Ce que vos encadrants rencontrent en un mois décide du reste

Quelles qualités faut-il développer chez vos managers ? La question arrive presque toujours formulée ainsi, avec une liste en arrière-plan : intégrité, curiosité, influence, agilité, empathie, conscience de soi et sentiment d’efficacité personnelle. Chacune de ces sept qualités se défend, et aucune ne se vérifie, parce qu’une qualité ne devient visible que dans la situation qui la met à l’épreuve. La posture managériale que vous achetez en formation se juge donc à une seule chose : le nombre de situations réelles que vos encadrants rencontrent et que votre programme traite.

Vous disposez pourtant d’un relevé que personne ne vous demande : l’agenda de vos encadrants, leurs demandes entrantes, leurs arbitrages de la semaine et les interruptions qui les ont coupés. Ce matériau existe dans votre organisation et il dort. Votre décision porte sur l’ordre des opérations : relever les situations avant de choisir un référentiel, ou acheter un référentiel et espérer qu’il croise ces situations.

LA QUESTION POSÉE	CE QU’ELLE PRODUIT	LE DÉPLACEMENT PROPOSÉ
Quelles qualités développerLa posture managériale est traitée comme un ensemble de traits à faire croître chez la personne : intégrité, curiosité, influence, agilité, empathie, conscience de soi et sentiment d’efficacité. Le programme s’organise autour de la liste et non de la journée de travail.	Un contenu invérifiableUn trait ne se constate que dans une situation, donc un programme bâti sur des traits ne rencontre jamais d’épreuve. L’évaluation se replie sur la satisfaction des participants, et le même module peut rester au catalogue pendant des années sans démenti possible.	Le relevé des situationsLa posture devient l’ensemble des situations qu’un encadrant rencontre réellement dans un mois, comptées et classées avant tout achat de programme. Le taux de recouvrement entre ces situations et les modules proposés fournit un critère de décision chiffré.

Ce que la statistique publique sait déjà de vos encadrants

Avant de discuter des qualités d’un bon manager, regardez qui encadre dans ce pays. La population des encadrants est plus large que celle des cadres, plus masculine que l’ensemble des salariés et soumise à des horaires nettement plus lourds. Ces trois faits conditionnent ce qu’un programme peut raisonnablement leur demander.

Encadrer n’est pas réservé aux cadres

Commençons par le périmètre. L’Insee établit qu’en 2021, 13 % des salariés avaient pour tâche principale de superviser le travail d’autres personnes. Parmi ces encadrants, la moitié seulement appartient à la catégorie des cadres, un tiers occupe une profession intermédiaire et 16 % sont ouvriers ou employés. Le millésime date de 2021, dernier exercice de cette publication, et la structure qu’il décrit évolue lentement.

Cette répartition a une conséquence directe sur vos programmes. La moitié de vos encadrants ne dispose ni du statut, ni du vocabulaire, ni du temps protégé que suppose la plupart des contenus de leadership vendus sur le marché. Un chef d’équipe en atelier et un directeur de service suivent le même module et retournent à deux journées qui n’ont rien en commun.

Observez aussi la concentration sectorielle. La construction compte 18 % d’encadrants parmi ses salariés et l’industrie 16 %, contre 11 % dans le secteur public et 14 % dans le privé. Vos effectifs d’encadrement se trouvent donc massivement là où le travail est physique, prescrit et rythmé par une production.

Une troisième caractéristique passe souvent inaperçue dans les plans de formation. Les encadrants sont majoritairement des hommes, à 63 %, alors que les hommes représentent la moitié des salariés, et l’écart persiste à catégorie professionnelle identique. Parmi les cadres, 33 % des hommes exercent une responsabilité de supervision contre 24 % des femmes. Si vous travaillez sur la féminisation de votre encadrement, le vivier se construit donc avant la formation, au moment où la responsabilité de supervision se propose.

Trois cent six heures de travail en plus par an

Passons au temps disponible, qui détermine tout le reste. La même publication relève 1 773 heures travaillées par an pour un encadrant, soit 306 heures de plus qu’un salarié sans responsabilité de supervision. Cet écart représente près de deux mois de travail supplémentaires sur l’année.

