Principe de Peter : vos managers se sont désignés eux-mêmes

L’appel à candidatures internes tient sur une page et comporte trois champs : les résultats obtenus sur les deux dernières années, les diplômes et un espace libre pour la motivation. Aucun champ ne demande ce que le candidat sait faire des autres. Ce formulaire est l’outil de sélection managériale réel de la plupart des entreprises françaises.

Le principe de Peter décrit ce qui arrive ensuite, quand un excellent technicien devient un manager médiocre. Il laisse pourtant de côté l’étape qui précède : la constitution du vivier. Avant même qu’un critère de sélection s’applique, le vivier a déjà été filtré par les candidats eux-mêmes, et ce filtre travaille contre vous.

Vous arbitrez donc une liste que vous n’avez pas constituée. La question qui décide de la qualité de vos managers porte sur le moment où cette liste se forme, bien avant la grille d’entretien que vous appliquez ensuite.

Le diagnostic courant	Ce que mesure la recherche	Le déplacement Glukoze
Le principe de PeterLe principe de Peter, formulé en 1969 par Laurence J. Peter et Raymond Hull, énonce que dans une hiérarchie chaque personne tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence. Le critère de promotion y est la performance passée dans un rôle différent du rôle visé.	L’autosélection coûte plus que le mauvais critèreLes travaux expérimentaux comparent des managers désignés par tirage au sort et des managers volontaires. Les volontaires obtiennent de moins bons résultats, ce que les auteurs rattachent à une surestimation de leurs propres compétences sociales.	Constituer le vivier avant d’appliquer un critèreUne organisation qui recrute ses managers par appel à candidatures ne sélectionne rien, elle ratifie une liste que les candidats ont constituée. La décision qui compte consiste à solliciter des personnes qui ne se sont pas proposées.

Ce que le principe de Peter énonce et ce qu’il laisse hors de son champ

Le principe de Peter porte sur le critère de promotion : une organisation évalue une personne sur son poste actuel et la promeut vers un poste qui demande autre chose. La formulation est exacte et elle reste incomplète, puisqu’elle suppose que l’organisation choisit parmi tous ses collaborateurs.

Une loi empirique formulée en 1969

Le principe de Peter est une observation sur les organisations hiérarchiques, publiée en 1969 par Laurence J. Peter, pédagogue canadien, et Raymond Hull, dans l’ouvrage The Peter Principle. Son énoncé tient en une phrase : dans une hiérarchie, chaque personne tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence. L’idée a connu un succès immédiat et elle appartient aujourd’hui au vocabulaire courant des directions.

Le mécanisme décrit par Peter et Hull repose sur une asymétrie simple. Une promotion récompense ce qu’une personne a réussi dans son poste, alors que le poste suivant demande des capacités différentes, donc le système promeut jusqu’à la première inadéquation et s’arrête là. La personne reste alors en poste, puisque rien dans le dispositif ne prévoit de redescente.

Ce cadre appartient à ses auteurs et nous ne le reformulons pas. Il mérite d’être cité tel quel, car sa force vient de sa simplicité, et toute reformulation l’affaiblit. Notre apport porte ailleurs, sur une étape que le principe ne traite pas.

Ce que le principe de Peter suppose de la constitution du vivier

Relisez l’énoncé et vous verrez ce qu’il présuppose : l’organisation disposerait de l’ensemble de ses collaborateurs comme vivier de promotion. En pratique, votre vivier se compose des personnes qui ont répondu à un appel à candidatures, accepté une proposition ou manifesté un intérêt en entretien annuel. Les autres n’entrent jamais dans la comparaison.

Cette restriction change la nature du problème. Le principe de Peter décrit un mauvais critère appliqué à un bon vivier, tandis que vos nominations appliquent un critère parfois excellent à un vivier déjà biaisé. Améliorer la grille d’entretien ne corrige rien quand la liste des candidats s’est formée avant vous.

Nous le vérifions à chaque mission en posant une question simple aux directions des ressources humaines : combien de vos managers nommés l’an dernier n’avaient pas demandé le poste ? La réponse se compte sur les doigts d’une main, y compris dans des organisations de plusieurs milliers de personnes. Le vivier se constitue par candidature, et personne ne l’a décidé.

