Réengager les managers avec le management régénératif

Pendant des années, nous avons cherché le désengagement au mauvais étage : chez les équipes, dans les bureaux ou les ateliers car nous pensions que c’était où la motivation s’érodait en premier. En oubliant les managers. Les données les plus récentes obligent à relever la tête d’un cran et à se préoccuper d’eux (enfin ?) car l’étage qui cède en premier, c’est le management lui-même.

Pour une direction des ressources humaines, ce retournement n’est pas une mauvaise nouvelle de plus. C’est une opportunité car si un problème diffus dans toutes les équipes décourage toute action, un problème qui se concentre sur une catégorie de collaborateurs offre une « cible » nette.

Et puis bon, agir sur une population restreinte coûte moins cher et rapporte davantage, parce que cette population a plus d’effets ( ou « d’impact » pour parler régénération) dans l’engagement.

Mieux encore, ce point d’appui résout le problème en cascade par effet domino vertueux : répondez aux attentes et réparez les conditions de travail du manager, il se réengage, puis cet engagement gagne son équipe, et la performance collective suit. Une seule poussée bien placée fait tomber toute la rangée, là où un effort éparpillé sur chaque collaborateur s’épuise sans jamais atteindre la racine de la démobilisation.

Chez Glukoze, nous accompagnons des entreprises dans leur transformation managériale, et nous observons le même paradoxe d’une mission à l’autre. L’organisation demande au manager d’incarner un point fixe pour son équipe, sans jamais lui offrir de sol stable sous ses propres pieds. Cet article propose une lecture différente du problème et, pour chaque cause identifiée, une approche concrète tirée du management régénératif.

Le réflexe hérité	Ce que disent les chiffres	Le déplacement régénératif
Demander au manager de tenirLes organisations cherchent à réengager les managers en les sommant de se ressaisir, alors que leur décrochage vient des conditions du poste, pas de leur courage.	L’étage porteur cèdeL’engagement mondial des managers est passé de 27 % à 22 % entre 2024 et 2025, selon Gallup. En France, l’engagement des salariés plafonne à 8 %, parmi les plus bas d’Europe.	Réparer le poste, pas la personneLe management régénératif agit sur l’environnement qui abîme le manager. Dans une ETI, la taille intermédiaire est déjà un levier rarement activé.

Réengager commence par répondre aux inquiétudes des managers

Avant de mesurer le décrochage ou de chiffrer son coût, il faut écouter ce qui se joue dans la tête des managers. Réengager les managers suppose d’abord de prendre au sérieux leurs inquiétudes, plutôt que de les balayer comme un manque de courage. Ces inquiétudes sont le premier signal du décrochage à venir.

Nommer les inquiétudes avant de vouloir les corriger

Un manager inquiet ne le dit pas toujours, il le manifeste autrement. Il se protège, se replie sur l’opérationnel et cesse peu à peu de se projeter. Ces signaux passent inaperçus tant qu’on ne les a pas explicitement reliés à des inquiétudes précises.

Ces préoccupations ne sont pas un caprice de génération ni une fragilité passagère. Elles reflètent des transformations réelles du métier, de l’incertitude stratégique à la pression sur le sens du travail. Nous avons recensé et analysé ces tensions dans notre panorama des principales inquiétudes des managers pour 2026, qui éclaire ce que recouvre ce malaise.

Pour une DRH, ce travail de nommage est la première étape concrète. Identifier l’inquiétude dominante d’une population managériale oriente l’action bien plus sûrement qu’un plan générique. On ne répond pas à une inquiétude qu’on n’a pas su formuler.

De l’écoute à l’action sur les conditions

Écouter ne suffit pas, et peut même aggraver les choses si rien ne suit. Un manager qui exprime ses inquiétudes sans voir aucun changement se désengage plus vite que s’il s’était tu. L’écoute n’a de valeur que si elle débouche sur une action visible sur les conditions de travail.

C’est précisément la logique que nous développons dans cet article. À chaque inquiétude correspond une condition de travail à réparer, pas une injonction à mieux gérer son stress. Le reste de cet article relie chaque cause de décrochage à une réponse concrète issue du management régénératif.

Ce déplacement de l’écoute vers l’action distingue une démarche sérieuse d’une opération de communication. Répondre aux inquiétudes des managers, c’est transformer ce qu’ils expriment en décisions concrètes sur leur poste, leur charge et leur autonomie.

Pourquoi le management se désengage en premier

La surprise n’est pas que le niveau d’engagement des managers décrochent. C’est l’endroit où le décrochage commence et la vitesse à laquelle il progresse. Avant de chercher des solutions, il faut regarder cette bascule en face, car elle change la nature du problème posé à une DRH.

