Vous convoquez vingt managers sans savoir ce qu’ils apportent

Vous vous demandez s’il faut encore payer une salle, des déjeuners et deux jours de transport pour réunir vos managers. La question revient à chaque arbitrage budgétaire, et la formation en présentiel s’y défend presque toujours sur le coût par participant. Ce calcul manque le mécanisme : une session en salle et un module en ligne reçoivent une matière différente, donc ils produisent un résultat différent.

Un module diffuse un contenu que vos managers trouvent ailleurs en dix minutes, souvent mieux monté et toujours moins cher. Une salle réunit vingt personnes qui tiennent le même poste dans vingt contextes différents, et cette configuration n’existe nulle part ailleurs dans votre organisation. Vous arbitrez donc sur la nature du contenu, et le canal suit : ce que vous laissez entrer dans la salle décide de ce que vous en sortez.

L’ARBITRAGE HABITUEL	CE QU’IL LAISSE DE CÔTÉ	LE DÉPLACEMENT PROPOSÉ
Le coût par participantLa formation en présentiel se décide le plus souvent par comparaison de coûts avec un module en ligne. Cet arbitrage porte sur le canal de diffusion et laisse le contenu de la session parfaitement inchangé.	La matière qui entre dans la salleUne session reçoit les situations réelles que les participants apportent, ou elle n’en reçoit aucune. Le choix du format ne dit rien de cette matière, alors qu’elle détermine seule ce que la journée produit.	La salle comme lieu de confrontationUne salle mérite son coût quand elle met en présence des cas qui ne se rencontreraient jamais autrement. La question d’arbitrage devient alors : quels cas entrent dans la salle, et qui se charge de les apporter.

Ce que le distanciel a déjà pris à vos programmes

Le distanciel occupe désormais une part stable de la formation continue française, et il se répartit très inégalement selon les postes. Vos cadres se forment à distance deux fois plus souvent que vos employés et cinq fois plus que vos ouvriers. Cet écart décide, avant tout arbitrage budgétaire, de qui vous réunissez encore dans une salle.

Un tiers des formations se déroulent déjà à distance

Puisque la question se pose à vous en termes de format, commençons par regarder où en sont réellement les formats. L’Insee mesure que 31 % des formations professionnelles continues ont été suivies en partie ou complètement à distance en 2022. Le chiffre paraît modeste au regard du discours ambiant sur la digitalisation des parcours. Il change de sens dès que vous le décomposez par catégorie professionnelle.

Cette part atteint 46 % chez les cadres, tombe à 21 % chez les employés et descend à 9 % chez les ouvriers. Vos populations n’ont donc pas accès au même monde : celle qui pilote se forme depuis son écran, celle qui produit continue d’être déplacée. Le tertiaire concentre l’essentiel du mouvement, avec 34 % de formations suivies à distance. Vous ne décidez pas d’un format unique pour toute l’entreprise, vous décidez de plusieurs.

Du côté de l’offre, la bascule est plus avancée encore : 44 % des organismes de formation dispensaient des cours à distance en 2023, et cette proportion monte de 38 % chez les plus petits à 65 % au-delà du million d’euros de chiffre d’affaires. Autrement dit, vos prestataires les plus structurés vous proposeront du distanciel par défaut. Le marché a tranché avant vous, et il a tranché sur sa propre économie.

Les entreprises qui pilotent leur formation basculent en ligne

Le Céreq a posé la question autrement, en cherchant ce qui distingue les entreprises qui recourent au distanciel de celles qui l’ignorent. Sa réponse tient en un mot : le pilotage. 36 % des entreprises de moins de 1 000 salariés déclarent recourir à au moins une modalité de formation à distance, et cette proportion grimpe avec la structuration de la fonction formation. Une entreprise qui tient un plan, des objectifs et un suivi bascule en ligne ; une entreprise qui achète des sessions au fil de l’eau reste en salle par défaut.

Le détail de ces 36 % mérite votre attention, car il contredit le discours dominant sur l’hybride. 25 % des entreprises pratiquent uniquement du synchrone, donc de la classe virtuelle à heure fixe. 3 % pratiquent uniquement de l’asynchrone, donc du module consultable à la demande. Et 8 % seulement combinent les deux modalités.

