Votre organisation applique trois écoles de management à la fois

En mai 1886, devant les ingénieurs de l’American Society of Mechanical Engineers réunis à Chicago, Henry Towne déclare que la conduite des entreprises mérite d’être classée parmi les arts modernes. Il constate qu’il existe de bons ingénieurs et de bons hommes d’affaires, mais que ces deux qualités se rencontrent rarement chez la même personne. L’évolution du management commence sur ce manque de compétence identifié, formulé par un praticien devant des praticiens.

Un siècle et demi plus tard, la discipline née de ce constat a produit des dizaines d’écoles. Chacune a réglé un problème réel de son époque, puis a survécu à ce problème, et vos équipes vivent aujourd’hui avec les survivantes.

Nous traitons donc cette histoire comme un inventaire de dettes plutôt que comme une galerie de portraits. Votre organisation en traîne aujourd’hui plusieurs sans les avoir choisies, et vos managers arbitrent entre elles chaque semaine sans le savoir.

Le problème constaté	La raison de fond	La solution praticable
Une succession d’écolesL’évolution du management se raconte comme une suite de doctrines qui se remplacent, du taylorisme au leadership digital. Chaque étape passe pour un progrès sur la précédente.	Les couches ne disparaissent pasLes doctrines s’empilent au lieu de se remplacer. Une même organisation applique aujourd’hui des principes venus de périodes qui se contredisaient.	Un inventaire de dettesChaque école laisse derrière elle une obligation que l’organisation continue d’honorer sans l’avoir décidée. Nommer ces dettes vaut mieux que dater les doctrines.

Ce que le discours de Chicago a déclenché

Le discours de Henry Towne devant les ingénieurs de Chicago pose le management comme un ensemble de pratiques que vous pouvez étudier et améliorer. Cette formulation ouvre un siècle de doctrines produites pour l’essentiel aux États-Unis, par des ingénieurs, et adoptées en France avec un décalage que vos organisations paient encore.

Le discours de Towne annonçait une nouvelle réalité à trois égards :

1. une prise de conscience : le management devait être perçu comme un ensemble de pratiques pouvant être étudiées et améliorées ;
2. un ancrage économique : pour cette audience d’ingénieurs, cela signifiait atteindre une efficacité maximale avec les ressources disponibles ;
3. l’influence des ingénieurs : dans les décennies suivantes, des figures telles que Frederick Winslow Taylor, Michael Porter, Tom Peters et Michael Hammer, toutes issues du monde des sciences et de l’ingénierie, allaient marquer de manière disproportionnée l’histoire du management.

Trois grandes périodes managériales

Towne captait une vague montante. Au cours du siècle qui suivit, le management tel que nous le connaissons aujourd’hui allait émerger et façonner notre manière de travailler. Cette évolution se divise en trois grandes périodes :

1. Jusqu’à la Seconde Guerre mondiale : l’ambition d’une exactitude scientifique portait les aspirations d’une nouvelle élite managériale, qui se proclamait elle-même comme une caste à part.
2. De la fin des années 1940 jusqu’aux alentours de 1980 : l’âge d’or du managerialisme, une époque marquée par une confiance inébranlable dans le management et un large soutien du public.
3. De 1980 à aujourd’hui : une phase de spécialisation accrue, de soumission aux forces du marché et de recul des ambitions morales. Cette période a pourtant connu un triomphe global du management, avec un consensus sur certaines idées clés, une amélioration continue de la productivité, l’expansion mondiale du diplôme MBA, et une élévation générale des attentes concernant le traitement des salariés.

Une histoire avant tout américaine

Dans ses débuts, le management a été dominé par les Américains et quelques anglophones, dont les idées ont largement influencé la discipline. Il y a bien sûr eu des exceptions.

En 1908, Henri Fayol, ingénieur et dirigeant d’une des plus grandes compagnies minières françaises, énonce une série de principes de management qui comprennent :

• une chaîne hiérarchique de commandement ;
• une séparation des fonctions ;
• et une importance accordée à la planification et au budget.

Son ouvrage de référence, Administration industrielle et générale, publié en 1916, a pourtant mis des décennies à être traduit et à exercer une influence au-delà de la France.

La mondialisation promet une plus grande diversité de pensées dans le domaine du management, mais l’essentiel de cette histoire reste centré sur les États-Unis, la France adaptant les modèles proposés à ses valeurs dans un second temps. Il suffit d’écouter un conférencier en management pour le vérifier.

Ce décalage se lit encore dans la composition de l’encadrement français. En 2021, 13 % des salariés ont pour tâche principale de superviser le travail d’autres salariés, et la moitié seulement de ces encadrants sont des cadres, un tiers venant des professions intermédiaires et un sixième des ouvriers et des employés.

