Dans ce nouvel épisode des Chroniques managériales, nous avons rencontré Thierry, responsable d’entreprise chez Trabet, société spécialisée dans les travaux publics et la mise en œuvre d’enrobés, active en Alsace et sur les chantiers autoroutiers de toute la France. Il nous explique comment manager avec légitimité et pas avec autorité.
Parlez-nous de votre parcours et de l’activité de Trabet ?
J’ai 58 ans effectivement, donc ça fait depuis les années 90 que j’œuvre dans ce métier des travaux publics, après y avoir démarré comme beaucoup de nos jeunes encore aujourd’hui, comme stagiaire dans une entreprise un peu avant les années 90, on va dire ça, en étant étudiant dans une école d’ingénieur en génie civil, puisque c’était le nom de la formation à l’époque, sur des stages d’été.
Donc j’ai découvert ce métier-là, c’est en forgeant qu’on apprend à être forgeron, sur le chantier, au contact des salariés et en ayant des petites responsabilités au fur et à mesure de ces 2 mois de stage et d’être donc convaincu que je souhaitais faire mon avenir dans ce métier-là.
Donc après mon diplôme, une carrière assez classique sur chantier d’exploitant, de conducteur de travaux, un peu de métier de chef de chantier sur le terrain d’abord, et puis ensuite un métier de conducteur de travaux qui est la personne dans nos métiers qui a la relation avec le client et qui surtout manage les équipes, organise les chantiers, organise la prévention sur les chantiers, réalise l’ouvrage, suit la facturation, suit la qualité du travail, et donc aidé en cela par les échelons de chefs de chantier à ses côtés. C’est important de dire à ses côtés et pas en dessous, vous verrez pourquoi.
J’ai eu la chance de rejoindre Trabet en 2015, donc depuis une dizaine d’années maintenant, qui est une entreprise de travaux publics très active dans les métiers de l’enrobé, à la fois en régional, donc sur le département du Bas-Rhin et sur l’Alsace de manière plus large, et un peu dans toute la France sur des chantiers spécifiquement liés au réseau autoroutier.
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L’intitulé de votre poste ?
J’aime pas bien, moi, tout ce qui est organigramme. Directeur général, chef, quoi. Voilà.
Responsable, responsable d’entreprise. Le mot responsable est extrêmement important. Donc responsable d’entreprise.
Comment devient-on manager dans votre entreprise ?
Quand on observe des gens en entretien aujourd’hui, en entretien d’embauche, évidemment qu’on regarde un petit peu quand même le parcours et la capacité à maîtriser la technique. Ça, c’est extrêmement important. C’est pas le plus important, même si c’est une fondation et que c’est indispensable.
De plus en plus, mais moi ça fait 30 ans qu’on regarde ça, on regarde le savoir-être, qu’on regarde le caractère des gens, qu’on regarde la capacité des gens à s’intégrer dans une équipe et à travailler en équipe. C’est pas nouveau, on a l’impression qu’on découvre un peu aujourd’hui les soft skills, le savoir-être, oui.
Moi, je n’ai pas, dans l’entrée de mon entreprise, il n’y a pas les 10 commandements avec les 10 valeurs qu’on respecte. C’est ce que les gens comprennent quand ils discutent avec les autres, que ce soit le respect, l’esprit de cohésion, d’entraide, cette notion de fierté de son travail et fierté de l’entreprise, c’est écrit nulle part. Les gens qui sont capables de comprendre ça en quelques semaines, ils l’appliqueront et ils seront intégrés, ils seront respectés.
Donc on devient manager en étant légitime aux yeux des autres et surtout on devient manager en pratiquant, en étant sur le terrain, en ayant des fonctions opérationnelles sur le chantier, en opérant avec des salariés, des étames, des ouvriers, des cadres, en transmettant ce qu’on sait faire.
Je dis souvent aux gens qui sortent de l’école : là vous venez d’apprendre pendant 5 ans, maintenant, c’est vous. Vous, dans 2 semaines, vous apprendrez aux autres et vous vous enrichirez, au bon sens du terme, des autres également.
Pour moi, on devient manager, c’est les autres qui le décident, c’est pas vous. C’est la légitimité que les autres vous donnent.
Vous pouvez détailler cette notion de « manager avec légitimité » ?
Elle se gagne en mettant les gens devant leurs responsabilités. Chaque personne dans l’entreprise a une responsabilité quand elle a une fonction. On a des devoirs, et on a aussi des droits, mais on n’a pas que des droits.
