Un mardi de novembre, une directrice du développement des talents nous présente la diapositive qui doit cadrer son prochain parcours : dix compétences managériales, classées par ordre de priorité, chacune avec sa définition en une ligne. Huit de ces dix lignes sont la traduction d’un article anglophone paru l’année précédente. La liste est bonne, elle est cohérente et elle a été écrite pour résoudre le problème d’organisation d’une autre entreprise, dans un autre pays.
Une liste de compétences porte la trace du problème que son auteur avait sous les yeux. Importée sans ce problème, elle nomme des comportements que votre organisation ne demande à personne et ne récompense nulle part. Vous arbitrez donc moins sur le contenu d’un référentiel que sur sa provenance.
| Ce que le référentiel promet | Ce qu’il transporte sans le dire | Le déplacement qui rend la liste utile |
|---|---|---|
| Une liste universelleLes compétences managériales les plus citées circulent sous forme de listes courtes, présentées comme valables partout : authenticité, curiosité, adaptabilité, empathie et aisance face à l’ambiguïté. | Le problème de son auteurChaque liste répond à une configuration précise : un droit du travail, une population encadrante, une taille d’équipe et un système de promotion. Ces prémisses restent implicites et ne traversent pas la frontière. | Partir des cas qui bloquentLa liste gagne à se construire à partir des situations que l’encadrement de l’entreprise traite réellement mal, puis à être confrontée aux référentiels du marché. L’ordre inverse produit un catalogue sans épreuve. |
D’où vient la liste de compétences managériales que vous allez acheter
Les référentiels de compétences managériales qui circulent sur le marché français se ressemblent, et cette ressemblance a une cause. Ils descendent de trois figures du manager qui ne se sont jamais réconciliées, et chaque liste arbitre silencieusement entre elles. Repérer l’arbitrage vous dit ce que la liste attend vraiment de vos encadrants.
Trois modèles de manager qui ne tiennent pas ensemble
Le Céreq, établissement public chargé des études sur la qualification, a examiné le contenu de l’offre de formation managériale française. Sa publication établit que les formations au management adhèrent, à des degrés divers, à trois modèles peu compatibles entre eux : le gestionnaire scrupuleux et discipliné qui contrôle les risques de déviance, le leader charismatique suscitant l’engagement enthousiaste des collaborateurs et le coach veillant à apporter son soutien bienveillant et discret aux collaborateurs autonomes.
Ces trois figures demandent des comportements opposés dans la même situation. Devant un collaborateur qui s’écarte d’une procédure, le gestionnaire recadre, le leader réexplique la finalité et le coach interroge. Une liste de compétences qui réunit la rigueur, le charisme et l’écoute bienveillante vous laisse donc choisir, et vos encadrants choisissent chacun différemment.
Les auteurs de cette publication décrivent par ailleurs l’activité réelle des encadrants comme une activité dispersée, fragmentée, réactive, située, qu’ils rapprochent du travail des concepteurs plutôt que de celui des exécutants. Une liste de traits ne rencontre jamais cette activité, puisqu’elle décrit des qualités stables là où le travail présente des cas successifs et différents. Nous avons développé ce point dans notre article sur la posture managériale et les situations réellement rencontrées.
Les prémisses que la liste importée laisse derrière elle
Une liste écrite ailleurs suppose un environnement de gestion que vous n’avez pas. Elle suppose souvent une liberté de séparation rapide, une mobilité élevée des cadres et un rythme de promotion que votre pyramide ne permet pas. Elle suppose aussi que la personne à former soit cadre, ce qui est faux pour la moitié de vos encadrants.
Trois éléments du cadre français modifient la portée d’une compétence managériale, et aucune liste importée ne les intègre :
- L’entretien professionnel, qui institue un rendez-vous obligatoire sur le parcours et oblige l’encadrant à instruire une demande de formation plutôt qu’à la commenter.
- Les instances représentatives du personnel, qui rendent consultables des décisions que la liste présente comme la prérogative du manager.
