5 styles de managers dans la formation au management

Il n’existe pas un bon style de management de la formation. Il en existe au moins cinq, chacun avec sa logique, ses convictions et ses angles morts. Comprendre ces approches et les objectifs qu’elles servent aide les dirigeants à sélectionner, développer ou devenir de meilleurs leaders de l’apprentissage pour leur entreprise.

Ces styles ne sont pas des cases à cocher, ce sont des postures managériales qui répondent à des contextes précis. Rencontrons les cinq styles de managers dans la formation au management.

CE QUE LES ENTREPRISES CHERCHENT	CE QUI DÉCIDE VRAIMENT	LA LECTURE GLUKOZE
Le bon dispositifLe débat sur la formation managériale porte sur les formats, les budgets et les prestataires. La question du dispositif occupe la totalité des comités de sélection.	La posture de celui qui piloteLe même budget produit des dispositifs opposés selon la conviction du responsable qui l’engage. Cette posture reste implicite et n’apparaît dans aucun cahier des charges.	Cinq postures identifiablesGardien, challenger, connecteur, facilitateur ou enabler, chaque style sert un contexte précis et porte ses angles morts. Nommer le sien évite d’acheter un dispositif contraire à sa culture.

Le gardien, stratégie et performance

Les gardiens sont des leaders de l’apprentissage qui adoptent une approche stratégique et structurée. Pour eux, la formation est d’abord un levier au service de la performance collective, un outil pour exécuter la stratégie d’une organisation, renforcer sa culture et standardiser les compétences clés.

Caractéristiques et approche du gardien

Leur priorité consiste à aligner le développement des collaborateurs avec les besoins concrets de l’entreprise. Ce sont les architectes de la rigueur pédagogique, souvent méfiants vis-à-vis des formations trop abstraites ou déconnectées du terrain.

Deux traits les distinguent. L’orientation stratégique, qui place la stratégie au cœur de leur vision, chaque programme devant servir directement les objectifs de l’entreprise. L’exigence pédagogique, qui les fait rechercher des formats éprouvés et concrets, calqués sur des situations réelles.

Ils privilégient des programmes centralisés, comme des sessions immersives intensives, qui permettent une acquisition accélérée de nouvelles compétences. Les séances reproduisent les conditions du travail réel, avec des retours rapides et des possibilités de recommencer. Ce qui est appris doit être activable dès le lendemain.

Exemple et contexte du gardien

Un exemple emblématique de cette approche est Apple University. Pour répondre à la croissance rapide de l’entreprise et préserver sa culture, Steve Jobs recrute Joel Podolny, alors doyen de Yale, pour concevoir un programme sur mesure. L’objectif consistait à socialiser les salariés aux méthodes Apple, simplicité, utilité et design intuitif, à travers des cas concrets.

Les gardiens sont particulièrement efficaces quand l’entreprise a besoin d’un alignement rapide, après une fusion, un changement de stratégie ou une période de croissance désorganisée. Leur méthode recrée un langage commun et réaffirme les fondamentaux culturels.

Leur approche rencontre aussi des résistances. Trop de structure peut étouffer l’innovation ou décourager des talents plus explorateurs, avec un risque de standardisation excessive et de vision descendante de l’apprentissage.

Le challenger, exploration et autonomie

Les challengers adoptent une approche humaniste, centrée sur le développement personnel de leur équipe. Ils considèrent que chaque individu a le droit intrinsèque de grandir et de tracer son propre chemin, et que l’organisation a le devoir de respecter ce droit.

Caractéristiques et approche du challenger

Pour eux, l’apprentissage est une responsabilité morale de l’entreprise, qui vise à enrichir la vie personnelle des collaborateurs plutôt qu’à répondre à une obligation financière. Ils se perçoivent souvent comme des spécialistes apportant une expertise unique à la direction, et voient la valeur de l’apprentissage dans sa capacité à défier les normes établies.