Les doctrines que cette histoire raconte ont été écrites pour cette première moitié. Vos agents de maîtrise appliquent pourtant les mêmes principes, sans les avoir étudiés et sans que personne leur ait dit d’où ils venaient.

Cette strate n’a jamais cessé de s’épaissir. La part des cadres et des professions intellectuelles supérieures dans l’emploi est passée de 8,0 % en 1982 à 21,7 % en 2022, soit un quasi triplement en quarante ans. Les doctrines se sont succédé pendant que le nombre de personnes chargées de les appliquer triplait.

L’ère du management scientifique et sa contestation

La première période cherche donc une exactitude scientifique appliquée au travail. Taylor en fixe la méthode, les expériences de Hawthorne en révèlent les angles morts, et l’opposition entre mesure et attention aux personnes se révèle moins nette que le récit habituel ne le suggère. Vos dispositifs de mesure descendent directement de cette période.

À partir de 1880, avec quelques années d’avance sur la France qui finira par perdre du terrain en 1914, les États-Unis traversaient une transition difficile. Ils passaient d’un monde fragmenté, fait de petites villes, de petites entreprises et d’une économie essentiellement agricole, à un réseau industrialisé de grandes villes, d’usines et de grandes entreprises reliées par le chemin de fer.

Une classe moyenne émergente commençait à se professionnaliser, et c’est à cette époque que naquirent les premières versions de l’American Medical Association et de l’American Bar Association. Un mouvement progressiste prenait en parallèle de l’ampleur, s’opposant aux élites politiques corrompues et aux financiers qui consolidaient les industries du pétrole et de l’acier dans le plus pur style des barons voleurs.

Le management comme science : la vision de Frederick Taylor

Les progressistes de cette époque revendiquaient une sagesse particulière, enracinée dans la science et les processus rationnels. Frederick Winslow Taylor, pionnier du management scientifique, en faisait partie. Il écrivait :

« Le meilleur management est une véritable science, reposant sur des lois, des règles et des principes clairement définis. »

Taylor poursuivait un objectif ambitieux, assurer une prospérité maximale à l’employeur tout en garantissant une prospérité maximale à chaque salarié. Pour atteindre cet idéal, il proposait une nouvelle répartition des responsabilités entre les managers et les ouvriers.

La place qu’il accordait aux ouvriers dans ce système reste toutefois limitée. Son approche tenait en une idée clé : le travailleur devait suivre un processus soigneusement analysé et conçu par le management pour obtenir une efficacité optimale.

L’objectif consistait à déterminer la seule meilleure manière de travailler, afin que chaque salarié fournisse le maximum d’efforts dans un temps donné. Cette vision, qui plaçait l’efficacité et la productivité au cœur du management, allait profondément transformer le monde du travail au vingtième siècle.

L’impact des « Principes du management scientifique » et la quête de l’équilibre

La publication en 1911 de The Principles of Scientific Management, un ouvrage d’abord présenté sous forme d’article à cette même American Society of Mechanical Engineers, a déclenché une quête d’un siècle. Elle visait à trouver le bon équilibre entre les choses de la production et l’humanité de la production, selon les termes de l’Anglais Oliver Sheldon en 1923.

Formulé autrement, le débat central qui a défini la pensée managériale oppose ceux qui privilégient les chiffres et ceux qui mettent l’humain au premier plan.

Taylorisme et relations humaines : une opposition exagérée

L’histoire du management est souvent caricaturée en une opposition nette entre le taylorisme, avec son approche quantitative et mécaniste, et le mouvement des relations humaines apparu dans les années 1920 et 1930, qui aurait cherché à réhumaniser le travail. Une lecture plus nuancée suggère pourtant une complémentarité entre ces deux courants.

Les expériences de Hawthorne, menées sous la direction d’Elton Mayo et d’autres chercheurs, en apportent la preuve. Comme Taylor, Mayo et ses collègues poursuivaient un même objectif fondamental, améliorer la productivité et la coopération entre les salariés et le management grâce à une approche scientifique.

La différence tient au terrain d’observation. Là où Taylor se concentrait sur les processus physiques et organisationnels, Mayo s’intéressait à la psychologie et, dans une moindre mesure, à la sociologie du travail.

Tableau comparatif : Taylor face à Mayo

Critères	Frederick Taylor	Elton Mayo
Approche	Scientifique et mécanique	Psychologique et sociale
Objectif	Maximiser la productivité par l’optimisation des gestes et du temps	Maximiser la productivité par la motivation et l’intégration sociale
Rôle du manager	Ingénieur de l’efficacité	Facilitateur et motivateur
Facteurs clés	Organisation du travail, standardisation des tâches	Climat social, reconnaissance, relations humaines
Vision de l’ouvrier	Machine à optimiser	Individu avec des besoins psychologiques
Méthodes	Études de temps et mouvements, décomposition des tâches	Expériences de Hawthorne, étude des dynamiques de groupe
Limites	Déshumanisation du travail	Prise en compte insuffisante de l’organisation structurelle

Ces deux approches se complètent plus qu’elles ne s’opposent. Taylor a apporté l’efficacité, et Mayo a réintroduit l’humain dans l’équation.