- La séparation entre le statut cadre et la fonction d’encadrement, qui place une partie de vos encadrants dans une position d’autorité sans l’autonomie qui l’accompagne ailleurs.
Ces trois éléments ne rendent pas la liste fausse, ils en déplacent les priorités. Une compétence de négociation collective y gagne un poids considérable, tandis qu’une compétence de recrutement rapide en perd. Votre référentiel importé classe pourtant les deux dans l’ordre de son pays d’origine.
Qui encadre réellement dans votre entreprise
Avant de choisir des compétences, regardez la population à laquelle vous allez les demander. La statistique publique française la décrit précisément, et sa composition contredit l’image du manager cadre que la plupart des référentiels supposent. Cette composition change le contenu de votre programme.
Un encadrant sur deux n’est pas cadre
L’Insee mesure, dans son Insee Première n° 1920, qu’en 2021, 13 % des salariés ont pour tâche principale de superviser le travail d’autres salariés. La répartition de cette population est l’information décisive : les cadres et professions intermédiaires en constituent la majorité, à 50 % et 33 %, mais 16 % sont ouvriers ou employés.
Autrement dit, la moitié de vos encadrants ne relèvent pas du statut cadre. Ils encadrent avec une délégation étroite, un pouvoir de décision limité et souvent sans budget propre. Une compétence formulée comme « créer un environnement qui favorise la créativité » suppose une latitude que ces postes n’ont pas, et la formation leur demande alors d’exercer un pouvoir que personne ne leur a donné.
Cette population se concentre dans certains secteurs, ce qui compte si vous y appartenez. La même publication relève que la construction, suivie de l’industrie, présentent les taux d’encadrants les plus élevés, respectivement 18 % et 16 %. Vos chefs d’équipe y représentent donc une part importante de l’effectif, et votre référentiel les traite comme des exceptions.
Le temps que vos encadrants n’ont pas
La même source chiffre la charge horaire de cette population. Les encadrants travaillent 1 773 heures par an, soit 306 heures de plus que les salariés sans tâche d’encadrement. Leur semaine déborde aussi : 35 % travaillent le soir au moins une fois sur quatre semaines contre 22 % des autres salariés, et 39 % travaillent au moins un samedi.
Un référentiel de dix compétences demande donc un apprentissage à des personnes qui disposent de trois cent six heures de moins que leurs collègues. Chaque compétence ajoutée à la liste coûte du temps à la population qui en a le moins. La longueur du référentiel devient alors un choix de gestion plutôt qu’un choix pédagogique.
Chez Glukoze, nous observons une conséquence simple de cette arithmétique : au-delà de quatre compétences, nos clients ne parviennent plus à dire laquelle a progressé. La liste longue rassure la direction et dilue l’effort. Nous demandons donc toujours quelles compétences seraient retirées avant d’en ajouter une.
Cette charge horaire a une deuxième conséquence, que votre calendrier de déploiement doit intégrer. Un encadrant qui travaille le soir et le samedi arbitre entre une session de formation et un retard de production, et il tranche presque toujours en faveur de la production. Vous obtenez alors un taux de présence honorable sur les deux premières séances, puis une érosion que votre prestataire vous signale sans pouvoir l’enrayer.
Ce que la réalité française ajoute et que la liste ne porte pas
Deux faits documentés par des sources françaises déplacent l’ordre de priorité de n’importe quel référentiel : la fonction d’encadrement perd de son attrait, et les décisions qui touchent les équipes se prennent sans les consulter. Ces deux faits désignent des compétences que les listes du marché placent loin derrière.
La fonction d’encadrement perd ses candidats
L’Apec, association paritaire qui suit l’emploi des cadres, établit dans son étude « Cadres et management » qu’entre 2022 et 2025, la part de cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 %. Le recul atteint seize points chez les cadres de moins de trente-cinq ans, de 63 % à 47 %.