Ils favorisent un environnement flexible et personnalisé, comparable à un terrain de jeu. Les collaborateurs choisissent quoi apprendre et quand, en fonction de leurs intérêts, de leurs forces et de leurs objectifs personnels. Cette méthode met moins l’accent sur les modèles prédéfinis et les évaluations standardisées.

Les challengers invitent souvent des personnalités extérieures à leur secteur, artistes ou philosophes, pour élargir les horizons de leur équipe. Ils soutiennent aussi les initiatives individuelles, cours de cuisine ou retraites, et encouragent des discussions franches sur leur application au travail.

Exemple et contexte du challenger

L’approche de Laszlo Bock, ancien responsable des opérations humaines chez Google, illustre bien cette philosophie. Dans son livre Work Rules, il souligne que plus les leaders offrent de liberté et se concentrent sur la croissance individuelle, plus l’entreprise devient attractive pour les talents.

Les challengers prospèrent dans des entreprises en quête de changement, notamment celles où des traditions fortes ou une période de succès prolongée ont conduit à la prudence ou à la complaisance. Dans ces environnements, ils remettent en question le statu quo et stimulent l’innovation.

Sans un soutien adéquat de la direction, leur approche peut être perçue comme subversive et coûteuse, surtout si elle n’est pas alignée avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le connecteur, culture et inclusion

Les connecteurs jouent le rôle de médiateurs culturels au sein de l’organisation. Leur obsession consiste à créer des ponts entre silos, entre générations, entre fonctions et entre approches. Ils considèrent que l’apprentissage est avant tout une affaire de lien humain et de fertilisation croisée.

Caractéristiques et approche du connecteur

Ils refusent d’opposer performance et bien-être, stratégie et développement personnel. Ils veulent tout à la fois, en tissant plutôt qu’en juxtaposant. Leur modèle n’est ni une salle de classe ni une retraite de développement personnel, c’est une agora vivante où chacun apprend des autres.

Souvent des leaders chevronnés, ils possèdent une expérience des approches instrumentales et humanistes de l’apprentissage. Ils s’efforcent de concilier efficacité orientée vers les résultats et autonomisation, en évitant les extrêmes qui étouffent la créativité ou nuisent à la coordination.

Comme les gardiens, ils privilégient des initiatives alignées sur les impératifs stratégiques. Ils accordent cependant une attention particulière aux projets qui nécessitent la collaboration de différents groupes, en renforçant les connexions entre collaborateurs plutôt que leur seule connexion à l’organisation. Ils estiment que ces interactions valent parfois plus que le contenu pédagogique lui-même.

Exemple et contexte du connecteur

Lors de la transformation numérique de Schneider Electric, Tina Mylon, responsable des talents, de l’inclusion et de la culture, a soutenu une initiative d’apprentissage sur sept ans appelée Transforming Schneider Leadership.

Ce programme combinait des ateliers expérientiels favorisant une approche ludique avec des sessions intensives pour développer des compétences en innovation. S’il reste difficile de mesurer précisément l’impact direct du programme, elle a observé la croissance d’un vivier de leaders plus diversifié, compétent et connecté.

Les connecteurs prospèrent là où l’équilibre entre efficacité organisationnelle et développement individuel est valorisé. Ils servent de ponts entre leaders établis et émergents, et peuvent être perçus comme flous, lents ou peu orientés résultats dans des contextes très opérationnels.

Le facilitateur, confiance et responsabilité

Les facilitateurs croient profondément en l’autonomie des collaborateurs. Leur rôle consiste à créer les conditions pour que l’apprentissage émerge de manière organique, plutôt qu’à prescrire ou contrôler. Leur moteur est la confiance dans la capacité des salariés à piloter leur propre développement.

Caractéristiques et approche du facilitateur

Pour eux, apprendre ne se décrète pas, cela se facilite. Ils conçoivent des environnements apprenants où les collaborateurs identifient leurs besoins, choisissent leurs modalités et apprennent les uns des autres.

Deux traits les caractérisent. Une posture de retrait actif, qui les fait refuser le rôle d’expert ou de prescripteur au profit de la conception de cadres où les collaborateurs sont maîtres de leur parcours. Un esprit de responsabilisation, qui fait du développement un acte de maturité plutôt qu’un plan imposé.