Le détail des horaires complète le tableau. Les encadrants travaillent le soir dans 35 % des cas contre 22 % pour les autres salariés, le samedi dans 39 % des cas et le dimanche dans 21 %. Ils emportent donc leur travail dans des plages où personne ne les observe et où aucune formation ne les atteint.

Retenez la conséquence pour votre budget. Un programme qui demande du temps de réflexion personnelle, de la tenue de journal ou de la préparation entre deux sessions s’adresse à des personnes qui travaillent déjà deux mois de plus que leurs équipes. Vous pouvez le leur demander, à condition de retirer quelque chose d’autre et de le dire par écrit.

Une posture ne s’observe que dans la situation qui la déclenche

Un trait de caractère produit des comportements opposés selon le contexte. La même intégrité conduit à dire publiquement une mauvaise nouvelle dans un service où la parole circule, et à la taire dans un service où elle coûte sa place à celui qui l’énonce. La situation fait donc le comportement autant que la personne.

Le même trait, deux comportements contraires

Prenons l’empathie, souvent présentée comme la qualité la plus négligée du management. Un encadrant empathique qui dispose d’une marge sur les charges de travail répartit différemment et soulage une personne en difficulté. Le même encadrant, sans cette marge, écoute longuement puis ne change rien, ce qui produit une frustration supérieure au silence initial.

La curiosité se comporte de la même manière. Elle devient un moteur d’exploration dans une organisation qui accepte de financer un essai raté, et une source d’épuisement dans une organisation qui demande des idées sans ouvrir de budget pour les tester. Le trait reste constant, l’effet s’inverse.

Cette inversion explique un phénomène que vous avez probablement observé : deux encadrants formés ensemble, évalués au même niveau, produisent des résultats opposés six mois plus tard. L’écart ne vient pas de leur assimilation du contenu, mais des situations que leur service leur présente. Nos travaux sur les effets indésirables des formations au management documentent plusieurs cas de cette divergence.

Une conséquence pratique en découle pour vos évaluations annuelles. Noter un encadrant sur l’empathie ou sur l’agilité revient à noter la situation que son service lui a présentée, autant que son comportement. Deux encadrants de niveau égal obtiennent donc des notes différentes selon les contraintes de leur périmètre, et la note devient une mesure du contexte déguisée en mesure de la personne. Demander à vos évaluateurs de citer trois situations datées par critère coûte quelques minutes et rend la note discutable.

Ce qu’une situation managériale contient

Une situation managériale se décrit par cinq éléments, et un module de formation ne peut pas en traiter sérieusement plus de quelques dizaines. Nommer ces éléments vous permet de trier vos propres situations plutôt que de les laisser dans le flou du mot quotidien.

• Un déclencheur daté : une demande qui arrive, un incident, une absence annoncée ou un refus exprimé.
• Une contrainte matérielle : un délai, un effectif, un budget ou une habilitation qui manque.
• Un écart entre deux attentes légitimes, par exemple la demande du client et la charge de l’équipe.
• Une décision à rendre dans un délai court, avec une information incomplète que rien ne viendra compléter.
• Une trace, ou son absence : ce que l’encadrant écrit de sa décision, et à qui cet écrit parvient.

Le cinquième élément manque presque toujours dans les relevés que nous lisons, et il est le plus utile. Une situation dont la décision reste orale se rejoue à l’identique quelques semaines plus tard, parce que rien ne la capitalise. Votre posture managériale se construit par la trace écrite autant que par la qualité du jugement.

Trois modèles de management se disputent vos programmes

Les contenus vendus sur le marché de la formation managériale ne sont pas neutres. Ils reposent sur des modèles implicites de ce qu’un manager doit être, et ces modèles se contredisent. Un encadrant qui suit trois formations en deux ans reçoit souvent trois injonctions incompatibles.

L’administrateur, le leader charismatique et le manager coach

Le Céreq a identifié cette contradiction en analysant l’offre de formation. Son Céreq Bref n° 402, publié le 15 février 2021, distingue trois modèles qui structurent les programmes : l’administrateur discipliné héritier de la tradition de Fayol, qui planifie et contrôle ; le leader charismatique, qui entraîne par la vision ; et le manager coach, qui accompagne des collaborateurs autonomes.