Cette habitude a une origine administrative plutôt qu’idéologique. L’appel à candidatures protège la direction des ressources humaines contre une accusation de favoritisme, puisqu’il offre à chacun la possibilité formelle de se présenter. La protection est réelle et son coût se paie sur la qualité du vivier, année après année, sans qu’aucun indicateur ne l’enregistre.

Une direction qui veut sortir de cette habitude doit donc traiter d’abord le risque d’équité. La réponse que nous recommandons tient en une règle écrite : toute personne sollicitée sans avoir candidaté entre dans le même process d’évaluation que les candidats déclarés, et le refus de la sollicitation reste sans conséquence de carrière. Cette règle rend la sollicitation défendable devant vos partenaires sociaux.

Ce que la recherche mesure sur la sélection des managers

Un travail expérimental publié en 2024 compare des managers désignés par tirage au sort et des managers volontaires, sur des équipes réaffectées à plusieurs reprises. Les volontaires obtiennent de moins bons résultats. Le même travail chiffre le poids d’un bon manager sur la performance d’une équipe.

L’autosélection produit les managers les moins performants

Le dispositif de mesure mérite d’être décrit, car il explique la portée du résultat. Ben Weidmann, Joseph Vecci, Farah Said, David J. Deming et Sonia R. Bhalotra affectent des managers au hasard à plusieurs équipes successives, ce qui permet d’isoler la contribution propre du manager de celle des compétences individuelles de son équipe.

Leur publication date de juillet 2024 et elle porte un titre direct : comment trouver un bon manager. L’intérêt du protocole tient à cette réaffectation répétée, qui règle le problème méthodologique habituel de ce type de mesure, où la performance d’une équipe se confond avec le talent de ses membres.

Le résultat central concerne directement vos process de nomination. Les personnes qui se proposent elles-mêmes pour diriger obtiennent de moins bons résultats que des managers désignés par tirage au sort, et les auteurs rattachent cet écart à une surconfiance, portant surtout sur leurs compétences sociales. Autrement dit, se croire bon avec les autres prédit mal le fait de l’être.

Prenez la mesure de ce que cela implique. Un tirage au sort parmi vos collaborateurs produirait, selon cette mesure, de meilleurs managers que votre appel à candidatures actuel. Nous vous suggérons autre chose que le tirage au sort, et ce résultat fixe néanmoins le seuil de performance que votre process doit dépasser pour justifier son existence.

Un bon manager pèse environ deux fois plus qu’un bon collaborateur

Le second résultat de ce travail donne l’ordre de grandeur de l’enjeu. Les bons managers ont environ deux fois plus d’effet sur la performance d’une équipe que les bons collaborateurs, ce que les auteurs résument par la capacité à faire produire à une équipe davantage que la somme de ses parties. Un mauvais choix de manager coûte donc deux fois ce que coûte un mauvais recrutement de collaborateur.

Les auteurs précisent également ce qui prédit la performance managériale et ce qui ne la prédit pas. Elle est liée aux capacités de décision économique et à l’intelligence fluide, et elle n’est liée ni au genre, ni à l’âge, ni à l’origine. Cette précision écarte au passage une série de raccourcis qui circulent dans les discussions de nomination.

Une mise en garde s’impose sur la transposition. Ces travaux portent sur des dispositifs expérimentaux plutôt que sur des entreprises françaises en situation réelle, donc leurs chiffres fixent un ordre de grandeur plutôt qu’une mesure applicable à votre organisation. Ils suffisent toutefois à disqualifier l’idée que la candidature spontanée constitue un bon signal.

Pourquoi un appel à candidatures retient les moins bons candidats au management

Un appel à candidatures interne récompense trois dispositions : l’appétit pour le statut, la confiance en soi et la lecture des signaux politiques. Aucune des trois ne prédit la capacité à faire travailler une équipe. Le mécanisme est administratif et il se corrige par une décision de process.

Les trois dispositions que la candidature récompense

Commençons par l’appétit pour le statut. Se porter candidat à un poste d’encadrement suppose de désirer le titre, la rémunération ou la visibilité qui l’accompagnent, et ce désir se distribue indépendamment du talent managérial. Les personnes qui aiment faire progresser les autres sans en tirer de statut ne se signalent jamais.

