Les deux comportements qui bloquent la collaboration

Deux comportements reviennent dans presque toutes les restitutions d’évaluation à 360 degrés que nous lisons : le responsable qui occupe la parole et le responsable qui reprend le travail de son équipe. Les personnes concernées se jugent au contraire ouvertes et disponibles, et cet écart de perception alimente une bonne partie du marché du coaching de dirigeants.

La lecture habituelle traite ces deux comportements comme des défauts personnels à corriger. Nous les traitons comme des productions organisationnelles, puisque ce sont exactement les deux qualités qui ont valu à ces personnes d’être choisies. Les critères de promotion des managers fabriquent le déficit de collaboration que le plan de développement tentera ensuite de réduire.

Vous détenez donc l’instrument qui fabrique ce déficit : la grille de promotion de vos managers appartient à votre fonction ressources humaines, et sa révision passe avant le financement d’un nouveau plan de développement.

LE RÉFLEXE HÉRITÉ	CE QU’IL PRODUIT	LE DÉPLACEMENT PROPOSÉ
Les critères de promotion des managers récompensent la performance individuelleLes critères de promotion des managers reposent le plus souvent sur la démonstration d’expertise et sur la tenue du niveau de qualité. Ces deux qualités se mesurent facilement et se défendent sans difficulté devant un comité.	La personne promue continue exactement ce qui l’a fait choisirUne fois en poste, la démonstration d’expertise devient captation de la parole et la tenue de la qualité devient reprise du travail des autres. Le comportement n’a pas changé, son effet s’est inversé.	La grille de promotion devient l’objet de travailLe plan de développement corrige en aval ce que la sélection produit en amont. Traiter la grille de nomination plutôt que le comportement déplace l’effort vers l’instrument que la fonction ressources humaines détient réellement.

Les deux comportements que vos équipes décrivent et que vos dirigeants ne voient pas

Les équipes décrivent deux comportements précis chez leurs responsables : l’occupation de la parole en réunion et la reprise systématique du travail produit. Les responsables concernés décrivent au contraire une attitude d’écoute et d’exigence. Les deux descriptions sont sincères et portent sur les mêmes faits.

Pourquoi l’écart de perception est structurel

Un responsable observe ses intentions, son équipe observe ses effets. Cette asymétrie ne se corrige par aucun effort de lucidité individuelle, puisqu’elle tient à la position occupée plutôt qu’à la qualité de l’introspection.

Nous avons traité ce mécanisme en profondeur dans notre article sur la connaissance de soi du manager et le rôle du DRH, et dans celui consacré au questionnaire que vos managers rempliront vraiment. Nous ne refaisons pas ici cette démonstration.

Trois mécanismes entretiennent cette asymétrie et aucun ne relève de la mauvaise foi. Le retour spontané remonte rarement vers la hiérarchie directe, la position d’autorité modifie le comportement des personnes observées, et l’évaluation formelle porte sur des résultats plutôt que sur des gestes.

Le point qui nous intéresse commence après le constat. Une fois l’écart mesuré et restitué, la question devient opérationnelle : que fait une direction des ressources humaines de cette information, et sur quel levier agit-elle.

Ce que chaque comportement coûte à l’équipe

La captation de la parole coûte des propositions. La reprise du travail coûte de l’autonomie et du temps de développement. Les deux coûts sont différés, invisibles dans un tableau de bord trimestriel, et parfaitement visibles dans le taux de départ des profils les plus autonomes.

L’enquête européenne sur les conditions de travail donne un point de comparaison utile : les membres de l’équipe décident eux-mêmes de la répartition des tâches dans 64 % des cas, et 49 % choisissent leur calendrier de travail. Une équipe européenne moyenne dispose donc d’une autonomie réelle sur son organisation interne.

Un responsable qui reprend le travail produit retire cette autonomie sans que personne ne l’ait décidé. L’équipe s’aligne sur le niveau de contrôle réel plutôt que sur le discours d’autonomie affiché, et elle cesse progressivement de proposer ce qui sera repris.

La formation arrive après la nomination, quand elle arrive

Le correctif habituel consiste à former la personne promue. Ce correctif suppose que la formation existe et qu’elle précède la prise de fonction, deux conditions rarement réunies dans les organisations françaises.