« L’avantage engagement » des managers a presque disparu

Dans son rapport State of the Global Workplace 2026, Gallup mesure un engagement mondial des salariés tombé à 20 %, contre un pic de 23 % en 2022. La donnée qui mérite l’attention est ailleurs. La plus forte chute annuelle de l’engagement des managers s’est produite entre 2024 et 2025, de 27 % à 22 %, soit neuf points perdus depuis 2022.

Les managers bénéficiaient autrefois de ce que Gallup appelle « l’avantage engagement », c’est-à-dire qu’ils étaient nettement plus investis que ceux qu’ils encadraient. Cet avantage a presque disparu.

Résultat, l’écart entre managers et collaborateurs est passé de onze points à trois points entre 2022 et 2025. Autrement dit, l’étage censé porter l’engagement des autres est en train de céder le premier.

En France, le décor est encore plus tendu. Le taux d’engagement des salariés français plafonne à 8 %, l’un des plus bas d’Europe, loin derrière la moyenne mondiale. Quand un manager français doit raviver l’implication d’une équipe partie de si bas, sans être lui-même soutenu, le décrochage de l’encadrement pèse encore plus lourd qu’ailleurs.

Un coût qui devient structurel quand il touche les managers

L’enjeu n’est pas qu’humain, il est économique. Le coût mondial de ce désengagement est estimé par Gallup à plus de 10 000 milliards de dollars de productivité perdue, soit environ 9 % du PIB mondial.

Ce coût devient structurel quand il atteint les managers. Des managers désengagés normalisent les attentes faibles, le leadership défaillant et la surcharge chronique dans toute l’organisation. Réengager le manager n’est donc pas un luxe de confort. C’est la condition pour réengager tout le reste, parce que le manager pèse pour une part décisive de la variance d’engagement de son équipe.

Cette position pivot explique l’effet de levier. Quand un manager décroche, son équipe perd sa première source de clarté, de soutien et d’arbitrage, et le désengagement se propage vers le bas. Quand il se réengage, le même canal diffuse l’effet inverse. Pour une DRH, cela signifie qu’un euro investi dans les conditions de travail des managers rapporte davantage qu’un euro dispersé sur l’ensemble des collaborateurs, parce qu’il agit sur un point de démultiplication.

Une projection à manier avec prudence

Sur la base de la tendance prolongée, de l’ordre d’un point d’engagement perdu par an depuis 2022, l’érosion pourrait se poursuivre si les pratiques ne changent pas. Nous tenons à le formuler comme une extrapolation conditionnelle, pas comme une prédiction. Cette pente ne se réalise que si rien ne bouge du côté des conditions de travail, ce qui justifie précisément d’agir maintenant.

Les conditions qui font décrocher les managers

Si l’on écoute ce que vivent les managers plutôt que de leur demander de se reprendre, peu des causes du décrochage ne relève de leur volonté et beaucoup relèvent des conditions qu’on leur impose.

Dans une entreprise de taille intermédiaire, ces conditions prennent un relief particulier, parce que la structure se complexifie vite sans bénéficier des appuis d’un grand groupe. Et n’oublions pas la direction, qui oublie parfois de communiquer sur l’état d’incertitude auquel elle est elle-même contrainte, expliquant changements de stratégie et abandons de projets à peine lancés dans un environnement VUCA.

Nous repérons sur le terrain six facteurs qui se renforcent les uns les autres :

• un rôle qui a gonflé sans moyens supplémentaires,
• des injonctions contradictoires qui imposent un grand écart permanent,
• une incertitude qui fait changer le cap sans cesse,
• une perte de reconnaissance et parfois de statut,
• un sentiment d’inutilité face au travail sans effet,
• et un isolement aggravé par la fonte de l’encadrement intermédiaire.

Ces facteurs ne s’additionnent pas, ils se multiplient. Et en France, le tableau de la santé psychologique confirme l’exposition des managers, qui figurent parmi les populations les plus touchées par la détresse psychologique au travail. Reprenons les principaux de ces facteurs, chacun appelant une réponse régénérative distincte.

Un rôle qui a gonflé sans moyens supplémentaires

Le manager doit aujourd’hui produire, arbitrer, réguler, écouter, prévenir et accompagner. En France, l’APEC mesure que 41 % des cadres travaillent souvent sous pression, contre 24 % des non-cadres, et que 58 % des managers ressentent parfois un stress intense.