La raison la plus citée est matérielle plutôt que culturelle : 24 % des cadres se disent rebutés par la charge de travail des managers, et près de six managers sur dix disent parfois ressentir un sentiment de stress intense dans leur travail. Votre référentiel de compétences ne traite pas ce sujet, puisqu’il décrit ce qu’un encadrant devrait savoir faire et jamais ce que le poste devrait cesser de contenir.
Tirez-en une conséquence concrète pour votre programme. La compétence la plus rentable à développer chez vos encadrants porte sur le tri de leur propre charge : savoir refuser une tâche, la renvoyer à son émetteur ou en négocier le délai. Aucune liste du marché ne la place dans ses trois premières lignes, parce qu’elle suppose que la direction accepte d’être le destinataire d’un refus.
Six changements sur dix décidés sans consultation
La Dares, service statistique du ministère du Travail, a publié en septembre 2026 les résultats de l’enquête Conditions de travail 2024-2025. Parmi les salariés dont l’environnement de travail a été fortement modifié dans les douze mois précédents, dans plus de six cas sur dix, les salariés concernés n’ont pas été consultés à propos de ces changements, et dans quatre cas sur dix ils jugent ne pas avoir reçu d’information suffisante.
L’écart entre catégories reste marqué : les ouvriers, notamment les peu qualifiés, estiment nettement plus que les cadres ne pas avoir eu d’influence sur le changement, à 58 % contre 39 %, bien que cet écart se soit sensiblement réduit depuis 2016. Ce chiffre décrit une pratique de décision, et une pratique se corrige par une règle plutôt que par une compétence.
Votre référentiel inscrira donc « communication » ou « écoute active » en bonne place, et ces deux lignes ne changeront rien. La consultation avant décision tient à un circuit plutôt qu’à une qualité personnelle. Nous avons traité ce mécanisme dans notre article sur la consultation des équipes avant l’arbitrage.
Retour d’expérience Glukoze
Dix compétences affichées, deux situations réellement traitées
Nous sommes intervenus chez un distributeur spécialisé de six cent dix personnes, qui venait d’adopter un référentiel de dix compétences managériales acheté avec un outil d’évaluation. Le dispositif avait coûté une année de budget formation et les entretiens annuels s’appuyaient déjà dessus.
Nous avons demandé aux trente-deux encadrants de relever, pendant quatre semaines, les situations qu’ils avaient traitées sans savoir quoi faire. Le relevé a produit cent quarante-sept situations, dont cent douze se rangeaient dans deux familles seulement : un désaccord entre deux services sur une priorité, et une demande d’un collaborateur que l’encadrant n’avait pas l’autorisation de satisfaire. Aucune des dix compétences du référentiel ne nommait ces deux familles, et la grille d’évaluation ne contenait aucun item correspondant.
Faites relever les situations avant d’acheter la grille : un référentiel qui ne nomme pas les deux familles de cas les plus fréquentes de votre encadrement vous fera évaluer des comportements que personne ne rencontre.
Référentiel du marché, grille sur mesure ou liste courte issue de vos cas : comment arbitrer
Trois voies s’offrent à vous pour doter votre encadrement d’un langage commun, et elles n’engagent ni le même budget ni le même délai. Comparez-les sur ce qu’elles exigent de vous avant de les comparer sur ce qu’elles promettent. Le critère décisif porte sur la provenance des cas qui ont servi à les écrire.
Le tableau de comparaison des trois voies
| Voie | Délai avant usage | Ce qu’elle exige de vous | Risque principal |
|---|---|---|---|
| Référentiel du marché, acheté tel quel | Quelques semaines | Un budget et une adhésion de la direction | Évaluer des comportements que vos encadrants ne rencontrent pas |
| Grille sur mesure confiée à un cabinet | Trois à six mois | Des entretiens et l’accès aux pratiques réelles | Obtenir une liste longue et consensuelle, difficile à retirer ensuite |
| Liste courte issue de vos propres cas | Six à huit semaines | Un relevé tenu par vos encadrants et l’acceptation d’une liste de trois ou quatre items | Heurter les directions dont les arbitrages apparaissent dans le relevé |
Le critère qui tranche entre les trois
Posez-vous une seule question avant de choisir : quelqu’un dans votre entreprise peut-il nommer les trois situations que votre encadrement traite le plus mal ? Si la réponse existe et qu’elle est documentée, un référentiel du marché se corrige utilement à la marge. Si la réponse manque, aucune grille achetée ne la produira, et vous évaluerez pendant trois ans des items choisis par quelqu’un d’autre.