L’Apec relevait ainsi, dans son étude sur les enjeux du management, que 44 % des managers de moins de cinq ans d’expérience n’avaient jamais bénéficié de formation à leur rôle. Ces données restent les plus récentes disponibles sur ce point précis, et rien n’indique un renversement de tendance.

Ce chiffre décrit une organisation qui confie une responsabilité nouvelle sans transmettre le répertoire de gestes qui va avec. La personne concernée reproduit alors les comportements qu’elle maîtrise, puisqu’ils sont les seuls dont elle dispose et qu’ils lui ont réussi jusque-là.

La même étude montrait que 58 %% des managers estimaient les compétences techniques toujours aussi importantes dans leur quotidien. Une personne promue pour son expertise, jamais formée à l’encadrement et convaincue que l’expertise reste centrale n’a aucune raison de modifier son comportement.

La grille qui apparie une force d’origine et un comportement d’encadrement

La grille tient sur trois colonnes : la force acquise en début de carrière, le comportement qu’elle produit une fois la personne en position d’encadrement, et la substitution que le manager accepte de tenir à la place. Elle transforme un plan de correction en arbitrage de renoncement.

Trois lignes suffisent à couvrir l’essentiel

La plupart des comportements reprochés aux dirigeants se ramènent à trois forces de début de carrière. Les nommer explicitement change le ton de l’entretien de développement, puisque la conversation part d’une qualité reconnue plutôt que d’un défaut à corriger.

Force acquise en début de carrière	Comportement produit en situation d’encadrement	Substitution à tenir
Démontrer son expertise pour exister dans un collectif	Parler le premier en réunion et répondre avant que la question soit finie	S’exprimer en dernier sur les sujets où l’équipe détient la compétence
Tenir seul le niveau de qualité attendu	Reprendre le travail produit plutôt que le faire corriger	Énoncer le niveau attendu avant la production et renvoyer les écarts à leur auteur
Répondre vite pour débloquer les situations	Absorber les décisions qui appartenaient à l’échelon inférieur	Renvoyer la décision avec le critère, plutôt que la décision elle-même

La troisième colonne est la seule qui compte réellement, parce qu’elle oblige à nommer ce que le manager cesse de faire. Un plan de développement qui ajoute des comportements sans en retirer aucun ne change rien, puisque le temps disponible reste identique.

L’unité de pilotage se compte en réunions de décision

L’indicateur de gestion associé à cette grille est le nombre de décisions d’un trimestre prises dans une réunion où le responsable a parlé le premier. Il se relève à la main, sur un échantillon de réunions, et il produit une conversation beaucoup plus concrète qu’un score de comportement.

Le relèvement demande un observateur et une grille d’une ligne. Nos clients le confient généralement à un pair plutôt qu’à un consultant, ce qui réduit le coût et augmente l’acceptation du résultat.

L’arbitrage qui suit porte sur le niveau de qualité que l’organisation accepte de perdre pendant que l’équipe apprend à produire seule. Cette perte est réelle, elle dure entre deux et quatre trimestres selon les métiers, et elle doit être annoncée au comité de direction avant le début du dispositif.

La conversation de substitution se prépare avant l’entretien

La grille ne produit son effet que si la conversation qui l’utilise part de la force plutôt que du reproche. Un responsable à qui vous annoncez qu’il parle trop se défend. Le même responsable à qui vous rappelez que sa capacité à trancher vite l’a fait choisir accepte beaucoup plus facilement d’examiner le prix de cette capacité.

La conversation se tient en trois temps courts : la force nommée et reconnue, l’effet observé en situation d’encadrement, et la substitution proposée avec le périmètre où elle s’applique. Le troisième temps porte sur un périmètre limité plutôt que sur l’ensemble du poste.

Limiter le périmètre est la condition de réussite la plus souvent oubliée. Demander à un responsable de s’exprimer en dernier sur tous les sujets le paralyse. Le lui demander sur les trois familles de sujets où son équipe détient la compétence lui laisse un terrain praticable et rend le résultat observable.

Nos ateliers montrent que la substitution tient environ six semaines sans rappel, puis se relache dès que la pression de production remonte. Un point de contrôle mené par un pair au bout de deux mois maintient l’effet beaucoup mieux qu’une session de rappel collective.