La réponse ne devrait pas d’aider le manager à supporter cette pression, mais de les aider à réparer leur poste. L’organisation part trop souvent du principe que les managers absorbent indéfiniment ce qu’elle refuse de corriger. Le cumul des rôles, management et production, alourdit encore la charge dans les ETI où les équipes restent resserrées.

Le diagnostic vaut mieux que la fiche de poste pour comprendre ce gonflement. Il faut regarder ce que les managers font réellement, leur agenda et non leur intitulé, puis retirer le travail d’administration et de coordination avant tout le reste. Tant que l’organisation ajoute des missions sans en retirer, elle demande au manager d’être une éponge sans limite, ce qu’aucun être humain ne tient durablement.

Les injonctions contradictoires et le grand écart permanent

Le manager intermédiaire est pris entre les objectifs de la direction et la réalité humaine de son équipe. Les directions multiplient les priorités pendant que les collaborateurs réclament un accompagnement toujours plus individualisé.

Le manager devient l’amortisseur des tensions organisationnelles, souvent sans réel pouvoir d’arbitrage. La direction lui demande de porter une cohérence que l’organisation elle-même ne tient pas. Dans une entreprise de taille intermédiaire en croissance ou en internationalisation, ce grand écart atteint son maximum, car les process se formalisent vite alors que le manager garde la proximité héritée de la culture PME.

L’incertitude et les caps qui changent sans cesse

Le manager doit donner une direction claire dans un environnement qui n’en a pas. La montée en complexité, combinée à une incertitude croissante, alimente une fatigue généralisée chez les managers comme chez leurs équipes.

C’est tout le paradoxe du rôle. L’organisation lui demande de porter une stabilité qu’elle ne lui donne pas. Il rassure les autres sans être lui-même rassuré. Quand le cap change chaque trimestre, l’énergie investie dans la projection se transforme en énergie perdue, et le manager finit par se protéger en cessant de s’engager.

La perte de reconnaissance et le sentiment d’inutilité

Une donnée surprend dans les organisations françaises. Une part importante des managers sont promus sans annonce officielle, sans changement de titre ni revalorisation. Le management devient alors une charge invisible, une injonction implicite à faire plus, sans appui ni reconnaissance.

S’y ajoute le plus corrosif des facteurs. Une part croissante du temps managérial part dans la coordination, le reporting et les arbitrages qui seront défaits. Le manager produit beaucoup d’activité et peu d’effet visible. Ce vide démotive plus sûrement que la surcharge, et il frappe d’autant plus fort dans une ETI où la promotion managériale reste souvent informelle.

L’isolement, aggravé par la fonte de l’encadrement

Moins de managers, des équipes plus larges, et celui qui reste devient inaccessible et seul. Depuis les réductions de l’encadrement intermédiaire, les managers paraissent étirés et moins disponibles, alors que les équipes de terrain dépendent d’eux comme première source de clarté et de soutien.

L’organisation lui demande de créer du lien pour les autres tout en le coupant du sien. Dans une structure de taille intermédiaire, la fonte de l’encadrement frappe d’autant plus durement qu’il n’existe pas de couche managériale de réserve, comme dans les grands groupes. Le manager isolé cesse peu à peu de partager ses difficultés, ce qui accélère son décrochage et prive l’organisation des signaux d’alerte qu’il aurait pu remonter.

Ce tableau a de quoi décourager. Il ouvre pourtant un défi qui vaut la peine d’être relevé. Changer de philosophie managériale n’est pas une contrainte de plus à supporter, c’est l’occasion de redonner du sens au métier de manager et de la fierté à ceux qui l’exercent. Le management régénératif propose ce renouveau, à une nuance près qui fait toute la différence. Le défi consiste à retirer ce qui abîme et à libérer de la prise réelle, pas à empiler une mission supplémentaire. C’est un cap stimulant précisément parce qu’il allège au lieu d’alourdir.

D’où vient le régénératif, avant de parler de management

Le mot régénératif n’est pas né dans un cabinet de conseil ni dans une école de commerce. Il vient des champs. Comprendre cette filiation agronomique est indispensable avant de transposer le concept au management, car elle évite de le confondre avec une nouvelle mode de bien-être au travail. Le régénératif est d’abord une réponse précise à l’épuisement des sols, et c’est cette précision qui le rend opérant pour réengager les managers.

L’agriculture régénérative comme réponse à l’épuisement des sols

L’agriculture régénérative vise à transformer des sols épuisés en écosystèmes fertiles et durables. Elle s’oppose terme à terme à l’agriculture industrielle, qui prélève jusqu’à épuisement en comptant sur les engrais pour masquer l’appauvrissement de la terre. La différence ne tient pas à l’intention vertueuse, mais à une logique opposée du rapport à la ressource.