On a l’obligation, quand on a des gens à encadrer, de faire en sorte que ces personnes soient prises en compte, soient cadrées, qu’on explique effectivement ce qu’il y a à faire avec fermeté, mais toujours de manière juste. Parce que le manager qui est injuste, il est très très vite mis dans le corner, ça ne peut pas fonctionner.
C’est indiscutable que la lâcheté de ne pas recadrer les gens quand il y a une dérive, que ce soit sur la prévention, ça c’est indiscutable, que ce soit des dérives économiques, que ce soit des dérives de comportement, des dérives d’horaires ou autre, laisser partir les choses sans les recadrer, c’est sûr qu’on va dans le mur.
Des fois, il faut tamponner, il faut affronter, il faut dire les choses aux gens en les regardant dans les yeux. Celui qui apprend très vite à faire ça, il évoluera, il sera reconnu, il sera légitime par les autres et il sera suivi.
Et quand vous vous retournez, s’il y a des gens derrière vous, c’est que vous avez à moitié gagné. S’il y a personne derrière vous, vous êtes un peu seul, ça marche pas bien.
Vos managers sont-ils accompagnés dans cette pratique ?
Quand certains disent le courage managérial, alors dans une structure, nous sommes un peu moins de 200 personnes, donc je dirais que c’est beaucoup par mimétisme et par transmission de ceux qui ont déjà compris que ça, ça fonctionnait, quoi.
Il n’y a personne de l’extérieur, en l’occurrence chez nous, qui fait cet accompagnement-là. C’est vraiment par mimétisme, mais parce qu’en fait les gens copient quand même. Quand quelqu’un est reconnu, on copie ses comportements. On voit bien que ça fonctionne, donc on fait la même chose avec son caractère.
Il y a donc une forte valeur d’exemplarité ?
Oui, ça c’est clair. Je te dis de mettre le casque et je ne l’ai pas sur la tête, ça ne peut pas marcher, je ne peux pas être écouté. Tu n’as pas tes chaussures de sécurité, je suis en baskets. Comment voulez-vous que ça fonctionne ?
Alors avec l’autorité, le gars, il va les mettre ses chaussures de sécurité, mais derrière, ils vont tous vous montrer du doigt. Ça ne marche pas.
Si on veut être copié, il faut refléter les bonnes choses, parce que si on reflète les mauvaises, on est copié aussi, mais ça marche pas, c’est tout bête.
Avez-vous remarqué un désintérêt des plus jeunes à devenir manager ?
Une difficulté pour certains, oui. C’est pas naturel, c’est pas forcément naturel. Mais moi, je le remarque pas trop parce que je suis persuadé que premièrement, quand on recrute les gens, on les recrute pas à son image. Moi, je préfère des gens qui ont plutôt beaucoup de caractère que pas du tout. Au moins, on a quelque chose à gérer.
L’énergie qu’ils ont et l’envie de manger du terrain, d’apprendre sur le terrain, elle est forte. Quand on apprend son métier, on apprend un peu de technique, mais on apprend surtout la matière humaine. C’est là qu’on apprend, c’est là qu’on côtoie les gens, c’est là qu’on s’inspire d’eux, mais qu’on leur transmet aussi un certain nombre de choses.
Pas parce qu’ils sont chefs, mais parce que c’est eux qui tirent les choses vers le haut, qui tirent les choses en avant, parce qu’ils sont avec leurs salariés et pas au-dessus. Ça, c’est extrêmement important. Ils sont avec, à leurs côtés, pas au-dessus d’eux.
Comment restez-vous au contact des évolutions d’attentes de vos collaborateurs ?
Notre métier, c’est les chantiers. Donc en tant que conducteur travaux, ils y passent tous les jours, bien sûr. Mais les responsables d’exploitation, les chefs de secteur ou les rôles de responsable d’entreprise comme moi, on est quand même très souvent amenés à être sur chantier.
C’était probablement pas l’équilibre de vie qui était en numéro 1 il y a 7 ans. Aujourd’hui, c’est la maîtrise de l’équilibre de vie. Quand on dit ça, les gens disent ah ouais, c’est la vie privée. Non, pas du tout, c’est pas ça. C’est l’équilibre entre la vie privée et la progression professionnelle, la rémunération et la formation.