Vient ensuite la confiance en soi, que les travaux cités plus haut désignent précisément comme le facteur de dégradation. Un collaborateur qui doute de sa capacité à encadrer s’abstient de candidater, alors que ce doute constitue souvent un indicateur de lucidité sur la difficulté du rôle. Votre process élimine donc les lucides et retient les confiants.

Reste la lecture des signaux politiques, qui joue à l’intérieur de l’entreprise. Savoir qu’un poste va s’ouvrir, à quelle échéance et sous quelles conditions demande un accès aux circuits d’information informels. Les collaborateurs les plus éloignés de ces circuits apprennent l’ouverture du poste quand les candidatures sont closes.

Ces trois dispositions se cumulent souvent chez les mêmes personnes, ce qui donne une illusion de cohérence au vivier obtenu. Vous obtenez des candidats comparables entre eux, donc votre grille d’entretien discrimine mal, et vous concluez que le niveau est homogène. Le vivier est homogène parce qu’il a été filtré trois fois avant vous.

Ce que coûte un vivier constitué par les candidats

Le premier coût est direct : vous écartez des personnes qui auraient fait de bons managers et qui n’ont jamais été dans la comparaison. Ce coût est invisible, puisqu’aucun document ne porte la trace d’une candidature qui n’a pas été déposée. Vos indicateurs de recrutement interne restent excellents pendant ce temps.

Le second coût s’installe dans la durée et il touche la culture managériale. Quand un process récompense pendant dix ans l’appétit pour le statut, votre ligne managériale finit par être composée de personnes qui ont voulu le titre, ce qui construit une représentation partagée du management comme récompense. Les collaborateurs observent cette régularité et en tirent la conclusion correcte.

Un troisième coût apparaît au moment des difficultés. Un manager qui a demandé son poste a plus de mal à reconnaître qu’il n’y arrive pas, car l’aveu porte sur une décision dont il est l’auteur, ce que notre analyse du piège du manager expert détaille sur le cas des promus techniques. Un manager sollicité par sa direction dispose d’une sortie honorable, donc il alerte plus tôt.

La réduction du vivier managérial français et ses effets sur l’autosélection

La fonction managériale attire moins qu’il y a quelques années, et les mesures de l’Apec le chiffrent avec précision. Quand le nombre de volontaires baisse, un process fondé sur la candidature spontanée perd sa marge de choix. Le défaut de méthode devient alors un défaut de capacité.

Huit points de moins en trois ans sur l’appétence pour l’encadrement

L’Apec, l’association pour l’emploi des cadres, mesure dans son étude « Cadres et management » publiée en janvier 2026 que la part de cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025. Le recul atteint seize points chez les moins de 35 ans, de 63 % à 47 %.

La même étude précise le motif du refus, et il ne laisse pas de place à l’interprétation : 24 % des cadres se disent rebutés par la charge de travail des managers. Près de six managers sur dix déclarent par ailleurs ressentir parfois un sentiment de stress intense dans leur travail. Vos candidats potentiels observent la charge de leurs managers actuels et en tirent une conclusion.

Un dernier chiffre de cette étude concerne la composition de votre vivier. Parmi les cadres, 33 % des femmes et 46 % des hommes sont managers, et la baisse de l’appétence est plus marquée chez les hommes, de dix points, que chez les femmes, de cinq points. Les deux écarts se réduisent donc, par le bas.

Retenez la nature de cette source avant de l’employer en réunion. L’Apec interroge des cadres sur leurs intentions déclarées, donc elle mesure une appétence plutôt qu’un comportement, ce qui reste la meilleure mesure française disponible sur ce sujet précis. Les intentions déclarées prédisent correctement le nombre de candidatures que vous recevrez l’an prochain.

La fonction d’encadrement se raréfie dans la population des cadres

Le mouvement de fond est plus ancien que la désaffection récente. L’Apec établit dans son hors-série Cadroscopie d’octobre 2026 que la part des encadrants parmi les cadres a reculé de 53 % à 42 % entre 2006 et 2020, et que la majorité des cadres, 58 %, exercent aujourd’hui un métier d’expert. Les effectifs de cadres du secteur privé ont pourtant franchi les quatre millions en 2024.

