Le bilan annuel de la formation que votre direction présente au comité social et économique comporte deux lignes fiables : le nombre d’heures par salarié et le taux d’accès. La même page ne comporte aucune ligne pour les procédures, les consignes et les critères de décision que l’entreprise a retirés pendant la période. Cette asymétrie produit le résultat que vous observez chaque année : vos équipes se forment, votre catalogue s’enrichit, et vos façons de travailler restent les mêmes, parce qu’un savoir nouveau qui rencontre une règle ancienne perd presque toujours l’arbitrage.
L’organisation apprenante se lit donc dans le solde entre ce qui entre et ce qui sort. Vos managers appliquent ce qui est écrit, évalué et contrôlé, puis ils rangent le reste dans la catégorie des bonnes intentions. Vous avez un arbitrage à rendre avant d’ouvrir le prochain plan de formation : décider ce que vous allez compter.
| Ce qui est compté aujourd’hui | Ce que ce comptage produit | Le déplacement proposé |
|---|---|---|
| L’heure de formationL’organisation apprenante est évaluée par le volume de formation consommé : heures suivies, taux d’accès et budget engagé. Ces indicateurs décrivent l’entrée du savoir dans l’entreprise et restent muets sur son effet dans le travail réel. | Un stock qui ne se vide jamaisLes compétences acquises viennent s’ajouter à des procédures, des consignes et des critères de décision qui restent en vigueur sans date ni justification. Le collaborateur formé arbitre en faveur de la règle écrite, parce qu’elle seule est contrôlée. | La règle devient l’unité comptéeChaque règle de travail est traitée comme un objet daté, porteur d’un auteur, d’une raison écrite et d’un état. La vitalité d’une entreprise se lit alors dans le rapport entre les règles ajoutées et les règles retirées sur une période. |
Ce que recouvre vraiment l’organisation apprenante
Une organisation apprenante désigne une entreprise dont la structure et le fonctionnement produisent de l’apprentissage collectif pendant le travail, sans passer par un centre de formation. Deux traditions la définissent : les cinq disciplines de Peter Senge du côté de la culture, et la mesure statistique européenne de l’organisation du travail du côté des conditions concrètes.
Les cinq disciplines de Peter Senge, et ce qu’elles laissent de côté
Commençons par la source la plus citée. Peter Senge, chercheur au Massachusetts Institute of Technology, publie La cinquième discipline en 1990 et installe une définition qui tient encore la première page des résultats de recherche. Il décrit cinq disciplines qu’une entreprise développe ensemble pour apprendre en tant que collectif.
- La pensée systémique, qui relie une décision locale aux effets qu’elle produit ailleurs et plus tard.
- La maîtrise personnelle, qui engage chacun à clarifier ce qu’il cherche à accomplir.
- Les modèles mentaux, qui rendent visibles les croyances implicites gouvernant les décisions.
- La vision partagée, qui donne au collectif une direction que chacun reconnaît comme la sienne.
- L’apprentissage en équipe, qui transforme le dialogue en capacité collective plutôt qu’en somme de talents.
Ces cinq disciplines décrivent des dispositions mentales et relationnelles, et elles restent silencieuses sur les objets de gestion qui gouvernent le travail quotidien. Chris Argyris et Donald Schön, dans leurs travaux sur l’apprentissage organisationnel publiés en 1978, avaient pourtant nommé la difficulté : une entreprise corrige facilement ses erreurs d’exécution en simple boucle, et elle touche rarement aux règles et aux hypothèses qui produisent ces erreurs, ce qu’ils appellent l’apprentissage en double boucle.
Votre comité de direction connaît cette distinction sous une autre forme. Vous corrigez chaque année des symptômes dont la cause tient dans une procédure que personne ne remet en cause, parce que la procédure a cessé d’être perçue comme une décision et qu’elle est devenue un décor.
Ce que la mesure européenne dit de l’organisation du travail apprenante
Passons maintenant du concept à la statistique, parce que la France dispose d’une mesure sérieuse du phénomène. France Stratégie a publié en avril 2020 une note de Salima Benhamou et Edward Lorenz consacrée aux organisations du travail apprenantes, construite sur l’enquête européenne sur les conditions de travail que conduit Eurofound tous les cinq ans auprès des salariés européens. Cette approche classe les entreprises selon l’autonomie laissée aux salariés et le contenu cognitif du travail, sans se préoccuper des intentions affichées.