Ces trois modèles demandent trois gestes différents dans la même situation. Face à un retard de livraison, l’administrateur resserre le suivi, le leader charismatique remobilise par le sens et le manager coach interroge l’équipe sur ses obstacles. Un encadrant exposé aux trois sans arbitrage explicite choisit par tempérament, et son équipe subit une alternance qu’elle ne comprend pas.

Votre décision consiste donc à trancher avant d’acheter. Nommer le modèle dominant que votre organisation retient, et le dire dans le cahier des charges de votre appel d’offres, vaut mieux que de laisser trois prestataires installer trois grammaires successives. C’est le travail que nous menons dans l’exercice d’identification de vos valeurs managériales.

Un signe simple vous dit lequel des trois modèles domine réellement chez vous. Écoutez ce qu’un encadrant redoute le plus de rater : un indicateur de suivi, un discours de lancement ou un entretien individuel. La réponse désigne le modèle que votre organisation récompense, et elle ne coïncide pas toujours avec celui que vos programmes enseignent. Quand les deux divergent, vos encadrants suivent la récompense et considèrent la formation comme un passage obligé.

Une activité dispersée, fragmentée et située

La même publication du Céreq porte un constat plus dérangeant pour les catalogues. L’activité managériale réelle se caractérise comme dispersée, fragmentée, réactive et située, et elle ressemble davantage à une activité de conception face à des problèmes mal définis qu’à l’application de solutions préétablies. La formation, elle, transmet des solutions préétablies.

Le Céreq pointe par ailleurs un mécanisme qui vous concerne directement : les systèmes de reporting produisent un silence organisationnel, en masquant la complexité réelle du travail et en empêchant la parole de ceux qui l’exécutent. Un encadrant privé de cette parole décide avec un tableau de bord plutôt qu’avec le travail.

Retenez la recommandation que cette analyse appelle. Un programme utile développe une capacité contextualisée à résoudre des problèmes, construite par la pratique réflexive sur des cas réels, plutôt qu’un catalogue de bonnes pratiques prêtes à l’emploi. Cette orientation coûte plus cher à produire, parce qu’elle oblige le prestataire à travailler sur vos situations et non sur les siennes.

Relever les situations qu’un encadrant rencontre en un mois

Un relevé de situations compte et classe les épreuves réelles que traverse un encadrant sur une période courte. Il se construit à partir de son agenda, de sa messagerie et d’un carnet tenu quatre semaines. Aucun outil nouveau n’est nécessaire, et le résultat tient sur deux pages par encadrant.

Les trois étapes du relevé

Avançons dans l’ordre, car chaque étape conditionne la suivante.

1. Faire noter par chaque encadrant volontaire, pendant quatre semaines, toute situation où il a dû décider sans disposer de l’information complète. Une ligne par situation, avec le déclencheur, le délai et la décision rendue.
2. Regrouper les lignes par famille de déclencheur : absence, conflit entre deux personnes, demande client hors délai, erreur de production, refus d’une consigne ou demande de mobilité interne. Les familles émergent ainsi du matériau recueilli chez vous et non d’un référentiel acheté sur le marché.
3. Compter les occurrences de chaque famille, puis comparer cette distribution au sommaire du programme que vous envisagez. Le rapport entre situations couvertes et situations relevées devient votre taux de recouvrement.

La troisième étape change la nature de votre appel d’offres. Vous arrêtez de demander à un prestataire ce qu’il sait faire, et vous lui demandez de couvrir une distribution que vous avez mesurée sur vos propres encadrants. Les prestataires sérieux apprécient cette contrainte, parce qu’elle leur donne enfin un cahier des charges chiffré plutôt qu’une intention négociée en réunion.

Une précaution de méthode conditionne la qualité du matériau. Le carnet doit rester hors du dispositif d’évaluation, et vos encadrants doivent le savoir avant de commencer. Un carnet qui remonte à la hiérarchie se remplit de situations valorisantes, donc il décrit l’image que l’encadrant veut donner plutôt que sa semaine. Nous recommandons de confier l’agrégation à un tiers et de ne restituer que les familles et leurs volumes, sans attribution individuelle.

Ce que le relevé fait apparaître

Deux résultats reviennent presque systématiquement. Le premier porte sur la concentration : trois ou quatre familles de situations représentent la grande majorité des occurrences, pendant que les programmes du marché répartissent uniformément leur attention sur sept à dix thèmes.