Ces deux mouvements se combinent de manière défavorable pour vos nominations. Le nombre de cadres augmente fortement, la proportion d’entre eux qui encadrent diminue, et l’envie d’encadrer baisse à son tour, de sorte que le vivier de volontaires se réduit en part comme en intensité. Un process par candidature spontanée fonctionnait mieux quand le management constituait la voie de progression par défaut.

Notez enfin ce que cette évolution signale sur les carrières. Un cadre expert peut aujourd’hui progresser sans encadrer, donc le management cesse d’être le seul chemin, ce que nous développons dans notre article sur le droit de ne pas manager et les parcours qu’il ouvre. Cette évolution est saine, et elle vous oblige à solliciter plutôt qu’à attendre.

Le principe de Peter et la population d’encadrants que votre vivier laisse de côté

Les statistiques françaises de l’encadrement révèlent une réalité que les process de nomination ignorent : une part significative des personnes qui encadrent ne sont ni cadres ni destinées à l’être. Votre vivier se limite pourtant presque toujours à la population cadre.

Treize pour cent des salariés encadrent à titre principal

L’Insee mesure la fonction d’encadrement sur l’enquête Emploi et le résultat déplace la discussion. En 2021, 13 % des salariés ont pour tâche principale de superviser le travail d’autres salariés, et 19 % supplémentaires supervisent le travail d’autrui sans que cela constitue leur tâche principale. Un salarié sur trois exerce donc une forme de supervision.

La composition de cette population d’encadrants surprend la plupart de nos interlocuteurs. Les cadres en constituent la moitié et les professions intermédiaires un tiers, mais 16 % des encadrants sont ouvriers ou employés. Dans l’autre sens, seuls 29 % des cadres sont effectivement encadrants, ce qui confirme la mesure de l’Apec par une source indépendante.

Ces chiffres ouvrent une ressource que vous n’exploitez probablement pas. Les 19 % de salariés qui supervisent à titre secondaire exercent déjà une partie du métier, sans titre, sans formation et sans que leur nom figure dans un vivier. Ils constituent la population la mieux renseignée de votre entreprise sur la réalité du rôle.

Ce que l’encadrement secondaire vous apprend sur un candidat

Un collaborateur qui supervise déjà sans titre fournit une information que nul entretien ne produit : il a exercé le rôle et il y est revenu. Le principe de Peter perd une bonne part de sa force sur cette population, puisque la promotion ne porte plus sur un rôle inconnu. Vous observez un comportement plutôt qu’une déclaration.

Cette information se récupère sans dispositif nouveau. Demandez à vos managers de proximité de lister les personnes de leur équipe que les autres vont voir pour un arbitrage, pour un conseil technique ou pour une médiation. La liste obtenue ne recoupe que partiellement celle des candidats déclarés, et c’est précisément ce décalage qui vous intéresse.

Une mise en garde s’impose sur l’usage de cette liste. Un collaborateur qui supervise sans titre porte déjà une charge non reconnue, donc le promouvoir sans alléger son travail antérieur reproduit exactement la situation que l’Apec mesure sur la charge des managers. Traitez la liste comme un vivier à préparer plutôt que comme une réserve de bonne volonté disponible.

Un dernier chiffre de cette publication éclaire la géographie de l’encadrement chez vous. La part d’encadrants atteint 18 % dans la construction et 16 % dans l’industrie, contre 7 % à l’hôpital public, et elle s’établit à 14 % dans le secteur privé contre 11 % dans les services de l’État. Votre taux d’encadrement dépend donc largement de votre secteur, ce qui rend les comparaisons inter-sectorielles peu utiles pour juger votre ligne managériale.

Ce que devient le travail que le nouveau manager laisse derrière lui

La promotion d’un bon technicien pose une question que les process de nomination tranchent rarement par écrit : qui reprend ses dossiers. Faute de décision, il les conserve, et il échoue sur la part du rôle que personne n’a mesurée. Cette question se tranche avant la nomination.

Deux emplois pour une seule personne, pendant six à douze mois

Observez ce qui se passe le mois suivant une nomination interne. Le nouveau manager prend ses fonctions d’encadrement, conserve deux ou trois dossiers techniques qu’il était seul à maîtriser, et promet de les transférer dès qu’un successeur sera recruté. Ce recrutement prend en moyenne plusieurs mois, et la promesse tient rarement.

