sommes « déclenchés » – émotionnellement bouleversés – nous avons tendance à sous-performer. Inversement, lorsque nous sommes « centrés » – calmes, attentifs et ouverts – nous sommes plus susceptibles d’atteindre une haute performance.

Cela se produit lorsque nous sommes connectés à nos appétences. Nous transcendons l’ego, les attachements, les insécurités, les impulsions et les habitudes.

Mais un certain nombre de choses peuvent empêcher les managers d’atteindre cet état.

• Ils entrent souvent dans des moments pivots en se sentant stressés – soit à propos d’autres choses se passant dans leur vie, soit à propos de la situation même qu’ils affrontent.
• Ils ne voient tout simplement pas les possibilités plus grandes que leur situation offre – pour construire la confiance, résoudre un conflit, inspirer une équipe abattue, et ainsi de suite.
• Une fois dans une situation, ils réagissent de manière habituelle et fixe au lieu d’observer la dynamique entre les personnes et de répondre de manière agile.
• Ils concentrent toute leur préparation pour des événements clés sur des détails fonctionnels et techniques tout en prêtant peu ou pas d’attention à la dimension humaine – à s’adapter aux besoins et aux styles des personnes dans la salle.

Le management par les appétences est conçu pour surmonter ces obstacles. À travers lui, les gens activent leurs appétences mais se connectent aussi avec celles de ceux avec qui ils travaillent.

Les 4 envies des appétences

Notre modèle de leadership, qui s’appuie à la fois sur la sagesse ancienne et la science contemporaine, se concentre sur quatre domaines que nous appelons aussi « envies ». La raison est que puisque si la compétence est du domaine du savoir-faire, l’appétence est du domaine de l’aimer-faire.

Reliance : Tourné vers les autres, vous aimez créer et entretenir des relations. Connecté avec ceux avec qui vous travaillez et servez
Transformation : Tourné vers l’avenir, vous aimez le changement et la nouveauté. Calme et réceptif à la vérité
Réalisation : Tourné vers la performance, vous êtes en quête de résultats. Recherche d’atteindre la meilleure version de soi-même
Stratégie : Tourné vers la réflexion,. vous êtes en quête de défis à relever. Curieux et ouvert à l’apprentissage

À travers tous les moments de leadership que vous traversez, vous utilisez systématiquement un petit ensemble d’appétences pour puiser dans une ou plusieurs de ces envies. Les actions étaient rapides et simples, prenant souvent juste quelques secondes.

Notre analyse a révélé que 43 appétences – 12 pour chaque type d’envie – apparaissaient régulièrement.

En prenant ces appétences, les leaders peuvent se libérer de scripts comportementaux rigides. Comme nous leur demandons de passer du management par la règle au management par les valeurs

Construire le Succès sur le Succès

Et c’est à la fondation même de l’approche des appétences et la différence avec les compétences.

Voici un tableau résumant les différences entre les appétences et les compétences :

Aspect	Appétences	Compétences
Nature	Intrinsèque, basée sur les intérêts et motivations personnels.	Acquise et développée à travers l’apprentissage, la formation et l’expérience.
Stabilité	Relativement stable, profondément ancrée dans la personnalité et les valeurs.	Dynamique, peut être considérablement améliorée et développée au fil du temps.
Rôle dans la motivation	Joue un rôle crucial dans la motivation et l’engagement au travail.	Impacte la capacité à exécuter des tâches et atteindre des objectifs grâce à l’efficacité.
Relation avec la performance	Encourage de faire ce qui est déjà une source de satisfaction pour devenir encore meilleur dans ses domaines préférés	Encourage de travailler ses faiblesses pour être bon partout.
Évaluation	Moins quantifiable, basée sur les préférences personnelles.	Quantifiable et évaluable par des tests, des performances et des évaluations.
Différences	Indique une inclination ou un intérêt, non directement liée à la compétence.	Mesure de l’efficacité dans l’exécution de tâches spécifiques, évaluée et mesurable.

Ce tableau met en lumière l’importance de trouver un alignement entre les appétences et les compétences pour un épanouissement et une performance optimaux dans la vie professionnelle.

Dans notre étude transorganisationnelle, nous avons vu que la performance des plus de 100 cadres pratiquant le management par les appétences pendant deux mois continuaient de s’améliorer d’un événement à l’autre.

Comme je l’ai noté, à la fin, leur capacité à atteindre leurs objectifs avait plus que doublé en moyenne, bien que les objectifs, le contexte et les autres parties impliquées dans chaque événement diffèrent.

Nous pensons que cela est dû à la cohérence des blocs de construction – les quatres envies centrales et les 25 actions. À mesure que les cadres acquièrent plus d’expérience dans leur utilisation, ils peuvent les appliquer efficacement dans une grande variété de situations.

Un cadre pour répondre à des événements imprévus

Ces résultats s’alignent sur la recherche sur la performance montrant que les experts sont plus efficaces pour organiser les informations – ce que les psychologues appellent le « regroupement » (Chunking en anglais)– dans leurs disciplines que les novices.

