Innovation managériale. Management intergénérationnel. Répétons-le encore une fois, il n’y a pas de management spécifique « jeunes« . Qu’ils appartiennent à la génération Z, alpha ou millénaire. Il ne s’agit pas d’adapter son management à une certaine population mais de mettre son management à jour.
Et pas une mise à jour de maintenance !
Le management doit passer par un « update » mais un « upgrade ».
Les solutions d’hier sont les problèmes d’aujourd’hui
S’il est indéniable que bon nombre de dirigeants exhortent leurs collaborateurs à faire preuve d’innovation, rares sont ceux qui ont entrepris de réinventer leurs organisations. Si les discours semblent aller dans ce sens, la réalité quotidienne est toute autre. L’innovation est, en quelque sorte, étouffée par des modes de management archaïques qui reposent pour l’essentiel, sur 3 principes historiques :
Command & control
Le grand classique ! Il s’agit ici de vérifier que les instructions soient bien respectées. Les managers seront responsables de contrôler le respect des procédures et les résultats des salariés. Salariés car ici pas question de parler de collaborateurs.Cette pratique, de « Command and control » en anglais, est la pire de toute car elle déresponsabilise les collaborateurs à l’heure ou au contraire de la responsabilisation dépend la capacité des collaborateurs à innover.
Principes Fondamentaux
Le modèle de “Command & Control”, ou commande et contrôle, est une approche de gestion traditionnelle centrée sur la hiérarchie et l’autorité.
Dans ce cadre, les managers exercent un contrôle strict sur les employés, en s’assurant que les instructions données sont scrupuleusement suivies et que les procédures sont rigoureusement respectées. L’accent est mis sur la conformité et l’obéissance, les employés étant principalement vus comme des exécutants dont le rôle est de réaliser les tâches selon des directives précises sans s’écarter des procédures établies.
Impact sur les salariés
Cette méthode de gestion, en mettant l’accent sur la surveillance et le contrôle, tend à réduire les salariés à de simples rouages dans une machine bien huilée.
Le terme “salariés” est utilisé plutôt que “collaborateurs”, soulignant une relation purement transactionnelle plutôt qu’une collaboration. Une telle approche dévalorise l’initiative personnelle et peut conduire à une démotivation, car les employés se sentent surveillés et limités dans leur capacité à apporter des contributions significatives au-delà de l’exécution des ordres.
Les Limites du Command & Control
Déresponsabilisation et Manque d’Innovation
L’une des principales critiques du modèle de commande et contrôle est qu’il déresponsabilise les collabortaeurs. En ne leur permettant pas de prendre des décisions ou d’apporter des idées nouvelles, on bride leur potentiel d’innovation. À une époque où la capacité d’innover et de s’adapter rapidement aux changements est devenue incontournable pour sa survie, maintenir une rigidité hiérarchique stricte peut s’avérer contre-productif.
Les salariés qui se sentent responsabilisés et valorisés sont plus susceptibles de s’investir pleinement dans leur travail et de chercher des moyens d’améliorer les processus et les produits.
Vers un Besoin de Responsabilisation
La responsabilisation des employés est devenue une priorité pour les organisations modernes qui cherchent à promouvoir une culture d’innovation et de créativité.
Encourager les salariés à prendre des initiatives, à expérimenter et à apprendre de leurs erreurs peut conduire à des avancées significatives et renforcer l’engagement envers l’entreprise. Dans ce contexte, le modèle de commande et contrôle apparaît désuet et inadapté aux défis actuels des organisations, qui nécessitent flexibilité, adaptabilité et une forte implication des employés à tous les niveaux.
Planification
Ici, les managers ont appris à prévoir, anticiper et définir des plan d’actions à long terme (5 ans la plupart du temps, ce qui en 2019 est même du très long terme !). L’enjeu managérial est d’empêcher les non-conformités et les erreurs. Je pense que vous avez noté que depuis quelques années on parle beaucoup plus du coté positif de l’échec et de l’erreur.
Fondements de la planification stratégique
La planification est un pilier fondamental du management moderne, où les managers sont chargés de prévoir, d’anticiper et de définir des plans d’action sur le long terme, souvent sur une période de cinq ans. Cette approche stratégique est cruciale dans un environnement commercial qui, en 2019, est marqué par une rapidité de changement et une incertitude accrues, rendant la planification à très long terme à la fois difficile et essentielle. La capacité à esquisser l’avenir de l’entreprise permet de naviguer plus sereinement dans le tumulte des marchés, en se préparant à différentes éventualités et en alignant les ressources de l’entreprise sur ses objectifs à long terme.
Prévenir les Non-Conformités et les erreurs
L’un des objectifs majeurs de la planification est de minimiser les risques de non-conformité et d’erreur. En définissant clairement les directions à prendre et les standards à respecter, les managers cherchent à établir un cadre dans lequel les activités peuvent se dérouler de manière fluide et conforme aux attentes. Cette démarche proactive est essentielle pour garantir la qualité, la fiabilité et la sécurité des produits ou services offerts par l’entreprise, ainsi que pour maintenir la confiance des clients et des parties prenantes.