Pendant cette période, l’arbitrage hebdomadaire de ce manager est faussé par l’asymétrie des mesures. Ses dossiers techniques portent des échéances, des clients et des indicateurs visibles, alors que son encadrement ne produit aucune échéance datée, de sorte qu’il arbitre chaque semaine en faveur de la technique. Il ne fait pas un mauvais choix, il suit les signaux que vous lui envoyez.

La conclusion que son entourage en tire est injuste et compréhensible. Son équipe constate qu’il n’est pas disponible, sa direction constate qu’il ne tient pas son rôle, et le principe de Peter semble se vérifier sous leurs yeux. Le défaut porte sur une décision de redistribution que personne n’a prise.

La décision de redistribution se prend avant la nomination

Cette décision prend la forme d’un document court et désagréable à produire. Listez les dossiers que la personne détient, nommez pour chacun un repreneur ou une date de recrutement, et fixez une échéance après laquelle le dossier quitte son périmètre, qu’un successeur soit trouvé ou non. L’inconfort de cette liste explique pourquoi elle n’existe presque jamais.

La mesure de la Dares éclaire le coût de cette omission sur une population entière. Son analyse publiée le 9 septembre 2026, bâtie sur les enquêtes Conditions de travail 2016 et 2024-2025, relève que le manque de marge de manœuvre dans la réalisation des tâches reste stable à 31 % des salariés en 2024, avec une dégradation chez les cadres. Les nouveaux managers appartiennent à cette population.

Nous vous suggérons enfin de rendre cette redistribution publique au moment de l’annonce. Quand l’équipe apprend en même temps la nomination et le nom des repreneurs de dossiers, elle cesse de solliciter le nouveau manager sur des sujets techniques, ce qui règle la moitié du problème sans réunion supplémentaire. Le silence sur ce point revient à laisser l’équipe arbitrer à votre place.

Un point de vigilance accompagne cette publicité. Le nom du repreneur doit avoir été discuté avec lui avant l’annonce, car découvrir en réunion qu’on hérite de trois dossiers supplémentaires produit exactement le ressentiment que vous cherchiez à éviter. Prévoyez deux conversations plutôt qu’une seule annonce.

Comment choisir un dispositif de détection managériale selon vos critères

Quatre dispositifs de détection coexistent dans les entreprises françaises : l’appel à candidatures, la nomination par le manager, l’évaluation de potentiel et la mise en situation. Ils diffèrent par le vivier qu’ils atteignent, par leur coût et par le signal qu’ils produisent. Le choix dépend de la taille de votre vivier disponible.

Quatre dispositifs et le vivier que chacun atteint

Comparons-les sur les critères qui décident de leur rendement chez vous : le vivier réellement atteint, le signal produit sur le candidat, le coût de mise en œuvre et le point de rupture du dispositif. La deuxième colonne du tableau est celle que les présentations de prestataires passent le plus souvent sous silence.

Critère	Appel à candidatures	Nomination par le manager	Évaluation de potentiel	Mise en situation
Vivier atteint	Les volontaires informés, soit une fraction des cadres	Les collaborateurs visibles du manager nommant	La population inscrite au dispositif, souvent les cadres	Les personnes désignées pour l’exercice, vivier contrôlé
Signal produit	Appétit pour le statut et confiance en soi	Jugement d’une seule personne, parfois juste et jamais reproductible	Traits et capacités mesurés hors situation réelle	Comportement observé face à un arbitrage réel
Coût	Très faible, une note interne	Faible, un entretien	Élevé par candidat	Élevé en temps d’encadrants
Point de rupture	Le vivier se constitue avant toute évaluation	Reproduit le réseau et les préférences du nommant	Prédit mal la tenue du rôle dans la durée	Difficile à monter en dessous de cinquante candidats
Usage recommandé	Jamais seul, toujours complété par une sollicitation	Utile si le nommant est tenu de proposer un nom hors de son équipe	En appui d’une décision, jamais comme décision	Dispositif de référence quand le volume le permet

La lecture de ce tableau donne une règle d’arbitrage simple. Aucun dispositif ne corrige à lui seul le défaut de constitution du vivier, donc la question qui précède le choix porte sur la manière dont vous sollicitez des personnes qui ne se sont pas proposées. Une fois le vivier élargi, les quatre dispositifs deviennent comparables sur leur rendement.