Les experts reconnaissent des structures que les novices ne voient pas, sont capables de prendre à la fois une vue d’ensemble et d’observer des nuances détaillées dans une situation, et peuvent transférer leurs stratégies plus facilement à de nouveaux contextes.

Le management par les appétences facilite l’expansion de l’arsenal d’envies des cadres au fil du temps.

Notre analyse a révélé qu’une fois qu’ils commencent à partager leurs appétences, les cadres se débrouillent aussi bien avec des actions qu’ils ont prises pendant leur activité qu’avec des actions sur lesquelles ils ont été formés lors d’une formation. Cela est dû au fait que les actions sont simples, et que les voies neuronales nécessaires pour utiliser la plupart d’entre elles sont déjà présentes en nous.

Atteindre le management naturel avec les appétences

Le leadership n’est pas / n’est plus un ensemble de traits à apprendre ; c’est un état qui peut être atteint en établissant une intention positive puis en activant quatre envies fondamentales que nous possédons tous, via des actions rapides qui ne prennent que quelques secondes à exécuter.

Voici 26 actions que vous pouvez utiliser pour exploiter vos appétences fondamentales.

Reliance

• Appréciez. Reconnaissez les qualités de ceux qui vous entourent
• Acceptez. Trouvez un terrain d’entente avec les autres.
• Connectez. Créez des liens émotionnels forts avec les autres en acceptant et en offrant des invitations à la connexion.
• Connaissez. Ouvrez-vous, sans jugement, aux émotions et aux pensées des autres avec empathie.
• Agissez avec réflexion. Apportez un sens profond de soin à la manière dont vous prenez des décisions difficiles et communiquez des vérités dures.
• Centrez. Prenez du recul par rapport à vos pensées et sentiments et concentrez-vous sur la tranquillité intérieure profonde.
• Cultivez l’intuition. Générez des idées créatives sur des problèmes critiques en induisant un état d’esprit détendu
• Éveillez la joie. Réjouissez les autres avec de petits actes réconfortants.
• Écoutez. Engagez-vous pleinement dans l’écoute des autres, en prêtant attention non seulement à leurs mots mais aussi à leurs émotions non dites, pour approfondir la compréhension et la connexion.

Tranformation

• Faites appel aux valeurs. Découvrez et comprenez les valeurs et les buts de ce us qui vous entourent puis reliez-les à ce que vous recherchez.
• Réaffirmez et réexprimez. Face à un changement inattendu ou un revers, trouvez un moyen d’expliquer vos valeurs et votre but à la nouvelle situation.
• Embarquez pour un voyage du héros. Créez une vision convaincante qui inspire les gens à poursuivre un objectif malgré les défis difficiles.
• Transformez, pivotez. Lorsque vous rencontrez de la résistance, trouvez un moyen d’avancer en affinant votre idée puis en la présentant à nouveau, ou la réimaginer complètement
• Encouragez l’innovation. Stimulez un environnement où les idées nouvelles et créatives sont encouragées et valorisées, permettant à votre équipe de transformer les défis en opportunités

Réalisation

• Pratiques un état d’esprit de croissance. Reconnaissez le potentiel immense et inexploité qui existe en vous et chez les autres.
• Sollicitez des conseils. Gagnez une compréhension plus profonde des perspectives des autres en demandant à des experts et à des parties prenantes de partager ouvertement leurs pensées.
• Reconnaissez. Reconnaissez rapidement, excusez-vous pour, et corrigez les erreurs.
• Apprenez de l’adversité. Utilisez les revers et les échecs pour vous aider, vous et les autres, à devenir meilleurs, pas amers.
• Anticipez, évaluez, ajustez. Réfléchissez aux défis qui pourraient se présenter à l’avenir et planifiez comment vous évaluerez et vous adapterez à ceux-ci.
• Célébrez les succès. Prenez le temps de reconnaître et de célébrer les réalisations, grandes et petites, pour renforcer la motivation et la cohésion de l’équipe.

Stratégie

• Comprenez avant d’agir. Abordez un problème avec une curiosité accrue et explorez-le pleinement avant de faire votre mouvement.
• Désarmez. Lorsque vous rencontrez un désaccord, trouvez quelque chose de vrai dans ce que l’autre partie dit et affirmez-le.
• Accordez les points de vue opposés. Trouvez un moyen d’intégrer des positions contradictoires dans une perspective plus nuancée et équilibrée.
• Réglez une émotion à la hausse ou à la baisse. Intensifiez les sentiments positifs ou atténuez les négatifs pour tirer le meilleur de vous-même et des autres.
• Planifiiez à long terme : Développez une vision stratégique qui prend en compte les objectifs à long terme, en préparant votre équipe à s’adapter et à prospérer dans un avenir incertain.
• Créez le bon cadre. Décrivez les défis, les opportunités et les missions d’une manière qui fait ressortir le meilleur chez les gens