Est-ce qu’un patron d’entreprise peut se plaindre d’avoir des salariés qui veulent être équilibrés dans leur vie ? Je crois pas. Au contraire, il devrait être vachement content parce que ceux qui sont équilibrés, c’est ceux qui vont fournir le meilleur travail, c’est ceux qui vont produire le meilleur effet sur les autres collaborateurs de l’entreprise.
Comment identifiez-vous les managers potentiels?
Les entretiens d’embauche se font toujours à au moins 2 personnes : quelqu’un des services généraux et un exploitant, donc quelqu’un de terrain. Ça permet de ressentir déjà les capacités de quelqu’un qui postule à un rôle qui va forcément manager des personnels. Au bout d’un moment, on se gourre assez rarement quand même. Tout seul, on peut se gourer. À deux, soit on est d’accord, soit on a des avis opposés mais qui se rejoignent finalement.
On n’attend pas la fin de la période d’essai au bout de 4 mois, au bout d’une semaine on en reparle. Et on sait extrêmement rapidement juger ça. En plus, si on arrive à créer un lien de confiance avec la personne qu’on a embauchée, c’est le but, elle s’exprime aussi très vite.
Quel accompagnement et quelle formation pour vos managers ?
Ça fait 2-3 ans qu’on fait des formations management, mais j’avouerais que c’est plutôt des gens qui sont là depuis peut-être de 1 à 5 ans, qui en ont émis le besoin pour gérer, par exemple, la gestion de la sanction et justement du recadrage.
Assez bizarrement, ils font parfaitement leur job et tout, mais voilà, je sais pas comment m’y prendre, comment on fait. Donc c’est quelqu’un d’extérieur qu’on a sélectionné qui les voit pendant 2 ou 3 jours en formation management, et qui parle par exemple de comment on gère un conflit entre des salariés de son équipe. C’est pas forcément naturel et c’est pas forcément simple.
Et donc on a, par petits groupes de 6-8, fait des formations aux gens qui le demandaient ou aux gens où on estimait que c’était peut-être pas con de le faire.
Quelles sont les valeurs de l’entreprise ?
Ça va être des mots qu’on a déjà cités. C’est l’esprit d’équipe, de faire en sorte que les gens se rendent compte que travailler ensemble est bien plus productif et bien plus efficace que de travailler seul. L’exemplarité, on en a parlé. Et c’est à tous les niveaux.
L’audace et le courage, parce que ça, j’aime bien, moi. C’est-à-dire que si on se contente du minimum syndical, ça marche pas si on n’a pas du courage et de l’audace, si on met pas la barre de plus en plus haut quand on est manager pour entraîner ces gens.
Y a-t-il une pratique managériale tellement liée à vos valeurs que vous ne l’avez jamais vue ailleurs ?
Une des principales valeurs chez nous, c’est être différent. J’avais écrit être différent et ne jamais lâcher. C’est jamais perdu. Que ça soit un chantier qui dérive économiquement, que ça soit un problème de qualité sur un chantier, ensemble, avec des fois diverses compétences, jamais, jamais, jamais lâcher. Ça se dit tenace ? C’est encore plus fort que tenace, quoi.
Être différent, c’est-à-dire pas copier les autres, pas copier, inventer, se réinventer tout le temps, être différent, entre parenthèses derrière, être meilleur. C’est pour être différent, être plus mauvais que les autres, ça sert à rien. Donc c’est être meilleur, c’est nous qui fixons la barre.
Quelle est la compétence la plus importante pour être manager ?
La vision à moyen et long terme, le recul. Un manager qui est noyé par le quotidien parce que les collaborateurs qu’il a lui remontent des décisions qui sont pas de son rang, qui sont de leur rang, ça empêche d’avoir du recul et donc ça l’empêche de jouer son rôle de manager qui est d’amener les équipes à moyen terme et long terme dans une trajectoire d’évolution, de progression.
Donc pour moi, le recul, c’est extrêmement important. Le calme, un manager qui est ni calme ni disponible pour ses équipes. Donc je mettrais le recul et la disponibilité.
Si on n’a pas la disponibilité et le recul qui permet d’amener les solutions aux problèmes qui lui sont remontés, ça va très vite aller dans le mur et puis très vite les gens vont plus venir.
Quel conseil donneriez-vous à un jeune manager qui débute ?