Le second résultat porte sur la nature des situations dominantes. Elles concernent rarement la vision, l’inspiration ou la stratégie, et presque toujours un conflit d’allocation : qui prend la tâche, qui accepte le retard et qui porte la mauvaise nouvelle. Vos encadrants passent donc leurs journées sur un sujet que les catalogues traitent en dernier.

Un troisième effet mérite d’être signalé, car il justifie à lui seul l’exercice. Le relevé met au jour des situations que votre organisation produit elle-même, par un processus mal découpé ou une règle contradictoire. Ces situations se corrigent par une décision d’organisation plutôt que par une formation, et vous économisez ainsi le budget correspondant.

Référentiel, test de personnalité ou relevé de situations : comment arbitrer

Trois instruments se proposent de qualifier la posture managériale de vos encadrants. Ils mesurent trois objets différents, se vendent à trois prix différents et engagent votre organisation de trois manières. Les comparer avant de signer vous évite de payer deux fois pour la même information.

Trois instruments de posture managériale comparés

Mettons les trois sur la même ligne, avec leur objet réel.

Instrument	Ce qu’il mesure	Sa limite
Référentiel de compétences managériales	L’écart entre un comportement attendu et un comportement constaté par un évaluateur	Il décrit l’attendu de l’organisation, sans savoir quelles situations le déclenchent réellement
Test de personnalité ou d’inventaire de préférences	Les préférences déclarées de la personne et sa manière habituelle de réagir	Il porte sur un trait stable, donc il ne prédit pas le comportement dans une situation contrainte
Relevé de situations sur quatre semaines	La distribution réelle des épreuves de décision que l’organisation présente à l’encadrant	Il demande la coopération des encadrants et ne dit rien de leur niveau de maîtrise

La lecture du tableau donne une combinaison plutôt qu’un gagnant. Le relevé de situations dit sur quoi former, le référentiel dit à quel niveau d’exigence et le test de préférences explique pourquoi deux encadrants réagissent différemment à la même situation. Les trois se complètent dans cet ordre, et l’ordre inverse coûte cher.

Notez le piège le plus fréquent. Un test de préférences arrive souvent en premier parce qu’il est rapide, agréable pour les participants et vendu comme un diagnostic. Il produit une conversation sur les personnes alors que votre problème porte sur les situations que votre organisation fabrique.

Une question de calendrier mérite aussi d’entrer dans votre arbitrage. Le relevé de situations prend quatre semaines et le référentiel se construit en quelques réunions, donc l’ordre recommandé ajoute un mois à votre projet. Ce mois se récupère largement sur la phase de conception, parce que le prestataire travaille sur une distribution plutôt que sur un cahier des charges en intentions. Vos encadrants le vivent par ailleurs comme une marque d’attention, puisque leur journée réelle entre pour la première fois dans la décision.

Les six points à vérifier avant de signer

Soumettez toute proposition de programme managérial à ces six questions, et demandez les réponses par écrit dans l’offre.

• Sur quelles situations précises le programme travaille-t-il, et ces situations viennent-elles de votre organisation ou du catalogue du prestataire.
• Quel modèle de management le programme retient-il entre l’administrateur, le leader charismatique et le manager coach, et ce choix est-il énoncé.
• Combien de temps hors session le programme exige-t-il de personnes qui travaillent déjà trois cents heures de plus que leurs équipes par an.
• Quelle part de vos encadrants n’appartient pas à la catégorie des cadres, et le programme en tient-il compte dans son vocabulaire et ses exemples.
• Quelles situations relevées chez vous relèvent d’une correction d’organisation, et le prestataire accepte-t-il de les signaler plutôt que de les former.
• Comment l’effet sera-t-il constaté chez les collaborateurs des participants, et non chez les participants eux-mêmes.

La dernière question discrimine mieux que les cinq autres. Un prestataire qui accepte de faire mesurer son effet chez les non-formés accepte un verdict qu’il ne contrôle pas, et nous détaillons ce dispositif dans notre travail sur les fondamentaux de la formation interne au management.