Le sol industriel produit bien quelques saisons, puis la terre s’appauvrit et le rendement s’effondre. Le sol régénératif s’enrichit au fil du temps parce qu’on lui rend plus qu’on ne lui prend. Cette opposition entre extraction et régénération est le cœur du modèle, et elle se mesure dans la durée, pas au trimestre.

Six principes nés dans les champs, transposables aux équipes

L’agriculture régénérative repose sur six principes fondamentaux, découverts après des décennies d’observation par des agriculteurs du monde entier. Chacun répond à un dysfonctionnement précis de l’agriculture industrielle. Le premier, connaître son contexte, refuse les recettes standardisées au profit de l’observation de chaque ferme unique.

D’autres principes structurent la même logique vivante, comme transformer les échecs en ressources, à l’image de l’incendie qui enrichit les sols plutôt que de les détruire. La filiation entre cultiver un sol et cultiver une équipe n’est pas une image. Les lois qui régénèrent la terre régénèrent aussi les organisations humaines, parce que dans les deux cas il s’agit de créer les conditions pour que la vie s’épanouisse, plutôt que de soigner les symptômes un par un.

Pourquoi le management régénératif vise juste, ici précisément

Le management régénératif désigne une manière d’encadrer qui n’épuise pas les ressources humaines pour maximiser le court terme, mais cherche à ce que chacun sorte grandi de son passage dans l’équipe. Cette définition, développée dans le Guide du management régénératif de Benjamin Chaminade, prend tout son sens dès qu’on l’applique au manager lui-même.

Réparer les conditions, pas la personne

Le principe est limpide. Le régénératif ne demande pas au manager d’aller mieux par sa seule volonté, il agit sur l’environnement qui l’abîme. Là où le système actuel lui demande d’absorber seul l’incertitude, le régénératif construit des repères stables.

Là où le sens se perd, il reconnecte le travail quotidien à une finalité crédible, sans l’imposer d’en haut. Et là où le manager se sent inutile, il redonne de la prise réelle en allégeant le travail sans effet. Le régénératif ne répare pas le manager, il répare ce qui l’abîmait.

Ce déplacement du regard change radicalement la posture de la DRH. Plutôt que de financer des formations à la résilience qui renvoient le manager à sa propre insuffisance, elle interroge l’environnement de travail. Quelles tâches sans effet pouvez-vous retirer ? Quel cap pouvez-vous tenir plus longtemps ? Quelle décision pouvez-vous rendre au manager ? Ces questions portent sur le système, jamais sur la supposée fragilité des personnes, et c’est précisément ce qui les rend efficaces.

Du « pour vous » au « avec vous »

Le Guide nomme un déplacement décisif. Nous concevons trop souvent l’expérience de travail pour les gens au lieu de la concevoir avec eux, ce qui transforme des adultes compétents en exécutants passifs. Le même mécanisme vaut pour les managers.

Un manager traité avec plutôt que pour, à qui la direction rend de l’autonomie réelle, se réengage par exactement le même ressort que ses équipes. Pour une DRH d’ETI, ce déplacement coûte peu et change tout, parce qu’il transforme le manager d’exécutant des décisions en coconcepteur des conditions de travail de son équipe.

Retour d’expérience Glukoze : les reportings que personne ne lisait

Une ETI industrielle d’environ 900 collaborateurs nous a sollicités après une vague de démissions au sein de son encadrement intermédiaire. La direction voulait un plan de fidélisation des managers tel que Benjamin Chaminade en parlait dans son premier livre attirer et fidéliser les bonnes coméptnces. Nous avons commencé autrement, en demandant à une dizaine de managers de tenir leur agenda réel pendant deux semaines, pas leur fiche de poste.

Le constat nous a frappés. Près d’un tiers du temps managérial partait dans des reportings consolidés que la direction, interrogée, ne consultait plus depuis longtemps. Les managers les produisaient par habitude, persuadés que leur valeur se mesurait à ces tableaux. Ils se sentaient à la fois surchargés et inutiles, la pire combinaison.

Nous avons supprimé deux reportings sur trois et reconnu formellement le rôle de chaque manager auprès de ses équipes. Trois mois plus tard, l’enseignement tenait en une phrase. Réengager les managers ne passait pas par un programme de plus, mais par le retrait de ce qui les abîmait et la reconnaissance de ce qui comptait vraiment.

L’ETI, un terrain plus favorable qu’il n’y paraît

Une entreprise de taille intermédiaire emploie entre 250 et 4 999 salariés, avec un chiffre d’affaires n’excédant pas 1,5 milliard d’euros. La France en compte environ 5 400, employant plus de 3 millions de personnes et réalisant 34 % des exportations françaises. Glukoze a été créée pour elles.