Ce dernier chiffre est le seul qui compte pour votre arbitrage : le format mixte dont tout le monde parle concerne moins d’une entreprise sur douze. La majorité de ce que le marché appelle distanciel consiste à mettre en visioconférence une session qui se tenait autrefois dans une salle. Vous n’avez donc pas changé de pédagogie en changeant de canal, vous avez changé de logistique.

Les écarts sectoriels confirment cette lecture logistique. Les services atteignent 51 % et le couple santé-éducation 48 %, tandis que la construction plafonne à 17 % et l’agriculture à 10 %. Le distanciel progresse là où le travail se fait déjà devant un écran, et il recule là où il se fait avec les mains. Si vos managers de proximité encadrent des équipes de production, le calcul que vous avez fait pour vos fonctions support ne s’applique pas à eux.

La salle vaut par ce que vos managers y apportent

Le contenu d’une formation au management a perdu toute rareté : vos managers accèdent en quelques minutes à des explications sur la délégation, le feedback ou la conduite d’entretien. Ce qui reste rare tient en une phrase : la confrontation de situations réelles entre personnes qui occupent le même poste dans des contextes différents. Une salle produit cette confrontation, à condition que vous l’ayez alimentée.

Le contenu descendant a perdu sa rareté

Regardons d’abord l’échelle à laquelle se joue cette abondance. Au niveau européen, 39,5 % des adultes de 25 à 64 ans ont participé à une formation en 2022, et l’Union s’est fixé une cible de 60 % à l’horizon 2030. Cette cible porte sur des volumes, donc sur des heures et des inscriptions. Elle ne dit rien de ce qui se passe pendant ces heures.

Vous connaissez pourtant la mécanique par expérience. Quand un intervenant déroule un contenu générique devant vingt managers, chacun repart avec une version affadie de ce qu’il aurait trouvé seul en cherchant. Le coût de la salle s’ajoute alors à un contenu disponible gratuitement, sans rien produire de plus. Cette session aurait dû être un module, et vous le saviez avant de la commander.

La conséquence pour votre budget est directe : chaque heure de présentiel consacrée à transmettre une information disponible ailleurs est une heure payée deux fois. Vous payez le déplacement, vous payez la salle et vous payez surtout le temps de vingt managers retirés de leur équipe. Ce coût ne se justifie que par ce que la salle rend possible et que l’écran interdit.

Les cas réels sont la seule matière introuvable ailleurs

Prenez la situation d’un manager qui doit annoncer à son meilleur collaborateur que sa mobilité est reportée de six mois. Il trouvera en ligne une trame d’entretien difficile, des conseils de formulation et des mises en garde. Il ne trouvera nulle part quatre collègues qui ont conduit cette annonce le mois dernier, dans la même entreprise, avec les mêmes contraintes budgétaires et des issues différentes. Cette matière existe uniquement dans vos propres équipes, et elle circule uniquement quand vous organisez sa circulation.

Or cette matière ne monte jamais toute seule dans une salle. Regardez votre formulaire d’inscription : il demande un nom, un service, un niveau hiérarchique et parfois une attente exprimée en une ligne. Il ne demande jamais le cas précis que le participant veut poser, avec sa date, ses acteurs et son issue. Vous convoquez donc vingt personnes sans savoir ce qu’elles apportent, puis vous vous étonnez que l’intervenant comble le vide avec du contenu générique.

Chez Glukoze, nous demandons ce cas avant la session, par écrit, et nous refusons les inscriptions qui arrivent sans lui. Cette exigence fait baisser le taux d’inscription des premières sessions, et elle fait monter tout le reste. Un manager qui a formulé son cas par écrit arrive avec une question, et une question tient une salle bien mieux qu’un sommaire.

La même logique vaut pour ce qui se passe entre deux sessions. Nos parcours managériaux reposent sur ce principe de circulation des savoirs entre pairs, parce qu’une organisation qui laisse ses cas dans la tête de ceux qui les ont vécus se condamne à racheter chaque année la même formation.

Reconnaître une session en salle qui ne produira rien

Une session stérile se repère avant qu’elle ne se tienne, à des signaux qui figurent tous dans les documents que vous avez déjà sur votre bureau. Le programme, la liste des participants et la convocation suffisent à prédire le résultat. Vous n’avez donc pas besoin d’attendre les questionnaires de satisfaction pour savoir ce que la journée aura produit.

