Dans une filiale industrielle de huit cents personnes, un jury de trois personnes a examiné en mars les dossiers de onze candidats à un poste de responsable d’atelier, et aucun des onze candidats ne se trouvait dans la salle. Les dossiers avaient été rédigés par les managers actuels de ces candidats. Deux d’entre eux sortaient d’une formation assertivité de plusieurs semaines, compétence que cette étape n’offrait aucun moyen d’observer. Vous financez donc un gain qui doit traverser une étape de sélection, et cette étape décide seule de ce que votre investissement rapporte.
| Le résultat mesuré | L’étape qui l’ignore | La décision utile |
|---|---|---|
| Un effet documentéUne formation assertivité fondée sur la pratique du débat augmente l’accès aux postes d’encadrement, selon le seul travail mesuré disponible sur le sujet. L’assertivité acquise constitue la variable qui porte cet effet. | Une sélection sur dossierL’attribution d’un poste d’encadrement se décide souvent sur un dossier écrit par le manager actuel, hors de toute interaction orale. Une compétence de prise de parole n’atteint alors jamais la table où la décision se prend. | Réécrire l’étape avant d’acheterLa question à trancher porte sur le moment où le candidat parle devant des évaluateurs qui ne sont pas sa hiérarchie directe. Le dispositif de formation produit son effet une fois cette étape ouverte. |
Ce que la pratique du débat produit, mesuré sur dix-huit mois
Un seul travail mesuré existe aujourd’hui sur le lien entre entraînement au débat et accès aux postes d’encadrement. Il porte sur une entreprise américaine, il suit ses participants pendant dix-huit mois, et il identifie la variable qui transporte l’effet. Ses chiffres méritent une lecture précise, et le premier d’entre eux a été mal traduit en français.
Douze points de pourcentage, et non douze pour cent
L’étude, publiée dans le Journal of Applied Psychology et présentée par le MIT dont les auteurs sont issus, a suivi 471 salariés d’une entreprise du classement Fortune 100 pendant dix-huit mois. Les participants ayant reçu neuf semaines d’entraînement au débat ont accédé à des postes de leadership avec un écart d’environ douze points de pourcentage par rapport au groupe témoin.
La formulation compte autant que le chiffre : douze points de pourcentage désignent un écart entre deux taux, par exemple entre 18 % et 30 % d’accès à un poste d’encadrement, alors que douze pour cent désigneraient une augmentation relative bien plus modeste. Les reprises françaises de ce travail confondent régulièrement les deux, et l’écart de lecture change l’ordre de grandeur de la décision.
Une seconde expérience du même travail, menée sur 975 participants en milieu universitaire, confirme la direction de l’effet. Les auteurs identifient l’assertivité comme la variable médiatrice, c’est-à-dire le mécanisme par lequel l’entraînement se convertit en accès au poste.
Cette donnée reste américaine, donc elle ne se transpose pas terme à terme au contexte français. Le marché du travail américain attribue ses postes d’encadrement selon des pratiques différentes des nôtres, et la page primaire de l’éditeur reste fermée à la consultation directe, ce qui oblige à citer la présentation faite par l’institution des auteurs.
L’effet reste constant quel que soit le profil
Le résultat le plus utile de ce travail pour vous ne porte pas sur l’ampleur de l’effet. Il porte sur sa stabilité, puisque l’écart se maintient indépendamment du genre, de l’origine et du lieu de naissance des participants.
Autrement dit, l’entraînement agit sur un comportement observable plutôt que sur un trait de personnalité distribué inégalement. Vos collaborateurs qui se taisent en réunion ne manquent pas d’une qualité innée, et ils manquent d’une pratique que neuf semaines d’exercice suffisent à installer.
Pour votre politique de détection des potentiels, la conséquence est franche : un dispositif de ce type élargit votre vivier au lieu de confirmer les candidats déjà visibles, ce qui le distingue de la plupart des programmes de hauts potentiels que nous reprenons en mission.
Encore faut-il que le gain devienne visible quelque part. Un comportement acquis se manifeste dans une interaction orale, donc il reste invisible pour toute étape qui n’en organise aucune. Notre article sur le programme pour hauts potentiels détaille pourquoi la détection précède toujours le développement dans l’ordre des décisions.
Un point de méthode mérite d’être signalé avant d’aller plus loin : l’étude compare deux groupes tirés au sort dans la même entreprise, ce qui la distingue des enquêtes déclaratives sur l’efficacité perçue des formations. Vous disposez donc d’une mesure d’effet, et non d’une satisfaction de participants.
Ce qu’une formation assertivité ne peut pas atteindre seule
Un gain d’assertivité se voit dans une prise de parole. L’attribution d’un poste d’encadrement se décide fréquemment sur un dossier écrit par le manager actuel du candidat, sans que ce candidat prenne la parole devant quiconque. La compétence acquise n’atteint alors jamais la table de décision.