Pour réengager les managers, cette catégorie cumule des atouts régénératifs sous-exploités et des angles morts qui lui sont propres.

La taille intermédiaire est déjà un levier régénératif

La taille intermédiaire passe souvent pour un handicap de notoriété. C’est l’inverse côté fidélisation. L’ETI est assez grande pour offrir des parcours et assez petite pour que les mobilités internes soient visibles et que les managers connaissent réellement leurs équipes.

Elle réunit ainsi les conditions naturelles d’un management qui donne plus qu’il ne prend. Le levier régénératif est déjà présent dans la structure. Il reste rarement activé consciemment, faute d’être nommé comme tel par les directions.

Dans une grande entreprise, le manager devient souvent un identifiant dans un organigramme géant, où la mobilité se gère par des process anonymes. Dans une ETI, il connaît les visages, suit les trajectoires et voit l’effet de ses décisions sur des personnes qu’il croise dans les couloirs. Cette proximité est exactement le terreau dont le régénératif a besoin, car elle rend visible le fait que chacun sorte grandi ou abîmé de son passage dans l’équipe.

Le piège de la rétention forcée

Le revers existe. Les ETI souffrent d’un déficit d’image qui les pénalise pour attirer de nouveaux talents. La tentation devient alors de tout miser sur la rétention, retenir l’eau dans le réservoir, plutôt que sur la circulation des compétences.

C’est précisément la logique extractive que le management régénératif invite à dépasser. Un talent retenu de force coûte plus cher qu’un écosystème où les compétences circulent, reviennent et essaiment. Pour une ETI peu connue, transformer ses anciens collaborateurs en ambassadeurs vaut souvent mieux que de lutter à armes inégales sur la marque employeur.

Le manager intermédiaire, maillon le plus exposé et le plus rentable à régénérer

Le middle management se trouve au cœur des tensions organisationnelles mais à la périphérie des attentions. Dans une ETI, ce grand écart est maximal, car la complexité monte vite sans le soutien d’un grand groupe.

C’est là que la régénération est la plus rentable. Redonner au manager des repères stables, une reconnaissance formelle de son rôle et du temps soustrait aux tâches sans effet produit un retour d’engagement d’autant plus fort que le point de départ est tendu. Le rapport entre l’effort consenti et l’engagement récupéré est rarement aussi favorable que dans une structure de cette taille.

Comment nous pouvons vous aider à réengager vos managers

Réengager les managers ne se décrète pas depuis un séminaire. Cela se construit en agissant sur les conditions, dans la durée, avec les managers eux-mêmes. Voici les leviers sur lesquels nous intervenons aux côtés des directions des ressources humaines.

Diagnostiquer avant de prescrire

Nous commençons toujours par mesurer l’exposition réelle de vos équipes managériales aux crises qui les épuisent, à partir de l’agenda vécu et non de la fiche de poste. Ce diagnostic permet d’identifier la crise dominante et de concentrer l’effort là où il déclenchera le plus de cercles vertueux.

Vous voulez objectiver le décrochage de vos managers avant d’investir dans un plan ? Demandez-nous un diagnostic d’écologie managériale et identifiez en quelques semaines les conditions précises à réparer dans votre organisation.

Outiller vos managers avec des cadres régénératifs

Nos parcours managériaux transmettent des outils opérationnels comme le donut managérial, la matrice de rendement multiple et les trois niveaux d’autonomie. L’objectif n’est pas d’ajouter une charge, mais de rendre au manager une prise réelle sur son environnement de travail.

Nous animons aussi des journées inspirantes et des communautés de managers, où l’isolement se brise et où les pratiques régénératives se partagent entre pairs d’ETI confrontés aux mêmes tensions.

Conclusion

La vraie question n’est pas de savoir si vos managers sont assez engagés. C’est de savoir si vous leur avez laissé des conditions dans lesquelles l’engagement est encore possible. Les chiffres de Gallup confirment que l’étage censé porter l’engagement cède en premier, et que ce décrochage relève des conditions du poste bien plus que de la volonté des personnes.

Pour une DRH d’entreprise de taille intermédiaire, la conclusion est encourageante. La taille de votre structure constitue déjà un levier régénératif puissant, à condition de l’activer consciemment en réparant les conditions plutôt que les personnes. Réengager les managers commence le jour où vous cessez de leur demander de tenir, pour leur rendre un sol stable sous les pieds.

Article inspiré du guide du management régénératif écrit par le fondateur de glukoze

Questions fréquentes sur le réengagement des managers