Changement de Perception de l’Échec et de l’Erreur
Évolution de la perception de l’échec
Ces dernières années, la perception de l’échec et de l’erreur a considérablement évolué dans le monde du management. Alors qu’auparavant, l’échec était souvent vu comme quelque chose à éviter à tout prix, il est aujourd’hui de plus en plus reconnu comme une composante inévitable et précieuse du processus d’apprentissage et d’innovation. Cette nouvelle approche encourage les managers et les équipes à adopter une mentalité de croissance, où chaque erreur devient une opportunité d’apprendre, de s’améliorer et de développer de nouvelles stratégies plus efficaces.
L’échec comme levier d’innovation
Reconnaître le côté positif de l’échec et de l’erreur incite les entreprises à être plus audacieuses dans leurs initiatives et à expérimenter de nouvelles idées sans la peur paralysante de l’échec. Cette culture de l’innovation ouverte et tolérante à l’erreur permet de stimuler la créativité, d’accélérer le développement de produits ou services innovants et d’adapter plus rapidement les stratégies aux besoins changeants du marché. Encourager les employés à prendre des risques calculés et à apprendre de leurs expériences renforce non seulement la capacité d’innovation de l’entreprise, mais contribue également à un environnement de travail plus dynamique et engageant.
Cloisonnement
Pour que le travail soit bien fait l’organisation est devenue structurée de manière logique et rationnelle. Ceci pour que chaque métier se concentre sur sa spécificité. Décrire les responsabilités au sein de définitions de poste. Fixer des objectifs puis à créer des instances de pilotage pour préserver la maîtrise des décisions. Le problème c’est que ces modes d’organisation sont tout sauf agiles et que la rigueur organisationnelle se transforme trop souvent en rigidité décisionnelle.
Structuration logique et rationnelle de l’organisation
Le cloisonnement dans les organisations est une approche de gestion où l’entreprise est structurée de manière logique et rationnelle, avec l’objectif de permettre à chaque métier de se concentrer pleinement sur sa spécialité. Ce modèle opérationnel se caractérise par des définitions précises des postes et responsabilités, l’établissement d’objectifs clairs et la création d’instances de pilotage destinées à maintenir un contrôle rigoureux sur les décisions. L’idée sous-jacente est qu’une organisation bien structurée, où chaque secteur a une mission clairement définie, fonctionnera de manière plus efficace et produira des résultats de meilleure qualité.
Rigidité décisionnelle : Le revers de la médaille
Cependant, cette rigueur organisationnelle peut souvent se muer en rigidité décisionnelle, un écueil majeur de ce mode d’organisation. Lorsque les départements ou les équipes sont trop cloisonnés, la communication et la collaboration interfonctionnelles peuvent être entravées, limitant ainsi la capacité de l’organisation à s’adapter rapidement aux changements de l’environnement extérieur. Cette rigidité peut freiner l’innovation, retarder la prise de décision et empêcher l’entreprise de saisir de nouvelles opportunités. En d’autres termes, les structures trop compartimentées risquent de compromettre l’agilité et la réactivité nécessaires dans le paysage économique dynamique actuel.
Les Défis du Cloisonnement dans un Monde Agile
Manque d’agilité et de flexibilité
Dans un contexte où l’agilité organisationnelle est devenue un impératif pour la survie et la croissance des entreprises, le cloisonnement apparaît de plus en plus comme un obstacle. Les marchés évoluent à une vitesse sans précédent, et les organisations doivent être en mesure de réagir rapidement et efficacement aux nouvelles tendances, aux attentes changeantes des clients et aux innovations disruptives. Un modèle organisationnel rigide, axé sur le cloisonnement, peut entraver cette nécessité d’adaptation rapide, laissant l’entreprise à la traîne face à des concurrents plus flexibles et innovants.
Vers une nécessité de collaboration et d’intégration
Face aux limitations imposées par le cloisonnement, de nombreuses organisations reconnaissent l’importance de favoriser une culture de collaboration et d’intégration entre les différents départements. En brisant les silos et en encourageant le partage des connaissances et des ressources, les entreprises peuvent stimuler l’innovation, améliorer la prise de décision et augmenter leur capacité à s’adapter aux changements. Des méthodes de travail plus collaboratives, telles que les approches agiles et le management transversal, gagnent en popularité comme moyens de surmonter les défis posés par le cloisonnement traditionnel.
Et c’est ici que l’on retrouve le plus d’incompréhension. Comment voulez-vous que ces pratiques managériales d’un autre temps fonctionnement avec tous vos collaborateurs ? Notamment les moins expérimentés. Notez, que je n’ai bien écrit « avec tous vos collaborateurs » parce que oui, ça fonctionne toujours avec certains. Ce qui est sur est que si vous appliquez ce modèles à des jeunes collaborateurs qui sont sans famille à charge, sans prêts immobiliers (ou étudiants) à rembourser et qui ont toujours des parents dans la population active, pourquoi voulez-vous qu’ils restent travailler pour vous ?