Ce que la grille ne résout pas

La grille agit sur le comportement d’une personne déjà nommée. Elle ne touche pas la décision qui l’a nommée, donc elle traite chaque cas individuellement pendant que l’organisation continue de produire les mêmes cas au rythme de ses promotions.

Une direction qui conduit dix accompagnements par an et promeut quinze managers sur les mêmes critères court après un flux qu’elle alimente elle-même. Le coût de ce fonctionnement se lit dans notre analyse de ce que vous payez pour ne pas former vos managers.

La suite de cet article porte donc sur l’amont, c’est-à-dire sur le moment où la personne a été choisie et sur les critères qui ont présidé à ce choix.

Quel dispositif de développement managérial choisir selon votre situation

Trois familles de dispositifs se présentent à une direction qui constate un déficit de collaboration : le coaching individuel, le parcours collectif et la révision des critères de nomination. Elles ne traitent pas le même niveau de cause et ne produisent pas leurs effets au même rythme.

Trois familles, trois horizons de résultat

Le critère de choix porte sur le nombre de personnes concernées et sur le délai acceptable. Un dispositif rapide traite peu de monde, un dispositif structurel traite tout le monde et met deux ans à se voir. Le tableau ci-dessous met les trois familles en regard.

Famille de dispositif	Niveau de cause traité	Délai avant effet visible	Condition de réussite
Coaching individuel	Le comportement d’une personne déjà nommée	Un à deux trimestres	Un retour candide disponible et une substitution comportementale énoncée
Parcours managérial collectif	Le répertoire commun d’une ligne managériale	Deux à quatre trimestres	Une mise en situation réelle et un pair qui observe la réunion
Révision des critères de nomination	Le flux de managers que l’organisation produit	Six à huit trimestres	Un arbitrage du comité de direction sur la qualité technique acceptée en perte

La colonne des délais commande le choix plus sûrement que le budget. Une direction qui doit montrer un résultat à son comité dans six mois ne peut pas ouvrir par la révision des critères, et une direction qui ouvre par le coaching sans calendrier de révision installe une dépense permanente.

La condition de réussite de la première ligne mérite une attention particulière. Un accompagnement individuel sans retour candide disponible tourne à l’échange de bonnes intentions. Vérifiez que la matière existe, sous forme de restitution à 360 degrés ou d’observation directe, avant d’engager le budget.

Les trois familles se combinent, à condition de les séquencer. Commencer par la révision des critères sans traiter les managers en poste laisse une génération entière sans réponse. Commencer par le coaching sans toucher aux critères installe un budget récurrent.

Les signaux qui justifient de remonter jusqu’aux critères

La remontée vers la grille de nomination se justifie sur des signaux mesurables plutôt que sur une impression de climat. Trois signaux suffisent à trancher, et ils se calculent avec les données de votre système d’information.

• Les mêmes deux comportements reviennent dans plus de la moitié des restitutions à 360 degrés d’une même promotion de managers.
• Les accompagnements individuels se renouvellent d’une année sur l’autre sur des personnes différentes et des motifs identiques.
• Les postes d’encadrement sont attribués à la personne la mieux évaluée sur sa production individuelle dans plus de trois nominations sur quatre.

Le troisième signal est le plus simple à obtenir et le plus rarement produit. Il demande de reprendre les nominations d’encadrement des deux dernières années et de vérifier, pour chacune, quel critère a été déterminant dans la décision finale.

Vous demandez à vos managers d’arrêter ce qui les a fait choisir

Le comportement n’est plus ici la variable à expliquer. Nous déplaçons la question vers le critère qui a présidé à la nomination. Une organisation qui promeut sur la démonstration d’expertise et sur la tenue de la qualité demande ensuite à la personne promue de cesser exactement les deux choses pour lesquelles elle a été choisie.

Ce qui sépare ce mécanisme du principe de Peter

Laurence J. Peter a formulé en 1969 le principe selon lequel chacun est promu jusqu’à son niveau d’incompétence. Ce principe décrit une personne qui atteint un poste où elle n’est plus compétente. Le mécanisme décrit ici dit autre chose.

La personne promue reste parfaitement compétente sur ce qui l’a fait choisir. Elle continue de démontrer son expertise et de tenir le niveau de qualité, avec le même niveau de maîtrise qu’auparavant. L’effet de cette compétence s’inverse en raison de la position occupée, sans qu’aucune incompétence n’apparaisse.