Un management solide tient aujourd’hui l’équilibre entre deux exigences :

• organiser le travail de manière efficace, dans la lignée de Taylor ;
• prendre en compte la motivation et les relations humaines, dans la lignée de Mayo.

Les expériences de Hawthorne : ce qu’elles ont vraiment montré

Les expériences de Hawthorne, menées entre 1924 et 1932 à l’usine Western Electric de Cicero, dans l’Illinois, comptent parmi les recherches les plus influentes jamais réalisées en sciences sociales sur l’industrie. Elles ont ensuite été élargies à d’autres usines et entreprises.

Les analyses ont été principalement conduites à la Harvard Business School, notamment dans des unités de recherche comme le Fatigue Lab. Leur question centrale portait sur la réduction de l’épuisement des travailleurs tout en maintenant une productivité maximale.

Ces expériences sont souvent réduites à un mythe populaire : quand les chercheurs augmentaient l’éclairage, la productivité montait, et quand ils le baissaient, elle montait encore, d’où la conclusion que toute attention portée aux salariés améliore leur productivité. Cette explication est simpliste et erronée.

En réalité, les chercheurs ont testé plusieurs hypothèses successives, en les déconstruisant au fur et à mesure :

• les conditions physiques, éclairage et ergonomie, ne suffisaient pas à expliquer les hausses de productivité ;
• l’aménagement du travail, pauses et horaires ajustés, n’était pas non plus le facteur clé ;
• les systèmes d’incitation financière avaient un effet limité.

Un facteur moins tangible expliquait ces améliorations constantes : la dynamique sociale et le sentiment de reconnaissance des ouvrières testées, toujours appelées « les filles » dans les rapports de l’époque.

Le véritable apport des études de Hawthorne ne tenait donc pas à l’idée que l’attention du management augmente la productivité, mais à la démonstration que les facteurs sociaux et psychologiques jouent un rôle central dans la performance des travailleurs. Cette découverte a posé les bases de ce qui allait devenir le management des ressources humaines et la théorie de la motivation.

L’illusion humaniste du management scientifique

Les découvertes issues des expériences de Hawthorne et du management scientifique semblent, à première vue, empreintes d’humanisme. Elles l’étaient dans une certaine mesure. Derrière cet intérêt pour la psychologie du travail, l’objectif principal restait pourtant inchangé, utiliser la psychologie pour :

• maximiser la productivité ;
• désamorcer la syndicalisation des ouvriers ;
• favoriser la coopération des salariés avec le management.

Il ne s’agissait donc pas d’améliorer les conditions de travail par altruisme, mais d’utiliser la science pour rendre les ouvriers plus dociles et plus efficaces. Les faits vont d’ailleurs plus loin que les anecdotes qui circulent sur le sujet.

L’approche de Frederick Taylor et du Harvard Circle était empreinte d’un élitisme et d’une arrogance de classe difficilement concevables aujourd’hui. Wallace B. Donham, doyen de la Harvard Business School et fondateur de la Harvard Business Review, croyait fermement qu’une nouvelle classe dirigeante éduquée était la solution aux problèmes du pays :

• la dépression économique ;
• l’incompétence du gouvernement ;
• et les tensions sociales.

Les élites de l’époque considéraient les travailleurs comme des êtres inférieurs, destinés à être manipulés pour servir des objectifs plus élevés. Taylor lui-même résumait cette mentalité avec une brutalité glaçante, décrivant les ouvriers les plus adaptés au travail de manutention comme des hommes si stupides et si flegmatiques qu’ils ressemblaient davantage, mentalement, à un bœuf.

L’âge d’or du managerialisme, de Drucker au BCG

L’après-guerre installe ensuite une confiance durable dans le management et le fait passer de l’atelier à la direction générale. Drucker formalise la gestion par objectifs, les cabinets industrialisent la stratégie, et la quantification revient par la porte que l’humanisme avait laissée ouverte. Votre entretien annuel en est l’héritier direct.

L’essor du management humaniste après-guerre

L’orientation générale des théoriciens du management d’après-guerre visait à humaniser la production. Leur raisonnement était simple : les travailleurs seront plus productifs s’ils sont respectés et si les managers leur font confiance pour se motiver et résoudre eux-mêmes les problèmes. Ce tournant vers un management plus humain ne s’est pourtant pas fait sans résistance.