Quatre signaux lisibles avant la convocation

Reprenez le dernier programme que votre prestataire vous a envoyé et passez-le à ces quatre signaux. Chacun se vérifie en moins de deux minutes, et chacun porte sur un document existant plutôt que sur une intention.

• Le programme est découpé en apports théoriques horodatés, avec une plage d’échanges en fin de journée. Cette structure annonce que les cas des participants passeront après le contenu, donc qu’ils passeront à la trappe dès que la matinée prendra du retard.
• Le groupe rassemble des managers de niveaux hiérarchiques différents, parfois avec leur propre responsable dans la salle. Personne ne pose alors le cas qui l’embarrasse, et la session se replie sur des généralités confortables.
• Aucun document préalable n’a été demandé aux participants, ni cas, ni décision en attente, ni situation en cours. L’intervenant découvre donc son groupe à neuf heures, et il ne peut construire que sur ce qu’il avait préparé seul.
• La convocation parle de sensibilisation, d’acculturation ou de partage de bonnes pratiques. Ces trois mots signalent une session sans livrable, donc sans obligation de résultat pour personne, ni pour l’intervenant ni pour les participants.

Un seul de ces signaux ne condamne pas une session. Trois sur quatre donnent une journée que vos managers évalueront correctement à chaud, et dont il ne restera rien à quinze jours. Vous pouvez corriger les quatre sans changer de prestataire et sans toucher au budget.

Le test de la veille au soir

Il existe un test plus rapide encore, et vous pouvez le passer ce soir. Prenez un participant inscrit à votre prochaine session et demandez-lui ce qu’il compte y apporter. S’il vous répond par le thème de la formation, la session lui sera faite. S’il vous répond par une situation, avec un prénom, une date et une décision qu’il doit rendre, la session se fera avec lui.

Ce test mesure la seule variable qui distingue vraiment une salle d’un module : la présence d’une question portée par quelqu’un. Un module répond à des questions générales, puisqu’il a été conçu avant de connaître son public. Une salle répond aux questions présentes dans la pièce, à condition qu’elles y soient entrées.

Nous observons une régularité désagréable sur ce point : plus l’entreprise a investi dans son catalogue, moins les participants arrivent avec une question. Un catalogue riche installe une posture de consommateur, et un consommateur attend qu’on le serve. Votre effort d’ingénierie produit alors l’effet inverse de celui que vous cherchiez.

Présentiel, distanciel ou mixte : comment arbitrer pour vos managers

L’arbitrage entre formats se joue sur trois critères qui n’apparaissent jamais dans les comparatifs de prestataires : la nature de ce que vous voulez produire, la capacité de vos managers à se libérer et l’existence d’une matière interne à faire circuler. Le coût arrive après, et il départage rarement.

Les trois critères qui décident réellement

Avant de comparer des devis, posez-vous ces trois questions dans l’ordre. Chacune élimine un format, et les trois réunies ne laissent en général qu’une seule réponse défendable devant votre direction générale.

1. Cherchez-vous à installer un vocabulaire commun ou à traiter des situations en cours ? Un vocabulaire commun se diffuse très bien en asynchrone, puisqu’il demande une répétition et non une confrontation. Des situations en cours exigent une salle, parce que leur traitement suppose que quelqu’un contredise le récit du participant.
2. Vos managers peuvent-ils se libérer deux journées consécutives sans que leur équipe s’arrête ? Un manager de proximité en production répondra non, et vous devrez alors fractionner en demi-journées locales plutôt que de basculer en ligne. Un manager de fonction support répondra oui, et vous pourrez concentrer l’effort.
3. Disposez-vous d’une matière interne que personne ne fait circuler ? Si vos managers résolvent chaque semaine des problèmes que leurs collègues affrontent aussi, la salle devient le dispositif le moins cher pour organiser cette circulation. Si cette matière n’existe pas, achetez un contenu externe et diffusez-le en ligne.

Ces trois questions déplacent la décision hors du champ budgétaire, là où elle se prend correctement. Elles supposent en revanche que vous sachiez ce que vos managers traitent réellement, ce qui n’est pas toujours le cas. Quand la réponse manque, commencez par un diagnostic plutôt que par un achat.