Trois questions pour arbitrer un investissement de détection

Posez ces trois questions avant de consulter un prestataire, dans cet ordre précis : la taille du vivier, la source de la liste et la durée d’observation disponible.

1. Combien de personnes figurent dans votre vivier, et combien d’entre elles n’ont rien demandé ? Si la seconde réponse est proche de zéro, aucun dispositif d’évaluation ne vous servira, puisque le tri décisif a déjà eu lieu.
2. Qui a établi la liste ? Une liste produite par les candidats, par un seul manager ou par un croisement de plusieurs sources ne porte pas le même risque de reproduction des réseaux existants.
3. Combien de mois pouvez-vous consacrer à l’observation avant de nommer ? En dessous de trois mois, la mise en situation devient impraticable et vous arbitrez sur déclaration.

La première question est celle qui change le plus souvent la décision d’achat. Une direction qui découvre que la quasi-totalité de son vivier est auto-déclarée renonce généralement à l’outil d’évaluation qu’elle envisageait, et elle investit d’abord dans la sollicitation. Ce renoncement vous fait gagner un budget et une année.

Les erreurs de process de nomination les plus coûteuses

Cinq erreurs reviennent dans les process de nomination que nous reprenons, et toutes portent sur la constitution du vivier plutôt que sur la qualité de l’évaluation. Elles se corrigent par des décisions administratives, écrites et datées, prises en réunion de direction. Aucune ne demande un outil nouveau ni un budget supplémentaire.

Les cinq erreurs les plus fréquentes

Prenez cette liste comme une grille de relecture de votre dernière campagne. Chaque ligne se vérifie sur des documents que vous possédez déjà.

• Ouvrir le poste sans solliciter personne : la liste se compose de volontaires, et vous arbitrez entre des candidats que trois filtres ont déjà sélectionnés contre vous.
• Limiter le vivier à la population cadre : vous écartez les 19 % de salariés qui supervisent déjà sans titre, c’est-à-dire la seule population dont vous avez observé le comportement dans le rôle.
• Promouvoir sans redistribuer le travail antérieur : le nouveau manager conserve ses dossiers, donc il échoue sur la part du rôle que personne n’a mesurée.
• Évaluer avant d’élargir : vous investissez dans un dispositif d’évaluation coûteux appliqué à un vivier de dix volontaires, ce qui améliore la précision d’un tri sans importance.
• Faire de la nomination un aboutissement : le process ne prévoit aucun retour en arrière, donc un manager en difficulté reste en poste et le principe de Peter se vérifie à vos frais.

Deux erreurs plus coûteuses parce qu’elles passent pour de la rigueur

La première consiste à durcir la grille d’entretien année après année. Un process qui ajoute des critères sans élargir le vivier affiche une sélectivité croissante et choisit toujours dans la même population, ce qui produit une homogénéité que vos dirigeants interprètent comme de la qualité. La rigueur apparente masque un défaut d’amont.

La seconde consiste à exiger une expérience managériale antérieure pour un premier poste d’encadrement. Cette exigence circule dans beaucoup de fiches de poste internes et elle se referme sur elle-même, puisqu’elle écarte précisément la population que vous cherchez à faire émerger. Relisez vos fiches de poste internes sur ce point avant votre prochaine campagne.

Une dernière remarque sur un chiffre que vous croiserez forcément. Le taux de 60 % d’échec des nouveaux managers circule depuis des années sur les réseaux professionnels, et sa traçabilité ne résiste pas à l’examen, puisque les reprises renvoient les unes aux autres sans jamais aboutir à une étude accessible. Nous l’écartons comme fait et nous le citons seulement comme objet d’analyse : sa popularité mesure l’inquiétude des directions bien plus que le taux réel d’échec.