Les résistances aux réformes managériales

Après avoir étudié General Motors pour son ouvrage Concept of the Corporation, Peter Drucker tenta de convaincre l’un des cadres montants de l’entreprise, Charlie Wilson, de proposer des réformes audacieuses. Il défendait plus d’autonomie pour les directeurs d’usine et un plus grand pouvoir décisionnel pour les ouvriers, ce que nous appellerions aujourd’hui l’empowerment des salariés.

Deux forces majeures ont cependant empêché ces changements :

1. le top management de General Motors, en particulier son PDG Alfred P. Sloan, hostile à toute remise en cause du modèle hiérarchique traditionnel ;
2. le syndicat United Auto Workers, dirigé par Walter Reuther, qui refusait toute confusion entre direction et main-d’œuvre. Pour lui, les ouvriers devaient rester une force collective indépendante, et toute tentative d’autonomisation interne risquait d’affaiblir le rôle du syndicat.

Les réformes proposées par Drucker furent finalement enterrées.

Les années 1950 : un climat favorable aux entreprises

Malgré ces résistances, le management d’après-guerre devint progressivement plus ouvert et plus social. Plusieurs facteurs ont contribué à cette évolution :

1. une démocratisation de la société après la Seconde Guerre mondiale, avec un rejet progressif des modèles autoritaires ;
2. une explosion de la demande économique, stimulée par les consommateurs qui, après des années de guerre et de restrictions, cherchaient à acheter des biens de consommation ;
3. un marché du travail favorable aux salariés, avec un taux de chômage extrêmement bas, inférieur à 3 % aux États-Unis en 1953.

Ce contexte a conduit à deux décennies de relative harmonie entre entreprises et travailleurs, marquées par :

• une forte croissance économique ;
• moins de grèves et de conflits sociaux qu’au sortir de la guerre ;
• un déclin progressif du taux de syndicalisation, qui entame après son apogée une lente érosion encore en cours aujourd’hui.

Les entreprises ont adopté un management plus ouvert, en partie par conviction, mais aussi par nécessité économique, pour attirer et fidéliser des travailleurs devenus plus exigeants dans un marché de l’emploi florissant.

L’essor de la pensée stratégique

Au-delà d’une approche plus éclairée envers les salariés, la période d’après-guerre a vu émerger une nouvelle perception du rôle des managers. Les dirigeants ont commencé à réaliser que leur fonction ne se limitait pas à gérer les opérations, puisqu’ils avaient aussi un pouvoir d’influence stratégique sur l’avenir de leur entreprise. L’un des pionniers de cette prise de conscience fut, une fois encore, Peter Drucker.

Du management réactif à la gestion stratégique

Il nous semble aujourd’hui évident que chaque entreprise a une stratégie et que chaque dirigeant suit un ensemble d’objectifs clés. À l’époque, cette approche était pourtant loin d’être naturelle. Dans The Practice of Management, Drucker souligne un fait surprenant :

« Les premiers économistes, et par extension les premiers théoriciens du management, considéraient l’homme d’affaires et son comportement comme purement passifs. »

Le succès en affaires était alors perçu comme une simple capacité à s’adapter aux événements extérieurs, dans un environnement économique gouverné par des forces impersonnelles et objectives, sur lesquelles les chefs d’entreprise n’avaient aucun contrôle. Les dirigeants n’étaient pas encore vus comme des acteurs influençant leur environnement, mais comme des gestionnaires subissant les évolutions du marché et s’y adaptant au mieux.

Ce postulat allait radicalement changer avec la montée du management stratégique.

D’une vision passive à une approche proactive

Il est légitime de se demander si les entrepreneurs de l’époque se sentaient vraiment aussi impuissants que les économistes le prétendaient. Une chose est certaine, après-guerre, les entreprises ont commencé à voir le management comme un levier stratégique, et non plus comme une simple fonction d’exécution.

Cette transformation a ouvert la voie à des disciplines telles que la planification stratégique, l’analyse concurrentielle et la gestion par objectifs, devenues incontournables aujourd’hui.

Drucker et l’affirmation du management stratégique

Pour Peter Drucker, l’adaptation passive au marché n’était pas une approche suffisante. Il écrivait :

« Le management doit manager. Et manager, ce n’est pas juste adopter un comportement passif et adaptatif. »

Selon lui, les dirigeants devaient prendre les devants, influencer leur environnement économique et repousser les limites des contraintes imposées par le marché. Cette position marquait une rupture majeure avec la vision traditionnelle du manager réactif. L’outil clé pour y parvenir consistait à définir des objectifs clairs et à piloter l’entreprise en fonction de ces objectifs.