Comparer la formation en présentiel, le distanciel et le format mixte

Le tableau suivant compare les trois formats sur ce qu’ils produisent plutôt que sur ce qu’ils coûtent. Lisez-le en gardant en tête que votre organisation combine presque toujours plusieurs populations, donc plusieurs réponses.

Format	Ce qu’il produit réellement	Condition de réussite	Signal d’échec
Présentiel	La confrontation de cas réels entre pairs et la révision des récits que chacun se fait de sa propre situation	Chaque participant arrive avec une situation écrite et datée qu’il accepte de soumettre au groupe	L’intervenant parle plus de la moitié du temps
Distanciel synchrone	La diffusion cadencée d’un vocabulaire commun à des populations dispersées	Groupes de moins de douze personnes et séquences de moins de quatre-vingt-dix minutes	Les caméras restent éteintes et les questions arrivent uniquement par le fil de discussion
Distanciel asynchrone	L’accès à la demande à un contenu de référence, consultable au moment où le besoin se présente	Le module est court, indexé et rattaché à une situation de travail identifiée	Le taux de complétion sert d’indicateur unique
Format mixte	La préparation individuelle en amont et l’usage de la salle pour le seul traitement des cas	Le contenu est réellement consommé avant la session, et l’animateur refuse de le reprendre	La session en salle commence par un rappel du module en ligne

La dernière colonne mérite votre vigilance particulière, car elle décrit des situations que vous pouvez observer sans instrumentation. Un animateur qui reprend le contenu du module en ouverture de session vient d’annuler l’intérêt du format mixte, et il le fait presque toujours par prudence. Demandez-lui explicitement de ne pas le faire, et acceptez que deux participants sur vingt arrivent non préparés.

Cette tolérance à l’imperfection distingue les dispositifs qui produisent de ceux qui rassurent. Un dispositif qui protège tout le monde contre le risque d’être pris en défaut ne produit rien, puisqu’il interdit précisément la confrontation que vous cherchiez. Vous payez alors pour une salle qui fonctionne comme un module, avec des chaises en plus.

Ce que vous demandez à vos managers dans les dix jours qui suivent

Une session produit ses effets dans les jours qui suivent, ou elle n’en produit aucun. Cette suite se prépare avant la session plutôt qu’après, en annonçant dès la convocation ce que chaque participant devra rapporter. Vous transformez ainsi une journée de formation en une obligation de décision, et cette obligation change le comportement dans la salle.

La consigne de retour, posée avant la session

Puisque vos managers arrivent avec un cas, demandez-leur de repartir avec une décision. La consigne se formule en une phrase dans la convocation : chaque participant indiquera, dix jours après la session, ce qu’il a fait de la situation qu’il avait apportée. Cette phrase coûte zéro euro et modifie l’ensemble de la journée.

Elle agit d’abord sur la sélection : un manager qui n’a aucune décision à rendre ne s’inscrit pas. Elle agit ensuite sur l’écoute, puisque chacun cherche dans les échanges ce qui sert son propre cas. Elle agit enfin sur l’animateur, qui sait que son travail sera mesuré sur des décisions et non sur une note de satisfaction.

Le retour lui-même tient en trois lignes écrites, sans grille et sans plateforme. Nous avons vu des directions construire des outils de suivi post-formation sophistiqués qui recueillaient moins de réponses qu’un courriel de relance envoyé par le responsable hiérarchique. L’outil n’est jamais le point de blocage : l’absence d’attente explicite l’est toujours.

Vous voulez mesurer l’effet réel de vos programmes plutôt que leur consommation ? Le sujet est traité en détail dans notre article sur ce que cache le taux de complétion de vos formations.

Ce que votre direction rend visible ensuite

Les retours de vos managers constituent une matière que peu d’organisations exploitent. Quinze décisions rendues après une session vous disent où se concentrent les difficultés, et elles vous le disent avec une précision qu’aucun baromètre interne n’atteint. Cette matière alimente la session suivante, à condition que vous acceptiez de la republier telle quelle.