Les résultats situent la France dans une position moyenne et inconfortable. La note relève que 43 % des salariés français du secteur privé travaillent dans une organisation apprenante, contre 40 % en moyenne européenne, ce qui place le pays au niveau de l’Allemagne, à 45 %, et loin derrière les pays nordiques et les Pays-Bas, situés entre 54 % et 62 %. Dans ces organisations, 87 % des salariés européens se déclarent autonomes dans leur travail, 97 % traitent des problèmes complexes et 91 % apprennent des choses nouvelles.
La dynamique compte davantage que le classement. Sur la décennie observée par la note, la lean production a gagné 10 points de salariés concernés pendant que l’organisation apprenante en perdait 3. Les salariés en lean production déclarent eux aussi apprendre des choses nouvelles, à 88 %, et résoudre des problèmes imprévus, à 95 %, avec des contraintes de rythme nettement plus fortes et une autonomie réduite.
Retenez ce dernier point, car il gouverne toute la suite : l’apprentissage individuel progresse dans les deux modèles, et seul le modèle apprenant laisse au salarié le pouvoir de changer la façon de faire. Votre entreprise peut donc former beaucoup, apprendre beaucoup à l’échelle des personnes, et conserver exactement les mêmes règles de travail d’une année sur l’autre.
Pourquoi vos salariés apprennent pendant que votre entreprise oublie
Le savoir entre dans l’entreprise par les personnes et il s’applique par les règles. Quand une compétence nouvelle contredit une procédure en vigueur, le salarié suit la procédure, parce qu’elle est contrôlée, tracée et parfois associée à sa rémunération. L’apprentissage individuel se transforme alors en frustration individuelle, sans effet sur le travail collectif.
Le savoir entre par la formation et se heurte à la règle en place
Commençons par une donnée qui surprend souvent les directions formation. Le Céreq a publié en avril 2017 une étude de Christine Fournier, Marion Lambert et Isabelle Marion-Vernoux tirée du dispositif Defis, où seuls 15 % des employeurs désignent la formation organisée comme principal mode d’acquisition des compétences en cours d’emploi. Vos pairs savent donc déjà que l’essentiel se joue ailleurs, dans le travail lui-même.
La même étude classe les salariés selon la dynamique de travail dans laquelle ils se trouvent, en croisant le contexte organisationnel et le contenu de l’activité. Le résultat mérite votre attention : 9 % des salariés se situent dans la dynamique la plus porteuse d’apprentissages, tandis que 8 % se trouvent dans une dynamique qui n’en porte aucune dimension favorable.
Ces deux populations ne consomment pas la même formation, et l’écart va dans le sens inverse de l’intuition corrective. Les salariés de la dynamique la plus porteuse affichent un taux d’accès à la formation organisée de 65 %, contre 18 % pour ceux de la dynamique la moins porteuse. L’entreprise forme donc surtout ceux qui apprennent déjà dans leur travail, et elle forme peu ceux dont le travail n’apprend rien.
Autrement dit, votre plan de formation suit l’organisation du travail au lieu de la corriger. Tant que la règle qui appauvrit une activité reste en place, la formation supplémentaire achetée pour compenser reste un pansement coûteux. Vous pouvez tester cette mécanique sur votre propre périmètre : regardez quels services concentrent vos heures de formation, puis regardez quels services concentrent vos procédures écrites.
Une règle sans raison documentée ne peut pas être retirée
Venons-en au mécanisme qui explique la persistance. Une règle de travail naît presque toujours d’un incident précis : un client perdu, un contrôle raté, une erreur de facturation ou un accident. Le souvenir de l’incident s’efface en quelques années, la règle survit, et personne ne dispose plus de l’élément qui permettrait d’en demander le retrait.
Le chercheur suédois Bo Hedberg décrivait dès 1981 ce phénomène sous le nom de désapprentissage organisationnel, en soutenant qu’une organisation doit désapprendre pour apprendre. Sa proposition reste peu appliquée, parce qu’elle demande un objet que les entreprises ne tiennent pas : la trace écrite de la raison d’être de chaque règle.
Observez la conséquence pratique dans vos propres instances. Quand un collaborateur propose de supprimer une consigne, la charge de la preuve pèse sur lui, et il doit démontrer que rien de grave n’arrivera. Le défenseur de la règle, lui, n’a rien à démontrer, puisqu’il invoque un risque non chiffré que personne ne peut écarter.