L’essor de la gestion par objectifs et de la pensée stratégique

Dans son livre Managing for Results, publié en 1964, Drucker pousse la réflexion encore plus loin. Il affirme que les entreprises existent pour produire des résultats, et insiste sur le fait que les managers doivent scruter leur marché de manière systématique pour identifier des opportunités de croissance, plutôt que de se contenter de gérer l’existant.

Dans la préface de l’édition de 1985, Drucker affirme que Managing for Results était le premier livre sur la stratégie d’entreprise. À sa parution, ni lui ni son éditeur n’avaient pourtant osé employer le mot stratégie, jugé alors trop ambitieux.

L’arrivée des consultants et l’industrialisation de la stratégie

Si Drucker et son éditeur hésitaient sur le terme stratégie, d’autres n’eurent aucun scrupule à s’en emparer. En 1963, Bruce Henderson, ancien cadre de Westinghouse, fonde le Boston Consulting Group, qui allait devenir un acteur majeur du conseil en stratégie. Sa mission consistait à définir ce qu’est la stratégie d’entreprise et à en diffuser l’approche auprès des grandes entreprises.

Le BCG a imposé le concept à travers des modèles analytiques puissants, notamment :

• la courbe d’expérience ;
• et la matrice croissance / part de marché.

Plus qu’une simple révolution du vocabulaire, cette approche a changé la manière dont les entreprises étaient dirigées.

L’ère du « Greater Taylorism » : tout devient quantifiable

Les consultants du BCG ne se sont pas contentés d’introduire de nouveaux outils. Ils ont imposé une culture du chiffre et de l’analyse poussée, et ils ont transformé la stratégie d’entreprise en une véritable science des données.

C’est ce que l’on appelle le Greater Taylorism. L’obsession de la mesure ne s’est plus limitée aux ouvriers et à leurs cadences de travail, comme chez Taylor, mais s’est étendue à toutes les facettes de l’entreprise. Les chiffres devaient permettre de comprendre la position de l’entreprise face à ses concurrents et d’identifier comment prendre l’avantage.

Le BCG a popularisé l’idée que, pour survivre et prospérer, une entreprise devait être leader sur son marché. La règle tenait en une phrase, être numéro un ou numéro deux dans son secteur, sinon disparaître. Cette exigence deviendra plus tard le « distinct or extinct » formulé par Tom Peters.

Bilan : de Drucker au BCG

Les années d’après-guerre ont transformé la vision du management :

• Drucker a introduit la gestion par objectifs et l’idée que les managers doivent façonner leur environnement ;
• le BCG et les cabinets de conseil ont imposé une vision quantitative et stratégique de l’entreprise ;
• les entreprises sont devenues plus agressives, consolidant leur pouvoir sur l’économie et la société.

Cette montée en puissance a soulevé une inquiétude, celle de savoir si le management stratégique a donné trop de pouvoir aux grandes entreprises. La question reste d’actualité face aux géants du numérique et à la globalisation.

Comme une technologie, le management, sa philosophie et ses méthodes se sont mis à jour au fil des évolutions de la société. Les écoles suivantes reprennent ce parcours dans le détail.

Les écoles qui structurent encore vos pratiques

Sept écoles formulées entre le début du vingtième siècle et les années quatre-vingt ont laissé dans vos procédures des dispositifs que vous utilisez toujours. Elles se sont succédé sans se remplacer, puisque chacune répondait à une limite de la précédente, et leurs traces cohabitent donc aujourd’hui dans votre organisation.

Le taylorisme ou organisation scientifique du travail (début vingtième siècle)

Contexte : avec la seconde révolution industrielle, les usines se multiplient et la production de masse devient la norme. L’accent est mis sur l’efficacité et la productivité pour répondre à une demande croissante.

Description : initié par Frederick Winslow Taylor, le management scientifique vise à optimiser le travail en le décomposant en tâches simples et répétitives. Les salariés sont formés pour exécuter ces tâches de manière standardisée, avec une supervision étroite.

Raison de son développement : le besoin d’augmenter la productivité et de réduire les coûts a conduit à une approche mécaniste du travail, où l’humain est considéré comme un rouage de la machine industrielle.

Le bureaucratisme de Weber (années 1920)

Contexte : les entreprises grandissent et deviennent des organisations complexes. Il devient nécessaire de structurer les activités pour maintenir le contrôle et l’efficacité.

Description : Max Weber propose un modèle bureaucratique fondé sur une hiérarchie claire, des règles formelles et des procédures standardisées. L’autorité est liée à la position occupée, et non à l’individu.

Raison de son développement : assurer la cohérence et la prévisibilité dans de grandes organisations en établissant des structures rigides et une division du travail bien définie.

Le texte de référence reste la description de la domination légale à direction administrative bureaucratique, où Max Weber pose la règle écrite, la compétence délimitée et l’avancement à l’ancienneté comme les trois garanties contre l’arbitraire du chef.