Cette précaution vaut pour une famille entière de chiffres que vous croiserez sur le sujet. Les taux d’échec managérial circulant sur les réseaux professionnels proviennent le plus souvent d’enquêtes de cabinets non publiées, dont la méthode et le champ restent inaccessibles. Préférez les mesures que vous pouvez vérifier chez vous : le taux de rotation sur les postes d’encadrement, la durée moyenne en poste et le nombre de retours volontaires vers un poste technique.

Comment Glukoze vous aide à constituer et préparer votre vivier managérial

Nous intervenons sur les deux moments qui décident de la qualité de vos managers : la constitution du vivier avant la campagne, et la préparation du rôle avant la prise de poste. Nos parcours managériaux, nos diagnostics et nos communautés de managers servent ces deux moments. Le point d’entrée dépend de l’état de votre process actuel.

Un diagnostic qui part de votre dernière campagne de nomination

Notre premier travail consiste à lire vos documents plutôt qu’à interroger vos équipes. Les appels à candidatures, la liste des candidats, les comptes rendus d’entretien et les fiches de poste internes suffisent à établir comment votre vivier s’est formé et ce que votre grille a réellement discriminé. Cette lecture vous prend quelques jours.

Le diagnostic produit deux livrables que nous remettons ensemble. Le premier établit la part de votre vivier qui s’est auto-déclarée, comparée aux ordres de grandeur que nous observons ailleurs. Le second recense les personnes de votre organisation qui exercent une supervision sans titre, selon le relevé décrit plus haut.

Ce second livrable change le plus souvent la conversation budgétaire. Une direction qui découvre trente noms non repérés renonce généralement à l’outil d’évaluation qu’elle envisageait et investit d’abord dans la sollicitation, ce qui coûte moins cher et produit un effet mesurable dès la campagne suivante.

Des parcours qui préparent la bascule d’identité avant la prise de poste

Passer de la réussite individuelle à la réussite par les autres demande un travail d’identité professionnelle que peu de dispositifs abordent de front. Nos parcours managériaux traitent cette bascule avant la prise de poste, avec les personnes concernées et leurs situations réelles, ce que prolonge notre article sur devenir manager et le changement d’identité que cela suppose.

Nous travaillons également la question du travail antérieur, qui décide d’une grande part des échecs. Un nouveau manager qui conserve ses dossiers techniques arbitre chaque semaine contre son rôle d’encadrant, en toute rationalité, puisque ses dossiers sont mesurés et son encadrement ne l’est pas. Nous aidons vos directions à trancher cette redistribution avant la nomination.

Nos communautés de managers prolongent ce travail dans la durée, car la première année décide de la trajectoire. Nous les animons sur un rythme régulier, avec un ordre du jour construit sur les cas réels apportés par les participants, et vous obtenez un lieu où un manager en difficulté peut le dire tôt. Cette possibilité de dire tôt vaut plus que n’importe quel outil de détection.

Nous animons également des conférences et des journées inspirantes sur ce sujet, à destination de vos dirigeants plutôt que de vos managers. L’élargissement du vivier se décide en effet au niveau de la direction générale, puisqu’il touche à l’équité du process et à la redistribution du travail antérieur. Un atelier d’une demi-journée avec votre équipe de direction produit généralement plus d’effet qu’une formation de vos candidats.

Le principe de Peter commence avant la promotion

Peter et Hull ont décrit un critère de promotion mal choisi, et leur observation reste exacte soixante ans plus tard. Elle suppose toutefois que l’organisation choisisse parmi l’ensemble de ses collaborateurs, alors que la plupart des entreprises françaises choisissent aujourd’hui parmi ceux qui ont levé la main.

Les mesures convergent sur le coût de cette habitude : les volontaires obtiennent de moins bons résultats que des managers tirés au sort, l’envie d’encadrer a reculé de huit points en trois ans chez les cadres, et un salarié sur cinq supervise déjà sans figurer dans aucun vivier. Ces trois chiffres décrivent le même problème sous trois angles.

La correction demande une heure de réunion et un peu de courage. Demandez à chaque manager de proximité un nom hors des candidats déclarés, justifié par un comportement observé, et étendez le relevé aux personnes qui supervisent sans titre. Vous saurez que votre process fonctionne le jour où la moitié de vos nommés n’auront rien demandé, et le principe de Peter se vérifiera beaucoup moins souvent chez vous.

Questions fréquentes sur le principe de Peter et la nomination des managers