On doit être un guide. On a dit quand on manage, on doit être un guide, c’est-à-dire qu’on est observé, on est attendu. Et pourtant, une des qualités principales c’est quand même l’humilité. C’est ce qui permet de se remettre en cause, c’est ce qui permet aux gens de vous parler naturellement, d’aller venir vers vous.
Et donc l’humilité, pour moi, c’en est une, et l’ouverture vers les gens, s’intéresser tout bêtement aux gens, être curieux de l’autre et maintenir en permanence le dialogue et l’amiable avec les gens, ce qui empêche pas de les recadrer quand c’est nécessaire.
Comment encouragez-vous la curiosité sur la durée ?
On pourrait citer là-dedans ce qu’on fait peut-être pas encore assez, mais ça devient au fur et à mesure culturel, c’est les retours d’expérience. On appelle ça les REX des fois.
Alimenter le REX, ça demande vraiment un travail de penser au chantier d’après, de penser à ses collègues pour tout simplement soit ne plus faire les mêmes erreurs, et là faut être assez lucide et honnête pour les mettre sur papier, soit pour capitaliser ce qui était formidable et que les autres ne verront peut-être pas dans 6 mois.
Donc le REX, il a les deux vertus : éviter de refaire les mêmes conneries demain, mais aussi capitaliser sur ce qui a fonctionné dans tous les domaines, que ça soit socialement, que ça soit techniquement, au niveau du matériel, au niveau de la relation client, tout ce qui s’est fait sur chantier.
Y a-t-il une nouvelle compétence qui s’installe pour le manager de demain ?
Je dirais, il faut que la solidité, la capacité de régler des problèmes complexes des gens, elle soit de plus en plus affûtée, de plus en plus solide. C’est-à-dire que la capacité à pas abandonner devant des difficultés, celle-là, elle doit être effectivement très solide. Ça passe par le self-control devant les situations difficiles, ça passe par l’imagination, l’inventivité de sortir du cadre et d’arriver à trouver les clés pour résoudre un problème.
C’est aussi la façon d’expliquer les choses et les moyens qu’on donne aux gens pour arriver à l’objectif. Plutôt que de leur expliquer « bon les gars, maintenant vous allez avoir 2 semaines un peu chiantes parce qu’il va falloir bosser jour et nuit », c’est avoir un regard où tout est possible, rien n’est jamais perdu, il faut arriver à transmettre aux gens qui sont avec nous la même envie qu’on a de réaliser l’objet.
Comment gérez-vous l’incertitude ?
Moi, j’ai une phrase que j’aime bien, c’est : l’optimisme, c’est communicatif. Le pessimisme, c’est contagieux. C’est une vraie maladie.
Donc nous, on est optimistes. Réaliste, constructif, c’est-à-dire on explique aux gens les difficultés, mais voilà en face de ça ce qu’on imagine.
Les difficultés d’aujourd’hui, elles sont réalistes, il faut les expliquer aux gens, mais en face de ça, il y a toute une batterie de mesures qui permettent de parier sur le fait qu’on va continuer à pouvoir maintenir un niveau de résultats, des niveaux de rémunération, des progressions aux gens. Parce que si effectivement il y a cette mentalité chez tout le monde, d’en haut jusqu’en bas, il n’y a aucune raison qu’on n’y arrive pas.
Y a-t-il un sujet lié au management que vous souhaitez aborder avant de conclure ?
Entre la prévention et le management, il y a un gros parallèle. Si vous faites de la prévention une fois par an, ça va jamais marcher. Si vous faites du management une fois par an en disant j’ai fait mon entretien annuel avec mes collaborateurs, ça va pas marcher. Les deux sujets, c’est un peu tous les jours. C’est tous les jours, en permanence.
J’aime pas la bienveillance, je trouve toujours que ça a un côté un peu des fois trop paternaliste, trop naïf. Moi, j’adore le mot considération. Avoir de la considération pour les gens, ça c’est important. Quand vous arrivez à ça, premièrement, au bout d’un moment c’est réciproque, les gens ils ont de la considération pour vous, et là vous avez gagné.
C’est bien de s’occuper de la machine qui est en panne, c’est bien de s’occuper du client, d’abord on a là une force incroyable dans l’entreprise, dans toutes les entreprises, qui sont nos salariés. D’abord de ça, en les amenant à pouvoir s’exprimer dans leur travail le mieux possible. Et là, on aura gagné. Occupons-nous d’abord des gens qui nous entourent dans l’entreprise.
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