Pourtant , alors que ce modèle est moribond, un nouveau modèle peine encore à émerger à grande échelle.
L’innovation managériale n’est plus une option
L’innovation managériale – qu’il faudrait appeler plutôt « Mise à jour managériale » mais passons, n’est pas un méthode dans la giron de l’entreprise libérée et consort. Il s’agit d’une nouvelle manière de comprendre et de mettre en oeuvre le management en l’adaptant avec bon sens aux valeurs actuelles et pas en répétant un copier-coller de méthodes dépassées apprises en formation.
Cette innovation managériale précède l’innovation tout court et investir dans ce domaine offre un avantage en matière d’attractivité et de différenciation plus durable qu’une évolution d’une offre qui sera rapidement plagié par vos concurrents. Copier un nouveau design n’est pas très compliqué, en revanche autoriser ses salariés à se fixer eux-mêmes le montant de leur salaire est une autre paire de manches.
S’il n’existe pas de méthodologie miracle pour opérer cette mutation, nous avons cependant identifié 6 leviers à actionner dans un certain ordre pour transformer sa culture d’entreprise et ses pratiques managériales.
Les cercles de l’innovation managériale
Comme je l’écrivais un peu plus tôt, l’idée même d’avoir un management adapté à l’âge d’un collaborateur est stupide. Ça ne sert à rien de poursuivre des politiques RH et managériales spécifiques pour la génération Y, génération Z, alpha ou millennial (de SEO).
Pour s’engager et se sentir bien au travail, les millennials ont besoin des mêmes choses que le reste de leurs collègues : du sens, de l’autonomie, de l’écoute, un environnement de travail flexible et d’être pris au sérieux. Logique.
Vous-même, aimeriez-vous travailler au sein d’une entreprise où :
- Les relations managériales sont bienveillantes et basées sur la confiance ?
- Les missions confiées sont passionnantes et porteuses de sens ?
- Vous êtes responsable de votre champ professionnel ?
Évidemment !
Mais… « Est-ce le cas, aujourd’hui ? ». C’est à ce moment que nous observons très souvent des têtes se baisser, les regards fuir et entendons certains se gratter la gorge. Comment expliquer que ces critères ne sont pas (ou partiellement) satisfaits alors que tout le monde aimerait travailler dans une entreprise qui réunit ces conditions ?
On veut…mais on fait pas
Lorsque nous interrogeons les cadres intermédiaires et supérieurs sur ces sujets, les réponses sont étonnamment similaires. Il est curieux de constater que même les managers, qui sont en théorie les architectes des modes de collaboration et d’organisation, reconnaissent ces défis et se sentent souvent impuissants à instaurer un changement significatif.
Cette situation suggère que les lacunes managériales découlent davantage d’un « conditionnement historique » que d’une absence de volonté délibérée de la part des dirigeants. Pour surmonter ces obstacles et transformer les pratiques devenues contre-productives, il est essentiel de prendre conscience de ces conditionnements et de les verbaliser. Seul cet exercice de prise de conscience permettra de questionner efficacement ces pratiques et d’envisager des alternatives.
C’est dans cette optique que Francis Boyer et Benjamin Chaminade ont identifié six leviers fondamentaux sur lesquels les entreprises doivent agir pour réinventer leurs pratiques et postures managériales. Voir une vidéo à ce sujet.
Ces leviers, regroupés sous l’appellation de « cercles », sont organisés selon un ordre spécifique et poursuivent un objectif clair. Il ne s’agit pas simplement de moderniser le management pour le plaisir de l’innovation. Bien sûr, nombre d’employés peuvent encore se déclarer satisfaits de leur management actuel. L’objectif véritable est de transformer l’entreprise en une entité qui non seulement engage ses collaborateurs, mais qui apprend constamment et innove.
La finalité de ces cercles est triple : engager, apprendre et innover.
Cela implique de remettre en question les pratiques traditionnelles, d’encourager une culture d’ouverture et de curiosité, et de favoriser un environnement où l’expérimentation et la prise d’initiative sont valorisées. En mettant en œuvre ces leviers, les entreprises peuvent espérer construire un avenir où le management favorise réellement l’épanouissement des collaborateurs et le succès durable de l’organisation.
L’innovation managériale, c’est oser se dire les choses et identifier les pratiques et les postures qui freinent l’épanouissement et la performance de l’ensemble de l’entreprise. Aussi, rien de tel que de commencer par un diagnostic des 6 cercles dont vous trouverez une définition synthétique ici et détaillée sur www.benjaminchaminade.com
La seule approche intergénérationnelle utile dans le cadre de l’innovation managériale est dans le cercle « collaboration » d’organiser des espaces de travail et de discussions ouverts, où toutes les générations peuvent échanger sur leur valeur pour se connaître, travailler ensemble et éliminer les stéréotypes intergénérationnels