La republication est le point où la plupart des dispositifs s’arrêtent. Une direction accepte volontiers de collecter, puis elle hésite à diffuser, parce que les cas remontés contiennent des critiques implicites de l’organisation. Cette hésitation se comprend, et elle coûte cher : vous financez alors une collecte dont personne ne verra jamais le résultat.

Nos parcours managériaux réservent un temps explicite à cette restitution, en début de session suivante, sur les cas anonymisés de la session précédente. Les managers reconnaissent immédiatement les situations, et ils constatent qu’ils ne sont pas seuls à les vivre. Cette reconnaissance produit davantage d’engagement qu’un discours sur la culture managériale, parce qu’elle repose sur des faits qu’ils ont eux-mêmes fournis.

Le mécanisme rejoint alors ce que décrivait déjà le monde éducatif : la valeur du temps passé ensemble tient à ce qu’il permet de produire, et non à ce qu’il permet de transmettre. Nous avions abordé cette bascule du côté des écoles dans notre analyse des enseignants face à des étudiants devenus consommateurs, et la même mécanique traverse aujourd’hui vos salles de formation.

Comment nous pouvons vous aider à faire de vos sessions un lieu de production

Nous construisons des parcours managériaux qui reposent sur les situations réelles de vos managers plutôt que sur un catalogue de contenus. Notre travail commence par le recueil de ces situations, se poursuit par leur traitement en salle et se termine par la restitution de ce que vos managers en ont fait. Vous obtenez ainsi une lecture des difficultés de votre encadrement, en plus de la montée en compétence.

Des parcours managériaux construits sur vos cas

Un parcours Glukoze démarre par un diagnostic qui identifie les décisions que vos managers repoussent, les arbitrages qu’ils rendent seuls et les sujets qu’ils évitent de faire remonter. Ce diagnostic détermine la séquence des sessions, leur format et leur durée. Nous ajustons ensuite le dispositif à mesure que les cas remontent, plutôt que de tenir un programme figé à six mois.

Cette construction suppose de votre côté un engagement précis : accepter que le contenu de la session trois soit décidé après la session deux. Les directions qui acceptent cette souplesse obtiennent des taux d’assiduité que les programmes catalogue n’atteignent jamais. Celles qui ont besoin d’un programme complet validé un an à l’avance obtiennent une prévisibilité, et elles la paient en pertinence.

Vous pouvez découvrir la logique complète de cette construction dans notre ressource de référence sur la création d’un parcours managérial, qui détaille les étapes, les conditions de réussite et les pièges les plus fréquents.

Des communautés de managers et des journées inspirantes

Entre deux sessions, la matière continue de circuler dans les communautés de managers que nous animons. Ces rendez-vous courts réunissent des encadrants de services différents autour de cas en cours, sans apport théorique et sans support. Leur intérêt tient à leur régularité : un manager qui sait qu’il exposera un cas dans trois semaines observe son propre travail différemment.

Nos journées inspirantes jouent un rôle complémentaire, en confrontant vos managers à des pratiques venues d’autres secteurs. Elles servent à déplacer le regard, donc à faire remonter des questions que le quotidien interdit de formuler. Nous les positionnons en ouverture de parcours, quand l’enjeu consiste à créer l’envie, ou en clôture, quand il s’agit d’ancrer ce qui a été produit.

Le choix entre ces dispositifs dépend de la maturité de votre encadrement et du temps que vos managers peuvent libérer. Nous en discutons lors d’un premier échange, sur la base de vos indicateurs actuels et des remontées dont vous disposez déjà.

Votre formation en présentiel se juge sur ce qui en sort

Le distanciel a rendu un service que personne n’attendait : il a retiré à la salle son monopole sur la transmission d’information, donc il l’a forcée à justifier son coût autrement. Cette clarification vous arrange, parce qu’elle rend visible une distinction que les budgets masquaient. Une session qui diffuse un contenu disponible ailleurs devait devenir un module, et elle le deviendra.

Il vous reste la question qui compte : quels cas entrent dans vos salles, et qui se charge de les y faire entrer. Tant que la réponse dépend de la bonne volonté des participants, vous financez une loterie. Dès que vous l’inscrivez dans la convocation, dans le formulaire d’inscription et dans la consigne de retour, la formation en présentiel redevient le dispositif le plus rentable dont vous disposez.

Questions fréquentes sur la formation en présentiel