Ils privilégient les formats ouverts, collaboratifs et auto-dirigés, en misant sur l’intelligence collective et les échanges entre pairs. Exit les formations descendantes, place aux communautés de pratiques, aux cercles de co-développement et aux ateliers en auto-organisation. Leur obsession consiste à créer un écosystème vivant où chacun apprend par l’action et l’interaction.

Exemple et contexte du facilitateur

L’approche de Spotify avec ses guildes et chapitres illustre bien cette philosophie. Les salariés s’auto-organisent autour de sujets qui les passionnent, partagent leurs découvertes et testent de nouvelles pratiques, avec des outils de soutien mais sans pilotage par une fonction RH classique.

Les facilitateurs sont à leur place dans des organisations responsabilisantes, qui valorisent la confiance, la transparence et l’initiative individuelle. Dans un contexte de transformation managériale, leur approche renforce la maturité des collaborateurs tout en fluidifiant les apprentissages.

Leur posture peut aussi déstabiliser. Sans structure claire, certains collaborateurs se sentent perdus, avec un risque d’auto-formation à deux vitesses où seuls les plus autonomes progressent.

L’enabler, innovation et agilité

Les enablers envisagent la formation comme un levier d’innovation continue. Ils ne se contentent pas d’aligner la formation à la stratégie ou d’émanciper les individus, ils veulent anticiper les mutations à venir. Pour eux, apprendre revient à expérimenter.

Caractéristiques et approche de l’enabler

Ce sont les pionniers de la pédagogie, toujours à l’affût des nouvelles technologies, des méthodes émergentes et des outils d’analyse prédictive. Leur credo consiste à bousculer les vieux modèles de formation pour outiller les collaborateurs face à l’inconnu.

Ils cherchent à intégrer les innovations pédagogiques récentes, intelligence artificielle, environnements immersifs ou microlearning adaptatif, dans des dispositifs testables à court terme. Ils travaillent par cycles courts, s’inspirent des méthodes agiles, itèrent, mesurent et ajustent.

Ils conçoivent des laboratoires d’apprentissage où les collaborateurs testent de nouveaux outils, formats ou contenus. Ils ne croient ni aux catalogues figés ni aux grands plans pluriannuels, et préfèrent les plateformes adaptatives, les simulateurs et les dispositifs de gamification.

Exemple et contexte de l’enabler

Le pôle d’apprentissage numérique de Deutsche Telekom illustre cette posture. En combinant intelligence artificielle, analyse prédictive et expériences immersives, l’entreprise a conçu un écosystème de formation capable de s’adapter aux besoins des salariés, avec un apprentissage devenu service à la demande intégré aux routines de travail.

Les enablers sont utiles dans des environnements soumis à une forte pression d’innovation ou à des transformations technologiques constantes. Ils sont à l’aise dans des entreprises qui expérimentent en continu et où les ressources humaines travaillent avec la recherche ou les directions produits.

Leur approche peut aussi déranger, car trop d’outils tue parfois l’apprentissage. Sans accompagnement humain, leurs dispositifs sont perçus comme gadgets ou anxiogènes, et leur dépendance aux technologies pose des questions d’éthique et d’accessibilité.

Les cinq styles de managers dans la formation au management, résumons

Que vous soyez responsable RH, directeur de la formation ou dirigeant en quête d’impact, comprendre ces profils de leaders de l’apprentissage vous aide à sélectionner les bons relais, à adapter votre approche à la culture de votre entreprise, ou simplement à mieux collaborer.

Le tableau comparatif des cinq profils

Ce tableau permet de visualiser rapidement les forces, les contextes et les limites de chacun des cinq profils détaillés dans cet article.