Pourquoi vos candidats internes refusent désormais d’encadrer

La question des qualités managériales devient secondaire quand le vivier se rétracte. Les données disponibles montrent un recul net de l’appétence pour l’encadrement chez les cadres français, et elles nomment la raison principale de ce recul. Cette raison porte sur une situation, pas sur une qualité.

Huit points de recul en trois ans

Entrons dans le chiffre. L’Apec relève que la part des cadres non-managers souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % en trois ans, avec seize points de recul chez les plus jeunes. La même étude donne la première raison du refus : la gestion des individualités, citée par 35 % des répondants.

Observez la nature de cette raison. Elle ne porte ni sur la rémunération, ni sur la charge globale, ni sur le prestige du statut, mais sur une situation précise et répétée : arbitrer entre des personnes dont les attentes divergent. C’est exactement la famille de situations que les relevés placent en tête des occurrences.

La charge horaire confirme l’arbitrage que font ces cadres. Toujours selon l’Apec, 31 % des cadres managers déclarent cinquante heures hebdomadaires ou davantage, contre 11 % des cadres sans responsabilité hiérarchique. Vos candidats internes observent ce différentiel chez leurs collègues avant de répondre à votre proposition.

Une lecture rapide de ce recul conduit à une erreur fréquente. Le réflexe consiste à renforcer l’attractivité du poste par la rémunération ou par le titre, alors que la raison citée désigne une situation à traiter. Un encadrant qui sait arbitrer entre deux personnes chargées, parce qu’il dispose d’une règle écrite et d’un appui en cas de contestation, redoute moins cette situation. Travailler la règle coûte moins cher que revaloriser la fonction, et le résultat se constate sur votre vivier interne.

L’accès à la formation reste très inégal selon la catégorie

Un dernier élément conditionne la faisabilité de vos programmes. Le Céreq mesure des taux d’accès à la formation de 54 % chez les cadres, 49 % chez les techniciens, 36 % chez les ouvriers et 31 % chez les employés, sur des données portant sur l’année 2020. Cet écart dessine la carte réelle de ce que vous pouvez déployer.

Rapprochez ce chiffre de la composition du corps encadrant. La moitié de vos encadrants se trouve hors de la catégorie des cadres, donc dans des catégories dont l’accès à la formation est inférieur de quinze à vingt-trois points. Vous formez structurellement la moitié de vos encadrants qui en a déjà le plus bénéficié.

Du côté de l’autonomie, la Dares apporte une nuance utile. Le manque d’autonomie concerne 41 % des salariés en 2024, en recul de quatre points chez les cadres, pendant que la part des cadres dans l’ensemble des salariés progresse de 18 % à 24 %. Les conditions s’améliorent donc là où vous formez le plus, et se dégradent là où vous formez le moins, comme nous l’analysons dans notre travail sur la maturité managériale.

Comment nous pouvons vous aider à fonder votre posture managériale sur vos situations

Nos interventions commencent par le relevé des situations plutôt que par le contenu des modules. Nous travaillons avec les directions qui acceptent de découvrir que trois familles de situations concentrent les journées de leurs encadrants, et qui réaffectent leur budget en conséquence plutôt que de reconduire un catalogue.

Un relevé de situations sur vos encadrants

Nous organisons les quatre semaines de carnet, nous construisons les familles à partir de votre matériau et nous calculons votre taux de recouvrement avec l’offre envisagée. Vous repartez avec la distribution de vos situations, la liste de celles qui relèvent d’une correction d’organisation et un cahier des charges chiffré.

Un parcours managérial construit sur vos cas

Nos parcours managériaux travaillent sur les situations relevées chez vous, dans le vocabulaire de vos encadrants, qu’ils soient cadres ou non. Nos communautés de managers entretiennent ensuite la capacité acquise en confrontant les décisions rendues d’un service à l’autre, mois après mois.

Votre posture managériale se mesure aux situations que vous relevez

Les sept qualités du leadership restent utiles pour parler du métier, et elles ne disent rien de ce que vos encadrants traversent entre deux réunions. Quatre semaines de carnet produisent une distribution que personne dans votre organisation ne possède encore. La posture managériale que vous obtiendrez dépendra de ce relevé bien plus que du référentiel que vous achèterez ensuite.

Questions fréquentes sur la posture managériale