Un deuxième critère départage la grille sur mesure et la liste courte, et il porte sur la capacité à retirer. Une grille construite par un cabinet avec vingt entretiens arrive longue, parce que chaque personne interrogée y a reconnu sa priorité. Une liste de trois items arrive courte et devient contestable, donc défendable, donc utilisable dans un entretien.
Nous recommandons la troisième voie dans la plupart des situations, et nous le faisons sans neutralité puisque nous la pratiquons. Retenez cependant la première quand votre entreprise doit aligner plusieurs filiales sur un vocabulaire commun dans l’année : le référentiel du marché rend alors un service que votre relevé ne rendra pas à temps.
Un dernier élément pèse sur l’arbitrage, et il est rarement mis sur la table : le coût de sortie. Un référentiel du marché s’abandonne facilement, puisque personne dans l’entreprise ne l’a écrit. Une grille sur mesure payée par un cabinet devient difficile à retirer, parce que la direction qui l’a commandée en défend l’investissement. Une liste courte issue d’un relevé se renouvelle chaque année sans drame, puisque le relevé se refait.
Votre grille décrit-elle les cas que vos encadrants rencontrent ?
Confrontez votre référentiel aux situations réellement traitées sur le terrain avant votre prochain cycle d’entretiens. Lisez notre analyse des dangers des formations au management construites sur des listes importées et des conditions pour y échapper.
Comment écrire votre liste de compétences managériales à partir de vos cas
Le relevé des situations se conduit en six à huit semaines et mobilise vos encadrants une dizaine de minutes par jour. Il produit une liste courte, datée et contestable. Son coût principal est politique, puisqu’il met au jour des arbitrages de direction que personne n’avait formulés.
Le relevé en trois étapes
Conduisez les étapes dans cet ordre, puisque la deuxième ne vaut rien sans la première :
- Faites noter par chaque encadrant volontaire, pendant quatre semaines, chaque situation qu’il a traitée sans savoir quoi faire. Une ligne par situation, avec la date, le déclencheur et ce qu’il a décidé.
- Regroupez les situations par famille et comptez les occurrences. Trois ou quatre familles concentrent en général l’essentiel du volume, et les familles rares sortent du périmètre du programme.
- Pour chaque famille dominante, vérifiez si le blocage vient d’un savoir-faire manquant ou d’une autorisation manquante. Le premier cas relève de la formation, le second d’une décision de délégation.
La troisième étape est celle que les directions sautent le plus volontiers, et c’est elle qui protège votre budget. Une famille de situations causée par une autorisation manquante ne se traite pas en formation : vos encadrants en ressortiront avec un savoir-faire qu’ils n’ont toujours pas le droit d’appliquer.
Les points à vérifier avant d’arrêter la liste
Votre entreprise dispose déjà des réflexes d’analyse nécessaires. Le Céreq relève en effet que 39 % des entreprises françaises évaluent constamment leurs futurs besoins en compétences, contre 27 % en moyenne européenne, et que 62 % disposent d’un plan de formation ou d’une personne ou d’une unité responsable de la formation. L’outillage existe, la matière locale manque.
Avant d’arrêter votre liste définitive, contrôlez les points suivants :
- Chaque compétence retenue correspond à une famille de situations comptée dans votre relevé.
- La liste compte quatre items au maximum, et vous savez lequel retirer si un cinquième s’impose.
- Chaque item se formule par une action observable plutôt que par une qualité personnelle.
- Les familles causées par une autorisation manquante sont sorties du programme et remontées en direction.