La moitié des encadrants français vient de l’extérieur du statut cadre
L’Insee mesure que 13 % des salariés ont pour tâche principale de superviser le travail d’autres salariés, et ce groupe se compose pour 50 % de cadres, pour 33 % de professions intermédiaires et pour 16 % d’ouvriers ou de salariés employés.
Cette moitié non cadre accède à l’encadrement par des voies que vos processus formalisent peu. La promotion d’un chef d’équipe se décide souvent entre son responsable hiérarchique et la direction de site, sur la base d’un historique de performance individuelle plutôt que d’un entretien structuré.
Regardez vos propres secteurs d’activité pour situer l’enjeu. La construction compte 18 % de salariés encadrants, l’administration publique 17 %, l’industrie et l’hébergement-restauration 16 % chacun, les services aux entreprises 15 %, la santé et l’action sociale 8 % et l’enseignement 7 %. Plus votre taux d’encadrement est élevé, plus la part de promotions décidées hors entretien structuré pèse sur votre vivier.
Le dossier porte la voix du manager, pas celle du candidat
Un dossier de candidature interne contient l’appréciation du manager actuel, les résultats du poste tenu et parfois un avis de la direction des ressources humaines. Chacune de ces pièces est écrite par quelqu’un d’autre que le candidat, donc sa capacité à défendre une position ne laisse aucune trace dans le document.
Ce mécanisme produit un effet pervers que vous pouvez vérifier sur vos trois dernières promotions internes. Un collaborateur qui conteste davantage les décisions de son manager depuis qu’il a gagné en assertivité peut recevoir une appréciation moins favorable, puisque c’est précisément ce manager qui rédige la pièce décisive.
Nous avons observé ce retournement plusieurs fois en mission, et il conduit toujours au même constat : votre dispositif de formation et votre processus de promotion poursuivent des objectifs qui se contredisent. L’un développe la capacité à porter un désaccord, pendant que l’autre récompense la fluidité de la relation hiérarchique.
Deux correctifs légers suffisent souvent à rétablir la cohérence : ajoutez une pièce rédigée par le candidat lui-même, puis une séquence orale devant des évaluateurs extérieurs à sa ligne hiérarchique.
Un troisième correctif existe et coûte moins cher que les deux premiers : demandez au manager rédacteur de distinguer explicitement, dans son appréciation, ce qui relève des résultats obtenus et ce qui relève de la relation de travail. Cette simple séparation rend visible au jury une part de ce que le document masquait.
Vérifiez enfin qui lit ce dossier et dans quel ordre. Un jury qui lit l’appréciation hiérarchique avant d’entendre le candidat ancre son jugement sur cette appréciation, donc l’ordre des pièces dans votre procédure pèse autant que leur contenu.
Ce que votre étape de sélection observe réellement
Toute étape de sélection observe un échantillon de comportements et reste aveugle au reste. Reprenez le déroulé de votre dernier recrutement interne d’encadrant, puis notez à quel moment précis le candidat a parlé, devant qui, et pendant combien de temps. La réponse situe la valeur de votre investissement en formation.
Quatre moments où la parole du candidat devient observable
Quatre moments existent dans un processus de promotion interne, et la plupart des entreprises n’en organisent qu’un ou deux.
- l’entretien de carrière conduit par la direction des ressources humaines, où le candidat formule son projet devant quelqu’un qui n’est pas son manager ;
- la présentation d’un cas réel devant un jury, qui met à l’épreuve la capacité à défendre une position contestée ;
- la mise en situation d’arbitrage, où le candidat annonce une décision impopulaire et répond aux objections ;
- l’échange avec des pairs du niveau visé, qui observe la façon dont le candidat tient son point face à des égaux plutôt qu’à des évaluateurs.
Le troisième moment est celui qui corrèle le mieux avec la tenue du poste, et il est aussi le plus rarement installé. Un encadrant passe une part considérable de son temps à annoncer des décisions qu’il n’a pas prises, donc une sélection qui n’observe jamais cet exercice sélectionne sur un autre métier.
Le quatrième moment sert un objectif différent et complémentaire. Il réduit l’effet du charisme sur le jury, puisqu’un candidat qui convainc trois évaluateurs bienveillants ne convainc pas nécessairement cinq pairs qui tiendront demain les postes voisins du sien.
Ce que l’ajout d’une séquence orale coûte vraiment
Une séquence orale de quarante-cinq minutes par candidat, devant trois évaluateurs, représente environ deux heures et quart de temps cumulé. Sur onze candidats, votre entreprise engage vingt-cinq heures pour une décision qui pèse sur plusieurs années de résultats d’équipe.