Style de manager	Orientation	Approche de l’apprentissage	Objectif principal	Exemple emblématique	Contexte idéal	Limite
Les gardiens	Stratégique, instrumentale	Formations structurées, sessions intensives, ancrage métier	Aligner la formation sur les priorités de l’entreprise	Apple University, Steve Jobs	Croissance rapide, besoin d’alignement stratégique	Rigidité, faible place à l’initiative individuelle
Les challengers	Humaniste, individuelle	Apprentissage flexible, libre, personnalisé	Stimuler l’épanouissement et la remise en question	Laszlo Bock chez Google	Entreprises en quête d’innovation ou de renouveau culturel	Approche perçue comme coûteuse ou non alignée
Les connecteurs	Transversale, communautaire	Apprentissage collaboratif et interfonctionnel	Créer une culture d’apprentissage partagée	Tina Mylon chez Schneider Electric	Organisations silotées, transformations culturelles	Manque de clarté perçu, lenteur, dispersion
Les facilitateurs	Autonome, responsabilisante	Espaces auto-dirigés, apprentissage entre pairs, co-développement	Favoriser l’auto-apprentissage et la responsabilisation	Guildes et chapitres chez Spotify	Entreprises libérées, culture de confiance	Inégalités d’engagement, autonomie inégalement répartie
Les enablers	Technologique, expérimentale	Laboratoires d’innovation, intelligence artificielle, microlearning adaptatif	Préparer aux transformations futures	Pôle d’apprentissage numérique de Deutsche Telekom	Environnements innovants, secteurs en rupture	Risque de gadgetisation, dépendance aux outils

Chaque approche offre une perspective unique sur la gestion de l’apprentissage en entreprise. Le choix dépend des besoins spécifiques de l’organisation, de sa culture et de ses objectifs stratégiques, et non d’une hiérarchie entre les profils.

Choisir l’approche de leadership de la formation adaptée à votre organisation

Identifier le style de leadership de l’apprentissage le plus adapté à votre entreprise n’est pas simplement une affaire de pédagogie. C’est un choix culturel, une manière de dire ce que vous valorisez et comment vous voulez apprendre ensemble.

Les tensions que chaque profil provoque

Comprendre les cinq approches permet de dépasser les discussions techniques sur les formats ou les budgets, pour entrer dans une réflexion de fond sur le rôle que l’apprentissage joue dans votre transformation. Cela éclaire aussi certaines tensions vécues sur le terrain.

• Les gardiens peuvent être perçus comme rigides ou trop institutionnels par des collaborateurs en quête de sens.
• Les challengers sont parfois accusés de déconnexion stratégique ou de dérive vers un développement personnel hors sol.
• Les connecteurs vivent souvent avec une tension interne, faire cohabiter des logiques contraires sans perdre leur cap.
• Les facilitateurs donnent une impression de flottement quand l’autonomie n’est pas encore une compétence partagée.
• Et les enablers suscitent l’enthousiasme ou l’angoisse, quand l’innovation pédagogique dépasse l’appropriation réelle.

Trois questions simples aident à poser le bon diagnostic. Votre entreprise traverse-t-elle une période de structuration, de libération ou de transformation rapide ? Avez-vous besoin d’uniformiser les pratiques, de réveiller les esprits ou de connecter des silos ? Souhaitez-vous encourager l’autonomie, ou expérimenter de nouvelles méthodes pour anticiper les mutations de votre secteur ?

En d’autres termes, cherchez-vous un leader de la formation pour stabiliser, bousculer, relier, libérer ou projeter vers l’avenir ?

Le questionnaire pour identifier votre profil

Ce questionnaire en trente questions identifie le style de manager de la formation que vous incarnez ou souhaitez incarner. Chaque série de six questions explore les convictions, les réflexes et les priorités typiques d’une posture. Cochez chaque affirmation avec laquelle vous êtes d’accord, puis additionnez vos points par catégorie pour découvrir vos profils dominants.

Les gardiens, structure, stratégie et performance :

1. Un programme de formation doit avant tout répondre aux priorités stratégiques de l’entreprise.
2. Je préfère des formations centralisées avec des objectifs pédagogiques clairs et mesurables.
3. L’efficacité d’une formation se mesure par l’application directe sur le poste de travail.
4. Je me méfie des approches trop conceptuelles ou introspectives en formation.
5. J’apprécie les formats intensifs de type simulation.
6. Pour embarquer les équipes, il faut leur donner des repères stables et structurants.