- La grille d’évaluation annuelle reprend exactement les mêmes items, sans ajout de confort.
- Les encadrants non cadres ont contribué au relevé à proportion de leur poids dans la population encadrante.
Le dernier point corrige un biais que nous rencontrons presque toujours. Le relevé se confie spontanément aux encadrants les plus à l’aise à l’écrit, donc aux cadres, alors que la moitié de la population encadrante ne l’est pas. Recueillez ces situations à l’oral si nécessaire, puisqu’une famille absente du relevé sera absente du programme.
Prévoyez enfin la réaction que ce relevé déclenche en interne. Une famille de situations dominante désigne presque toujours un arbitrage que deux directions n’ont pas rendu, et le relevé la rend visible avec des dates et un décompte. Annoncez donc ce résultat possible avant de lancer le travail, afin que votre direction générale le reçoive comme une information attendue plutôt que comme une mise en cause.
Comment nous pouvons vous aider à construire vos compétences managériales
Le relevé de situations avant le programme
Nous outillons le relevé de situations avec vos encadrants, nous le dépouillons par famille et nous vous remettons la liste courte qui en sort, avec la part de situations relevant d’une autorisation plutôt que d’un savoir-faire. Ce livrable précède toute proposition de parcours. Il arrive qu’il vous conduise à réduire votre budget de formation et à ouvrir un chantier de délégation.
Des parcours construits sur vos familles de cas
Nos parcours managériaux se construisent ensuite sur les trois ou quatre familles que votre relevé a désignées, et chaque séquence travaille une famille identifiée. Notre communauté de managers accueille les familles rares que le parcours ne couvre pas, puisqu’un cas isolé se traite mieux entre pairs qu’en module. Nous proposons aussi un travail de mise à jour pour les entreprises dont la grille actuelle est déjà installée et doit être allégée, décrit dans notre article sur les pratiques managériales à remettre à jour.
Vos compétences managériales sortent de vos propres cas
Faites relever pendant quatre semaines les situations que vos encadrants traitent sans savoir quoi faire, comptez les familles, puis écrivez quatre compétences managériales au maximum. Vous obtiendrez une liste plus courte, plus contestable et vérifiable sur des cas datés.
Questions fréquentes sur les compétences managériales
Quelles sont les compétences managériales les plus utiles ?
La réponse dépend des situations que votre encadrement traite mal, et elle se relève plutôt qu’elle ne se lit. Les listes génériques citent l’authenticité, la curiosité, l’adaptabilité et l’empathie, sans dire pour quelle configuration d’entreprise elles ont été classées dans cet ordre.
Faut-il acheter un référentiel de compétences managériales ou en écrire un ?
Achetez-en un si votre entreprise doit aligner plusieurs filiales sur un vocabulaire commun dans l’année. Écrivez-le à partir de vos propres cas si personne chez vous ne peut nommer les trois situations que l’encadrement traite le plus mal.
Combien d’encadrants ne sont pas cadres en France ?
L’Insee mesure qu’en 2021, 13 % des salariés ont pour tâche principale de superviser le travail d’autres salariés. Parmi eux, 50 % sont cadres, 33 % relèvent des professions intermédiaires et 16 % sont ouvriers ou employés, donc la moitié encadre sans le statut cadre.
Combien de compétences managériales retenir dans un référentiel ?
Quatre au maximum, et vous devez savoir laquelle retirer avant d’en ajouter une cinquième. Les encadrants travaillent 1 773 heures par an selon l’Insee, soit 306 heures de plus que les autres salariés, donc chaque item ajouté se paie sur le temps de la population la plus chargée.
Pourquoi un parcours managérial ne change-t-il parfois rien ?
Souvent parce que la famille de situations visée relevait d’une autorisation manquante plutôt que d’un savoir-faire manquant. Vos encadrants repartent alors avec une méthode qu’ils n’ont pas le droit d’appliquer, et l’évaluation à froid ne distingue pas les deux causes.