Ce coût se compare facilement à celui du dispositif de formation : neuf semaines d’entraînement pour une promotion de quinze personnes consomment davantage de temps et d’argent que l’ouverture de l’étape de sélection, donc l’ordre des investissements mérite d’être inversé.
La vraie difficulté se situe ailleurs, et elle est politique : l’ouverture de l’étape retire au manager actuel une part de son pouvoir de décision sur la trajectoire de ses collaborateurs, et cette perte se négocie explicitement avec votre encadrement intermédiaire avant toute annonce.
Nos retours de mission convergent sur un point précis : les directions qui annoncent cette ouverture sans préparer leurs managers de proximité la voient contournée dans les six mois, par des candidatures découragées en amont plutôt que par des refus formels.
Une dernière précaution porte sur la grille d’observation de votre jury. Écrivez-la avant la campagne, limitez-la à quatre ou cinq comportements observables, et donnez-la aux candidats en amont. Un candidat qui connaît les critères se prépare, ce qui améliore la qualité de votre observation plutôt que de la biaiser.
Nous constatons régulièrement l’inverse en mission : la grille se rédige la veille, chaque évaluateur applique la sienne, et le jury se range finalement derrière l’avis du manager présent dans la salle. L’étape orale existe alors sur le papier sans rien ajouter à la décision.
Retour d’expérience Glukoze
Quatre-vingt-dix minutes qui ont changé une promotion
Nous accompagnons un groupe de services de quatre cent trente personnes qui finançait depuis deux ans un cycle de prise de parole pour ses collaborateurs identifiés comme potentiels. Vingt-deux personnes l’avaient suivi, et trois seulement avaient obtenu un poste d’encadrement sur la même période.
Nous avons repris avec la direction des ressources humaines le déroulé des sept promotions prononcées pendant ces deux ans : six s’étaient décidées sur dossier et avis hiérarchique, sans aucune séquence orale. Le groupe a ajouté une présentation de cas de quatre-vingt-dix minutes devant un jury mixte, composé de deux dirigeants et de deux encadrants d’un autre département. À la campagne suivante, quatre des six promus sortaient du cycle de formation, et deux d’entre eux n’avaient jamais été signalés par leur manager.
Ouvrez l’étape où le candidat parle avant de financer le dispositif qui le prépare à parler. Un gain de prise de parole reste invisible pour une sélection qui ne fait parler personne, et votre investissement se perd dans cet angle mort.
Comment arbitrer entre former vos potentiels et ouvrir votre sélection
Trois voies s’offrent à vous et ne produisent pas le même rendement. Former sans ouvrir la sélection développe des compétences invisibles, ouvrir sans former expose des candidats mal préparés, et mener les deux ensemble demande un budget et une négociation interne. Vos contraintes désignent l’ordre à suivre.
Trois ordres d’investissement, trois rendements
Comparez les trois sur les critères qui décident, c’est-à-dire le délai d’effet, le coût engagé et la résistance interne à prévoir.
| Ordre retenu | Ce qu’il produit | Ce qu’il vous coûte | Résistance interne à prévoir |
|---|---|---|---|
| Former d’abord, sélection inchangée | Des compétences réelles chez les participants, visibles dans leur poste actuel | Un budget de formation complet pour un effet faible sur la promotion | Faible, personne ne perd de pouvoir de décision |
| Ouvrir la sélection d’abord, sans dispositif | Une révélation rapide des candidats que les dossiers masquaient | Peu de budget, et des candidats exposés sans préparation | Forte, l’encadrement intermédiaire perd la main sur les trajectoires |
| Ouvrir la sélection, puis former les candidats retenus | Un rendement mesurable du dispositif, puisque le gain devient observable | Une négociation interne préalable et un calendrier plus long | Moyenne, la contrepartie se discute en amont avec les managers |
La troisième ligne donne le meilleur rendement et demande la séquence la plus exigeante : vous ouvrez l’étape, vous observez qui s’y révèle, puis vous financez le dispositif pour les candidats dont la sélection a montré le besoin précis.
Les cinq questions à poser avant de signer un dispositif
Ces cinq questions se posent à votre direction des ressources humaines et à votre prestataire dans la même séance.
- À quel moment de notre processus de promotion un candidat prend-il la parole devant un évaluateur qui n’est pas son manager ?
- Combien de nos promotions des vingt-quatre derniers mois se sont décidées sans aucune séquence orale ?
- Qui rédige la pièce décisive du dossier, et que se passe-t-il si cette personne et le candidat sont en désaccord ?
- Quelle compétence exacte le dispositif installe-t-il, et dans quelle situation observable se manifeste-t-elle ?
- Quelle contrepartie offrons-nous à nos managers de proximité en échange de l’ouverture de l’étape ?