La conséquence pratique diffère complètement. Le principe de Peter invite à mieux évaluer la capacité à tenir le poste supérieur. Le mécanisme décrit ici invite à choisir, dans la grille de nomination, quelle qualité l’organisation accepte de ne plus récompenser.

La grille de promotion appartient à la fonction ressources humaines

Ce déplacement désigne un instrument plutôt que des personnes, et cet instrument n’appartient ni aux managers concernés ni à leurs équipes. La grille de nomination, ses critères, sa pondération et son mode d’emploi sont écrits par la fonction ressources humaines.

C’est la partie du sujet que l’audience préfère ne pas entendre. Le déficit de collaboration se traite habituellement comme un problème de comportement managérial, donc comme un problème appartenant à la ligne opérationnelle. Le traiter comme un problème de critère le ramène dans le périmètre de celui qui l’a conçu.

La chaîne de causes tient en une phrase, ce qui est la condition d’un déplacement sérieux : vous sélectionnez sur deux comportements individuels performants, ces deux comportements deviennent nuisibles dès que la personne dispose d’une équipe, et votre budget de développement finance la correction de ce que votre budget de nomination a produit.

Cette relocalisation est aussi une bonne nouvelle opérationnelle. Un comportement se travaille personne par personne et se perd à chaque départ. Un critère se modifie une fois et s’applique à toutes les nominations suivantes.

Le volume de nominations concernées reste faible et décisif

Le nombre de promotions en jeu est plus petit que la plupart des directions ne l’imaginent. L’Apec évalue à douze salariés non cadres sur mille l’accès annuel au statut de cadre, dont 68 % viennent des professions intermédiaires.

Ce volume réduit rend la révision des critères beaucoup moins coûteuse qu’annoncée. Une organisation de deux mille salariés traite quelques dizaines de dossiers par an. Revoir la grille appliquée à ces dossiers représente un chantier de quelques semaines, pas de plusieurs années.

Le même constat vaut pour l’apprétence. L’Apec relevait que près d’un cadre non manager sur deux envisagerait de devenir manager s’il en avait l’occasion, donc le vivier existe et le problème porte sur le critère de tri appliqué à ce vivier.

Ce que coûte la révision de vos critères de nomination

Tout déplacement réel impose un renoncement, et celui-ci ne fait pas exception. Une organisation qui cesse de promouvoir sur la seule maîtrise technique accepte de nommer des responsables techniquement moins forts que leurs équipes. Ce renoncement doit être énoncé avant la première nomination, jamais après la première difficulté.

Le coût immédiat porte sur la fonction technique

Les directions techniques perdent la garantie qu’un arbitrage métier sera tranché par le supérieur hiérarchique. Elles doivent alors construire une filière d’expertise distincte, avec sa propre progression et sa propre reconnaissance, faute de quoi les experts partent.

Cette filière parallèle est la contrepartie obligatoire de la révision des critères. Sans elle, l’organisation retire la seule voie de progression connue de ses meilleurs techniciens et n’en propose aucune autre.

Nos clients qui réussissent ce chantier ouvrent les deux filières le même trimestre. Ceux qui échouent révisent d’abord les critères managériaux et découvrent six mois plus tard que leurs experts ont candidaté ailleurs.

Les critères de promotion des managers se révisent par la preuve

La révision ne consiste pas à remplacer des critères techniques par des critères relationnels. Elle consiste à attacher à chaque critère une preuve que le comité de nomination sait examiner, et à retirer de la grille tout critère sans preuve disponible.

1. Lister les critères effectivement déterminants dans les nominations des deux dernières années, en relisant les comptes rendus de décision.
2. Attacher à chacun la preuve qui a été examinée, et marquer ceux qui n’en portaient aucune.
3. Remplacer chaque critère sans preuve par une observation réalisable avant la nomination, par exemple la conduite d’une réunion de décision.
4. Fixer la pondération et la rendre publique auprès des candidats potentiels, pour que le vivier se prépare sur les bons attendus.

La troisième étape est la plus exigeante et la plus rentable. Observer un candidat conduire une réunion de décision avant sa nomination coûte une demi-journée et donne une information que douze mois d’évaluation de production individuelle ne donnent pas.