Les challengers, humanisme, exploration et autonomie :

7. L’entreprise a la responsabilité de nourrir le développement personnel de ses salariés.
8. Je pense que chaque collaborateur doit pouvoir définir son propre parcours de formation.
9. J’encourage les salariés à s’inspirer d’univers très éloignés de leur quotidien.
10. Apprendre, c’est aussi désapprendre ce qui ne fonctionne plus.
11. La croissance individuelle est un moteur clé de la transformation collective.
12. Je valorise les initiatives personnelles, même sans lien direct avec le métier.

Les connecteurs, transversalité, culture et inclusion :

13. La valeur d’une formation dépend souvent plus des échanges entre participants que du contenu lui-même.
14. J’aime créer des espaces de dialogue entre des personnes de métiers ou de niveaux hiérarchiques différents.
15. Mon rôle est de faire circuler les idées et de tisser des liens entre silos.
16. J’accorde beaucoup d’importance à la construction d’une culture partagée.
17. L’apprentissage est un levier de cohésion dans des environnements complexes ou dispersés.
18. J’essaie toujours de réconcilier performance et épanouissement.

Les facilitateurs, confiance, auto-apprentissage et responsabilité :

19. L’apprentissage ne se prescrit pas, il se déclenche.
20. Les collaborateurs sont capables de construire leur propre parcours, s’ils en ont les moyens.
21. Mon rôle est de créer les conditions pour que l’apprentissage émerge, pas de tout organiser.
22. Je privilégie les dynamiques de groupe, le co-développement et les communautés d’apprentissage.
23. La maturité des collaborateurs est plus importante que la sophistication des contenus.
24. Le savoir est déjà dans l’organisation, il suffit de le révéler et de le faire circuler.

Les enablers, innovation, agilité et technologie :

25. Je suis passionné par les nouvelles méthodes pédagogiques et outils d’apprentissage.
26. Je crois que les technologies peuvent transformer en profondeur la manière d’apprendre.
27. J’aime expérimenter de nouveaux formats, même s’ils sont encore imparfaits.
28. L’apprentissage doit s’adapter aux collaborateurs en temps réel.
29. Je pense que la formation est un terrain d’innovation organisationnelle.
30. Je préfère un prototype actif à un programme théorique parfait.

Comment nous vous aidons à choisir votre posture

Glukoze construit des parcours managériaux adaptés à la culture réelle de chaque organisation, jamais à un modèle importé. Le style du responsable qui porte le projet fait partie du diagnostic initial, au même titre que la maturité de la ligne managériale.

Le diagnostic de posture

Nous conduisons ce diagnostic avec le porteur du projet et un échantillon de managers concernés. L’écart entre la posture affichée et la posture réellement pratiquée constitue souvent la première information utile du dispositif.

Un cadre contredit par la manière dont il est animé se vide en quelques mois, quelle que soit la qualité de sa conception. Ce point se règle avant la première session.

Le dispositif qui en découle

Nos parcours combinent plusieurs postures selon les moments, un cadre structurant pour les fondamentaux et des formats plus ouverts pour la posture managériale. Cette combinaison évite les angles morts de chaque profil pris isolément.

Notre communauté de managers prolonge le travail entre pairs, sur un mode qui correspond à la posture du facilitateur, une fois les fondamentaux installés.

Conclusion

Les cinq styles de managers dans la formation au management ne se hiérarchisent pas. Chacun sert un contexte précis et porte ses angles morts, et l’erreur la plus fréquente consiste à acheter un dispositif qui correspond à la posture qu’on admire plutôt qu’à celle qu’on pratique.

Répondez au questionnaire avant votre prochain appel d’offres. Savoir si vous cherchez à stabiliser, bousculer, relier, libérer ou projeter vous fera gagner plus de temps qu’une comparaison de devis.

Questions fréquentes sur les styles de managers face à la formation