Le mouvement des relations humaines (années 1930-1950)

Contexte : les études d’Elton Mayo à Hawthorne révèlent l’importance des facteurs humains dans la productivité. La Grande Dépression met également en lumière le besoin de prendre en compte le bien-être des salariés.

Description : ce courant met l’accent sur les relations interpersonnelles, la motivation et la satisfaction au travail. Il reconnaît que les salariés répondent à des besoins sociaux et psychologiques que les incitations financières laissent de côté.

Raison de son développement : comprendre que l’attention portée aux salariés améliore leur engagement et leur performance, ce qui profite à l’entreprise.

Les théories comportementales (années 1950-1960)

Contexte : après la Seconde Guerre mondiale, les entreprises cherchent à améliorer la gestion des ressources humaines pour stimuler l’innovation et la compétitivité.

Description : les managers sont encouragés à adopter des styles de leadership participatifs, à favoriser la communication et à comprendre les motivations individuelles. Douglas McGregor propose la théorie X et la théorie Y, qui opposent une vision pessimiste et une vision optimiste de la nature humaine au travail.

Raison de son développement : la reconnaissance que le style de management influence fortement la motivation et la productivité des salariés.

La théorie des systèmes (années 1960-1970)

Contexte : les entreprises deviennent plus interconnectées et doivent s’adapter à un environnement en constante évolution.

Description : l’organisation est vue comme un système ouvert en interaction avec son environnement. Cette approche encourage une vision globale, où les différentes parties de l’entreprise doivent être coordonnées pour atteindre les objectifs communs.

Raison de son développement : le besoin de flexibilité et d’adaptabilité face à des marchés plus dynamiques et compétitifs.

Le management situationnel de Hersey et Blanchard (1960)

Contexte : les organisations étaient confrontées à des environnements de plus en plus complexes et changeants. Les méthodes de management traditionnelles, souvent rigides et universelles, ne répondaient plus aux besoins spécifiques des salariés ni aux défis d’un marché en évolution rapide.

Description : le management situationnel est une approche de leadership qui préconise l’adaptation du style de management en fonction du niveau de maturité, de compétence et de motivation des collaborateurs pour une tâche donnée.

Raison de son développement : les styles de management uniformes ne parvenaient pas à tirer le meilleur parti des équipes hétérogènes. Un management flexible permettait de mieux répondre aux variations de compétences et de motivations au sein d’une même équipe.

La théorie de la contingence (années 1970-1980)

Contexte : les managers réalisent qu’il n’existe pas de modèle universel de management applicable à toutes les situations.

Description : cette théorie suggère que le style de management optimal dépend de divers facteurs contextuels, tels que la taille de l’organisation, la technologie utilisée, l’environnement externe et les caractéristiques des salariés.

Raison de son développement : adapter les pratiques managériales aux spécificités de chaque situation pour améliorer l’efficacité organisationnelle.

Les vagues récentes, du participatif au leadership digital

Huit approches ont ensuite émergé depuis les années quatre-vingt, portées par l’ouverture des marchés, la montée des attentes des salariés et l’arrivée des outils numériques. Elles partagent une promesse d’autonomie, et elles se heurtent toutes aux dispositifs de mesure que vos périodes antérieures ont laissés en place.

Le management participatif (années 1980-1990)

Contexte : face à la concurrence internationale, notamment japonaise, les entreprises occidentales cherchent à améliorer la qualité de leurs produits et services.

Description : le management participatif implique les salariés dans la prise de décision. Le concept de qualité totale vise l’amélioration continue des processus en impliquant tous les niveaux de l’organisation.

Raison de son développement : reconnaître que l’engagement des salariés et leur participation active peuvent conduire à des améliorations significatives en matière de qualité et de performance.

Les organisations apprenantes (années 1990)

Contexte : l’émergence de l’économie de la connaissance met l’accent sur l’innovation et l’apprentissage continu.

Description : popularisé par Peter Senge, ce concept encourage les organisations à favoriser l’apprentissage à tous les niveaux, permettant une adaptation rapide aux changements et une innovation constante.

Raison de son développement : répondre à la nécessité de rester compétitif dans un environnement où le savoir et l’innovation sont des atouts clés.

Le management agile (2000)

Contexte : l’accélération technologique et la digitalisation transforment les modes de travail et les attentes des clients.

Description : le management agile, né dans le domaine du développement logiciel, met l’accent sur la flexibilité, la réactivité et la collaboration. Il favorise des cycles de développement courts, des équipes auto-organisées et une adaptation rapide aux changements.

Raison de son développement : répondre au besoin de développer des produits et services plus rapidement, en s’adaptant aux évolutions du marché et aux retours des clients.