Cette asymétrie de la charge de la preuve fabrique l’accumulation, et elle frappe en premier les fonctions qui écrivent le plus de règles. Votre direction des ressources humaines produit des critères d’évaluation, des seuils de validation, des conditions d’éligibilité à la mobilité et des grilles de promotion, souvent sans date d’entrée en vigueur ni motif consigné. La fonction qui porte le discours de l’organisation apprenante est donc aussi l’une des premières émettrices de règles que personne ne saura dater dans cinq ans.
Le savoir part avant la règle
Vos experts partent et vos procédures restent ? Lisez notre méthode pour faire circuler les savoirs avant le départ de celui qui sait et repérez les compétences qui ne survivront pas au prochain départ en retraite.
Ce qu’il faut compter pour savoir si votre entreprise apprend
Changez l’unité que vous comptez. Le salarié formé mesure une consommation, tandis que la règle de travail mesure une capacité de transformation. Traitez chaque procédure, consigne, critère et seuil comme un objet daté, porteur d’un auteur, d’une raison écrite et d’un état, puis lisez le mouvement de ce portefeuille sur douze mois.
Les trois indicateurs d’une organisation apprenante que votre système d’information ne produit pas
Précisons tout de suite pourquoi aucun de ces trois chiffres ne sort de votre outil de gestion des ressources humaines. Ces logiciels comptent des personnes, des heures et des budgets, et ils ne connaissent pas la règle de travail comme un objet. Vous devrez donc les construire à la main la première année, ce qui constitue en soi une information sur votre organisation.
- Le solde des règles : le nombre de règles de travail retirées sur douze mois, rapporté au nombre de règles ajoutées sur la même période. Un solde durablement négatif décrit une organisation qui accumule.
- La part datée : la proportion des règles en vigueur dont la date d’entrée en application et la raison d’origine sont encore documentées et retrouvables par celui qui les applique.
- Le délai de retrait : le temps écoulé entre le moment où une règle est reconnue inadaptée dans une instance et le moment où elle cesse d’être appliquée sur le terrain.
Ces trois indicateurs se calculent avec des données qu’une entreprise peut réellement réunir, puisqu’ils reposent sur des documents qui existent déjà : procédures qualité, notes de service, règles de gestion paramétrées dans les outils et critères d’évaluation. L’effort porte sur l’inventaire, pas sur la collecte de données nouvelles. Votre direction qualité tient d’ailleurs souvent la moitié du travail sans le savoir.
Ce que l’inventaire des règles fait apparaître
Regardons maintenant ce que vous verrez quand l’inventaire prendra forme. Trois familles se dégagent presque toujours, et chacune appelle une décision différente de votre part.
La première famille rassemble les règles vivantes, datées, rattachées à une obligation légale ou à un risque encore actuel. Elles demandent simplement une relecture périodique, car une obligation change et la règle qui la traduit doit suivre.
La deuxième famille rassemble les règles orphelines, sans auteur identifié ni motif retrouvable. Elles occupent en général la part la plus large de l’inventaire et elles constituent votre véritable gisement, parce que leur retrait libère du temps sans créer de risque nouveau. Le traitement consiste à demander à celui qui les applique quel incident elles préviennent, puis à documenter la réponse ou à les retirer.
La troisième famille rassemble les règles de compensation, écrites pour pallier un défaut de compétence qui n’existe plus depuis que les équipes se sont professionnalisées. Elles coûtent cher, parce qu’elles privent vos collaborateurs les plus experts de leur jugement et qu’elles alimentent le sentiment de contrôle inutile. Ce sont elles qui annulent le plus visiblement l’effet de vos formations.
Un point de méthode mérite d’être posé ici, parce qu’il détermine la suite : l’inventaire se conduit avec ceux qui appliquent les règles, jamais avec ceux qui les ont écrites. Le rédacteur se souvient de l’intention, tandis que l’applicateur connaît l’effet réel, et seul l’effet réel vous intéresse.
Retour d’expérience Glukoze
La règle que personne ne pouvait dater
Nous accompagnions le comité de direction d’une entreprise de maintenance industrielle qui venait d’équiper ses techniciens d’une application de diagnostic. Tout le terrain avait suivi la formation, les retours d’atelier étaient bons, et la direction attendait la fin du carnet de relevés papier. Plusieurs mois plus tard, les techniciens remplissaient toujours la fiche papier, en plus de l’application.