Le coût politique se paie au comité de direction

Le second coût est politique et il se paie une seule fois. Annoncer que la maîtrise technique cesse d’être le critère déterminant revient à dire qu’une partie des nominations passées reposait sur un critère insuffisant. Les personnes concernées siègent souvent dans la salle où l’annonce se fait.

La formulation compte donc autant que le fond. Une révision présentée comme l’ajout d’une preuve manquante passe, là où une révision présentée comme la correction d’une erreur historique déclenche une défense légitime.

Nous recommandons d’ouvrir ce sujet avec le relevé des critères réellement appliqués plutôt qu’avec une proposition de grille. Le comité constate alors lui-même l’écart entre son référentiel et sa pratique, et la demande de révision vient de lui.

Ce que vous gagnez en aval

Une grille révisée réduit le volume d’accompagnement correctif nécessaire les années suivantes. L’effet se mesure sur le taux de renouvellement des accompagnements individuels plutôt que sur un score de satisfaction.

Le calcul se pose simplement. Comparez le coût annuel de vos accompagnements correctifs au coût unique d’une révision de grille conduite sur quelques dizaines de dossiers. L’écart se lit dès la deuxième année dans la plupart des organisations que nous accompagnons.

Le second gain porte sur la prise de fonction elle-même. Une personne nommée sur des attendus explicites connaît la substitution qu’elle doit tenir dès son premier jour, ce qui réduit la période pendant laquelle elle reproduit ses réflexes d’expert. Nous détaillons ce moment dans notre analyse des raisons pour lesquelles 60 % des nouveaux managers échouent.

Le troisième gain est moins attendu. Une grille qui énonce clairement ce qu’elle récompense dissuade les candidatures des personnes qui ne veulent pas de ce rôle, et cette autosélection vaut mieux qu’une nomination regrettée des deux côtés.

Comment nous pouvons vous aider à maîtriser ce sujet

Glukoze conçoit des parcours managériaux et accompagne les directions des ressources humaines sur les instruments qui produisent leurs managers. Nous travaillons autant sur la compétence des personnes en poste que sur les critères qui les ont amenées là.

Auditer votre grille de nomination

Nous reprenons vos comptes rendus de décision de nomination des deux dernières années et nous identifions les critères réellement déterminants, distincts des critères affichés dans votre référentiel.

Le livrable met en regard la grille écrite et la grille appliquée, et il liste les critères qui n’ont jamais donné lieu à l’examen d’une preuve. Ce document se présente tel quel en comité de direction.

Construire les parcours managériaux qui installent la substitution

Nos parcours travaillent les gestes de substitution plutôt que les postures générales : s’exprimer en dernier, énoncer le niveau attendu avant la production et renvoyer une décision avec son critère. Chaque geste se pratique en situation réelle avec un pair observateur.

Les managers qui suivent ces parcours emportent une liste courte de comportements à cesser, ce qui est la partie du travail que les dispositifs habituels omettent. L’effet se constate d’abord sur la distribution de la parole en réunion.

Animer une communauté de managers pour calibrer les nominations

Nous animons des communautés managériales où les responsables confrontent leurs candidats et leurs critères avec des pairs d’autres périmètres. Ce calibrage collectif révèle rapidement les critères implicites que chacun appliquait seul.

Ces communautés servent aussi de lieu d’observation pour les candidats potentiels, puisqu’un atelier collectif donne à voir des comportements qu’aucun entretien ne produit. Elles alimentent ainsi la preuve que votre grille révisée réclamera.

Conclusion

Les deux comportements qui bloquent la collaboration dans vos équipes de direction sont la continuation exacte des qualités que vous avez récompensées en promouvant ces personnes, et ils se reproduiront à chaque nomination tant que la grille restera identique.

Le plan de développement conserve son utilité pour les managers déjà en poste. Il ne remplace pas le travail sur l’amont, puisqu’un dispositif de correction installé en permanence signale surtout une sélection qui produit toujours le même écart.

Réviser vos critères de promotion des managers coûte un renoncement explicite sur la maîtrise technique et suppose l’ouverture d’une filière d’expertise parallèle. Ce prix se négocie une fois, là où le budget de correction se renouvelle chaque année.

Questions fréquentes sur les critères de promotion des managers