Le management par les valeurs (2005)

Contexte : le rapport de force s’inverse entre l’offre des candidats et la demande de compétences, et les salariés commencent à mettre en avant leur recherche d’équilibre et de sens au travail.

Description : le management par les valeurs consiste à définir et à intégrer des valeurs d’entreprise pour guider les comportements, les décisions et les pratiques managériales.

Raison de son développement : aligner les salariés sur des objectifs communs malgré la complexité et la dispersion géographique croissante des entreprises, et satisfaire le désir des salariés de travailler dans des environnements qui reflètent leurs propres valeurs.

Le leadership par le care (2010)

Contexte : les nouvelles générations recherchent du sens et de l’épanouissement dans leur travail. Les organisations reconnaissent l’importance de l’engagement et du bien-être de leurs collaborateurs.

Description : le leadership par le care met l’accent sur le soutien et le développement des collaborateurs. Il repose sur la confiance, le choix, la coopétition et la convivialité.

Raison de son développement : créer des environnements de travail où les collaborateurs sont engagés, alignés sur les objectifs de l’organisation et en accord avec la vision de l’entreprise.

Le management durable et responsable (2018)

Contexte : la prise de conscience croissante des enjeux environnementaux et sociaux pousse les entreprises à repenser leur rôle dans la société.

Description : le management durable intègre les considérations environnementales, sociales et éthiques dans la gestion de l’entreprise. Il vise à créer de la valeur à long terme pour toutes les parties prenantes.

Raison de son développement : répondre aux attentes des consommateurs, des collaborateurs et de la société en matière de responsabilité sociale et environnementale.

Le management à distance et hybride (2020)

Contexte : la pandémie de Covid-19 accélère l’adoption du télétravail et oblige les entreprises à repenser leurs modes de fonctionnement.

Description : les managers doivent désormais gérer des équipes dispersées géographiquement, en utilisant les technologies numériques pour maintenir la communication, la collaboration et la cohésion d’équipe.

Raison de son développement : s’adapter aux contraintes sanitaires et aux nouvelles préférences des collaborateurs en matière de flexibilité du travail.

L’ampleur du phénomène se mesure. Au premier semestre 2024, 22 % des salariés du privé télétravaillent au moins une fois par mois, à raison de 1,9 jour par semaine en moyenne, contre 4 % en 2019. Près de deux cadres sur trois sont concernés, ce qui fait du management hybride une question de cadres avant d’être une question d’organisation.

Le leadership digital (2022)

Contexte : la transformation numérique continue de modifier les modèles d’affaires et les processus internes des entreprises.

Description : le leadership digital implique de maîtriser les technologies émergentes, d’encourager l’innovation digitale et de gérer les changements culturels associés à la digitalisation. L’intelligence artificielle est intégrée pour améliorer la prise de décision et l’efficacité opérationnelle.

Raison de son développement : rester compétitif dans un monde de plus en plus digitalisé et exploiter les opportunités offertes par les nouvelles technologies.

Les mises à jour managériales s’accélèrent, et certaines disparaissent aussi vite qu’elles sont apparues, comme l’entreprise libérée. Une nouveauté managériale ne signifie pourtant pas que les entreprises l’adoptent à l’unisson.

Les entreprises hésitent à adopter les nouveaux modèles de leadership en raison de la résistance au changement, du manque de compréhension, des contraintes économiques et de la complexité de mise en œuvre. Ces modèles restent pourtant étroitement liés à la qualité de vie des collaborateurs et à leurs conditions de travail, autrement dit à l’écologie du travail, au bien-être des salariés, à la culture organisationnelle et à la responsabilité sociale de l’entreprise.

Comment situer votre organisation dans cette histoire

Situer votre organisation demande de regarder ce que vos dispositifs exigent plutôt que ce que votre discours affiche. Trois indices suffisent : la façon dont le travail est découpé, la façon dont la performance est constatée et la façon dont un désaccord se règle. Chacun renvoie à une école identifiable.

Les trois indices qui trahissent votre modèle réel

Commencez par le découpage du travail. Quand une tâche se décrit en opérations élémentaires, avec un temps attendu et une procédure, vous employez encore le vocabulaire de l’organisation scientifique du travail formulée par Frederick Taylor, quel que soit le nom que porte votre référentiel.

Regardez ensuite comment la performance se constate. Si votre manager compare un résultat à un objectif fixé six mois plus tôt, votre modèle réel reste celui de la direction par objectifs, que Peter Drucker formalise dans The Practice of Management en 1954.

Observez enfin le règlement des désaccords. Une organisation qui fait remonter chaque arbitrage d’un cran hiérarchique applique l’unité de commandement énoncée par Henri Fayol en 1916, quand une organisation qui laisse l’équipe trancher relève des écoles participatives.