En reprenant le circuit du document avec eux, nous avons retrouvé une consigne qui imposait la signature du chef d’équipe sur la fiche papier avant toute facturation. Personne dans la salle ne savait qui avait écrit cette consigne, ni à quelle date, ni quel incident l’avait motivée. Le service comptable la faisait respecter parce qu’elle figurait dans la procédure de facturation, et les techniciens la respectaient parce que le versement de leur prime de fin de chantier en dépendait. La formation avait fonctionné et l’apprentissage s’était arrêté devant une règle que plus personne ne pouvait justifier.
Avant d’acheter de la compétence nouvelle, cherchez quelles règles de travail vont l’annuler, et exigez pour chacune sa date d’entrée en application et sa raison écrite. Une règle qui résiste à cette question mérite de rester, et les autres coûtent chaque jour le prix de la formation qu’elles neutralisent.
Plan de formation, dispositif de transmission ou inventaire des règles : comment arbitrer
Ces trois investissements traitent des problèmes différents et ils ne se remplacent pas. Le plan de formation traite un manque de compétence, le dispositif de transmission traite un risque de perte, et l’inventaire des règles traite un blocage d’application. Diagnostiquez le problème avant de choisir le budget, sinon vous financerez le mauvais levier.
Trois dispositifs, trois problèmes différents
Comparons-les sur les critères qui comptent dans un arbitrage budgétaire : le problème traité, le signal qui déclenche la décision, l’unité que le dispositif fait bouger et le délai avant effet visible sur le travail.
| Dispositif | Problème traité | Unité déplacée | Signal qui le désigne |
|---|---|---|---|
| Plan de formation | Une compétence manque dans l’équipe ou dans l’entreprise | La personne | Un métier nouveau, un outil nouveau ou une exigence réglementaire nouvelle |
| Dispositif de transmission | Un savoir existe chez quelques personnes et risque de disparaître | Le binôme et l’équipe | Des départs prévisibles, une expertise concentrée sur une ou deux personnes |
| Inventaire des règles | Les compétences existent et ne s’appliquent pas | La règle de travail | Des salariés formés qui reviennent à leurs anciennes pratiques en quelques semaines |
Regardez la dernière ligne du tableau, car elle décrit la situation la plus fréquente dans les entreprises qui investissent depuis longtemps en formation. Vous reconnaissez ce signal quand vos évaluations à chaud sont bonnes et que vos indicateurs d’activité ne bougent pas.
La chronologie des trois dispositifs compte autant que leur choix. L’inventaire des règles se conduit avant le plan de formation quand le blocage vient de l’application, puisque former des collaborateurs pour qu’ils butent ensuite sur une consigne revient à payer deux fois. Le dispositif de transmission, lui, obéit à un calendrier de départs et il ne se reporte pas, et la question se pose différemment depuis que les équipes juniors apprennent avec des assistants génératifs, un sujet que nous traitons dans notre article sur ce que l’intelligence artificielle fait à l’apprentissage des plus jeunes.
Les signaux qui désignent le dispositif à engager
Passez votre organisation à cette liste avant votre prochain arbitrage budgétaire. Chaque signal coché en faveur de l’inventaire des règles désigne un euro de formation qui produira peu d’effet tant que le blocage restera en place.
- Vos participants sortent satisfaits des formations et leurs pratiques reviennent à l’état antérieur en quelques semaines.
- Vos managers vous expliquent qu’ils appliqueraient volontiers ce qu’ils ont appris, si le processus le permettait.
- Une procédure de votre entreprise ne trouve ni auteur ni date quand vous posez la question en comité.
- Vos équipes tiennent un double circuit, l’officiel pour la traçabilité et l’officieux pour produire.
- Vos outils numériques se superposent aux supports anciens sans jamais les remplacer.
- Vos critères d’évaluation récompensent encore le comportement que votre dernière transformation cherchait à faire disparaître.
Trois signaux cochés suffisent à justifier un inventaire avant l’ouverture du plan. Vous n’annulez rien de vos engagements de formation, et vous décidez simplement de l’ordre dans lequel vous engagez vos moyens. Cet ordre vaut aussi pour vos parcours managériaux, car un manager formé à la délégation dans une entreprise dont les seuils de validation n’ont pas bougé apprend surtout à mesurer l’écart entre le discours et la règle.
Comment nous vous aidons à maîtriser ce sujet
Nous intervenons sur les deux faces du problème, celle des compétences et celle des règles qui les autorisent. Nos interventions partent toujours du travail réel de vos managers, parce que la règle bloquante se trouve rarement là où le comité de direction la situe.
Le diagnostic de circulation des savoirs
Notre diagnostic de circulation des savoirs est une lecture de votre entreprise par ce qui bloque le passage d’un savoir d’une équipe à une autre, et il vous rend une carte des points d’arrêt avec leur coût. Nous croisons les entretiens de terrain, les procédures en vigueur et les parcours de vos experts, puis nous vous remettons la liste des règles à dater en priorité.
Vous en sortez avec un ordre de bataille et une estimation de ce que chaque point d’arrêt vous coûte en temps de travail. Beaucoup de directions découvrent à cette occasion que la règle la plus coûteuse tient en trois lignes dans un document que personne ne lit plus.
Les parcours managériaux et le campus de la connaissance
Nos parcours managériaux forment vos encadrants à conduire l’exercice chez eux, avec leurs équipes et sur leurs propres procédures. Nous animons également des communautés de managers qui font remonter les règles orphelines d’un service à l’autre, et des ateliers de comité de direction consacrés au solde des règles de l’année écoulée.
Ces interventions s’inscrivent dans une architecture plus large que nous appelons le campus de la connaissance : une infrastructure organisée de circulation des savoirs, dans laquelle chaque collaborateur est tour à tour apprenant et transmetteur. Si vous voulez voir comment cette architecture s’articule, lisez notre article de référence sur le campus de la connaissance en entreprise et le modèle qui dépasse l’université d’entreprise, puis celui qui décrit le passage de la formation ponctuelle à la formation continue.
L’organisation apprenante commence par une soustraction
Votre entreprise sait déjà former. Elle dispose d’un budget, d’un catalogue, de prestataires et d’indicateurs de consommation qui remontent proprement chaque trimestre. Le chaînon qui manque se situe à la sortie, là où aucune ligne ne compte ce qui a été retiré.
Commencez par un périmètre restreint, un service ou un processus, et demandez pour chaque règle en vigueur sa date et sa raison. Vous obtiendrez en quelques semaines une photographie plus utile que trois enquêtes d’engagement, parce qu’elle porte sur des objets que vous pouvez décider de modifier. Ensuite seulement, discutez du volume de formation à engager.
La connaissance de soi vaut d’ailleurs pour les organisations comme pour les personnes, et nous en parlons ailleurs sous l’angle du dirigeant dans notre article sur la connaissance de soi du manager et le rôle du DRH. Une entreprise qui sait pourquoi elle fait ce qu’elle fait peut choisir d’arrêter, et cette capacité d’arrêt signe l’organisation apprenante mieux que n’importe quel volume d’heures.
Questions fréquentes sur l’organisation apprenante
Quelles sont les cinq disciplines d’une organisation apprenante ?
Peter Senge en identifie cinq dans La cinquième discipline, publié en 1990 : la pensée systémique, la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée et l’apprentissage en équipe. Elles décrivent des dispositions collectives, et elles ne disent rien des procédures qui autorisent ou empêchent leur mise en pratique.
Quelle différence entre une organisation apprenante et une communauté apprenante ?
Une communauté apprenante réunit des personnes qui partagent un métier ou une pratique et qui progressent par les échanges entre pairs. Une organisation apprenante engage l’entreprise entière, ses procédures et ses critères de décision. La communauté constitue l’un des dispositifs possibles d’une entreprise apprenante, et elle ne suffit pas à elle seule.
Comment savoir si votre entreprise est déjà une organisation apprenante ?
Posez trois questions : combien de règles de travail avez-vous retirées cette année, combien en avez-vous ajouté, et quelle part de vos procédures porte encore une date et une raison écrites ? Une entreprise incapable de répondre apprend à l’échelle des personnes, sans transformer ses façons de faire.
Par où commencer pour devenir une organisation apprenante ?
Choisissez un processus court et très utilisé, puis demandez pour chaque règle qui l’a écrite, à quelle date et contre quel incident. Traitez d’abord les règles orphelines, celles qui n’ont plus ni auteur ni motif. Cette première soustraction installe l’organisation apprenante plus sûrement qu’un catalogue enrichi.