Ces trois indices se lisent en une heure, à partir de documents que vous détenez déjà. Aucun ne demande d’enquête auprès des équipes, ce qui évite de transformer un diagnostic en promesse.

Indice observé	École dont il relève	Ce qu’il coûte quand il reste implicite
Tâches décrites en opérations et en temps	Organisation scientifique du travail	Vos managers pilotent des gestes pendant que vous leur demandez de développer des personnes.
Résultat comparé à un objectif fixé à l’avance	Direction par objectifs	L’objectif vieillit plus vite que le contexte, et l’entretien annuel arbitre sur une carte périmée.
Arbitrage remonté d’un cran hiérarchique	Unité de commandement	Vos équipes attendent une décision que leur autonomie affichée était censée leur confier.

Ce que l’évolution du management a laissé dans vos dispositifs

Cet écart se mesure. Dans l’enquête Conditions de travail conduite par la Dares et l’Insee, 31 % des salariés déclarent ne pas pouvoir régler seuls un incident, une part qui va de 17 % chez les cadres à 42 % chez les ouvriers.

Dans la même enquête, 34 % des salariés subissent au moins trois contraintes de rythme, et 66 % doivent fréquemment interrompre une tâche pour une autre non prévue, proportion qui monte à 73 % chez les cadres.

Ces chiffres décrivent des organisations qui parlent d’autonomie et qui pilotent par la contrainte de rythme. Cet écart tient à l’empilement plutôt qu’à l’hypocrisie, puisque votre discours vient de la dernière école adoptée et vos dispositifs des précédentes.

Vous pouvez donc dater vos dispositifs sans dater vos intentions. Un référentiel de compétences écrit l’an dernier repose souvent sur une trame d’entretien conçue quinze ans plus tôt, elle-même adossée à une fiche de poste jamais revue depuis la création du service.

Cette datation vaut mieux qu’un audit de culture, parce qu’elle porte sur des documents opposables au lieu de déclarations. Vos formulaires ne mentent pas sur l’école qu’ils appliquent.

Comment nous pouvons vous aider à trancher entre vos héritages managériaux

Nous intervenons sur l’écart entre les doctrines que vos dispositifs appliquent et le modèle que votre direction veut installer. Le travail part de vos documents et de vos managers de proximité. Une école importée telle quelle ne sert de point de départ à rien.

Des parcours managériaux qui partent de vos dispositifs

Nos parcours managériaux prennent en compte les dernières évolutions managériales, parce qu’en management comme en histoire, savoir d’où nous venons évite de répéter les erreurs du passé et permet de construire sur le travail de ceux qui nous ont précédés.

Ces parcours commencent par la lecture de vos fiches de poste, de vos trames d’entretien et de votre référentiel de compétences. Vos managers y reconnaissent les demandes contradictoires qu’ils reçoivent, et ils repartent avec un arbitrage explicite sur celle qui prime dans leur périmètre.

La suite du parcours installe cet arbitrage dans les gestes quotidiens, pour que la décision prise en salle survive au premier lundi matin. Vous obtenez un modèle managérial tenable plutôt qu’une doctrine de plus posée sur les précédentes.

Des journées inspirantes pour ouvrir le sujet en comité

Quand la question se pose au niveau du comité de direction, nos journées inspirantes mettent l’histoire des doctrines au service d’une décision. Vos dirigeants y voient d’où viennent leurs propres réflexes, et pourquoi deux membres du même comité défendent des positions issues d’époques différentes.

Cette étape évite le piège habituel, qui consiste à lancer une transformation managériale sans avoir nommé le modèle que l’organisation quitte. Vous sortez de la journée avec un point de départ daté et une cible discutée.

Ce que l’évolution du management vous laisse à décider

Les doctrines examinées ici ont toutes réglé un problème réel, et aucune n’a disparu quand la suivante est arrivée. Taylor a donné la mesure, Fayol a donné la structure, Mayo a donné l’attention portée aux personnes, Drucker a donné l’objectif et les vagues récentes ont donné le sens.

Vos managers reçoivent ces cinq héritages en même temps. Ils les tiennent tant que personne ne leur demande de les honorer tous au même moment, et ils cèdent le jour où votre organisation exige la mesure du premier avec la confiance du dernier.

La décision qui vous revient porte sur ce que vous acceptez d’abandonner. Une organisation qui garde toutes ses dettes n’a plus de modèle, elle a un empilement, et vos managers de proximité en portent seuls la contradiction.

Relisez donc vos formulaires avant votre prochaine feuille de route managériale. L’évolution du management ne vous dispense pas de choisir, elle vous indique seulement le prix de chaque choix déjà fait.

Questions fréquentes sur l’évolution du management