La deuxième question produit souvent le chiffre le plus utile de tout le dossier. Une direction qui découvre que neuf promotions sur dix se sont décidées sans séquence orale tient son argument pour réécrire le processus, et elle le tient sans avoir besoin d’un benchmark externe.
La cinquième question évite l’échec le plus fréquent : vos managers de proximité portent déjà une charge élevée, donc une réforme qui leur retire un levier sans rien leur rendre se heurte à une résistance passive très efficace. Notre article sur le travail managérial que personne ne voit détaille cette mécanique de la contrepartie.
Un calendrier réaliste tient en deux campagnes : la première ouvre l’étape et sert de mesure de référence, puisqu’elle montre l’écart entre les candidats que le dossier signalait et ceux que la séquence orale révèle. La seconde finance la préparation des candidats sur les besoins que la première a identifiés.
Repérez vos potentiels avant de les former
Vous financez un dispositif dont vous ne voyez pas l’effet sur vos promotions ? Commencez par l’étape qui révèle les candidats : découvrez notre méthode pour construire un programme pour hauts potentiels et repartez avec les moments où la parole de vos candidats devient observable.
Ce que l’ouverture de la sélection change pour vos encadrants
Le recul de l’appétence pour les postes d’encadrement rend cette ouverture plus urgente qu’elle ne l’était. Vos candidats internes se font rares, et un processus qui ne les fait pas parler élimine précisément ceux que vous ne connaissez pas encore. Les chiffres de l’Apec situent l’ampleur du phénomène.
Un candidat sur trois seulement veut encore du poste
L’Apec observe qu’entre 2022 et 2025, la part de cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 %. Le recul atteint seize points chez les moins de trente-cinq ans, de 63 % à 47 %, et il s’établit à dix points chez les hommes contre cinq points chez les femmes.
Dans la même étude, 24 % des cadres se disent rebutés par la charge de travail des managers et près de six managers sur dix déclarent parfois ressentir un stress intense dans leur travail. Votre processus de sélection opère donc sur un vivier qui se réduit et sur une fonction dont la réputation se dégrade.
Une étape orale bien conduite travaille sur les deux fronts à la fois : elle révèle des candidats que les dossiers n’avaient pas signalés, et elle donne à ces candidats une image concrète du poste, puisque la mise en situation d’arbitrage leur montre ce qui les attend avant qu’ils ne s’engagent.
L’écart femmes et hommes se joue à cette étape
L’Apec relève que 33 % des femmes cadres sont managers contre 46 % des hommes cadres, alors que l’écart d’appétence entre les deux populations se resserre. Un écart d’accès qui persiste pendant que l’écart de souhait diminue désigne le processus plutôt que les candidates.
La sélection sur dossier amplifie ce décalage : elle repose sur l’appréciation d’un manager et sur une visibilité acquise dans le poste actuel. Une séquence orale standardisée, conduite sur un cas identique pour tous les candidats, réduit cette part d’appréciation subjective.
Vérifiez cet effet sur vos propres données en comparant deux taux : la part de femmes parmi les candidats et la part de femmes parmi les promus, campagne par campagne. Un écart stable entre les deux séries indique que l’étape filtre quelque chose que vous n’avez pas choisi de mesurer.
Nos travaux sur les compétences comportementales managériales montrent que ces compétences se laissent évaluer sur une mise en situation courte, à condition de fixer le cas et la grille d’observation avant la campagne plutôt qu’après.
Un dernier élément de calibrage vient du Céreq, qui mesure une durée moyenne de 13,6 heures de formation par salarié en 2021. Neuf semaines d’entraînement dépassent largement cette moyenne, donc un tel dispositif se défend devant votre direction générale par l’effet qu’il produit sur les promotions, pas par son volume.
Comment nous pouvons vous aider à révéler vos candidats
Nous travaillons avec des directions qui financent déjà du développement de potentiels et qui n’en voient pas l’effet sur leurs promotions. Deux formes d’intervention répondent à ce que vous avez à décider.
Un diagnostic de votre étape de sélection
Nous reprenons vos promotions internes des vingt-quatre derniers mois et nous relevons, décision par décision, qui a parlé, devant qui et sur quel support. Le diagnostic produit la part de vos promotions décidées sans séquence orale, et la liste des moments où votre processus peut en installer une.
Nos clients en repartent avec une procédure réécrite, une grille d’observation de quatre à cinq comportements et la contrepartie à proposer à leurs managers de proximité. Vous gardez votre dispositif de formation, et vous changez le moment où il se voit.
Des parcours managériaux et une communauté qui font parler vos candidats
Nos parcours managériaux installent la capacité à annoncer une décision contestée et à tenir une position devant des objections, sur des cas apportés par les participants. Chaque session produit des observations que votre direction des ressources humaines peut réutiliser dans sa détection de potentiels.
Nous animons également une communauté de managers et des journées inspirantes, deux formats où vos candidats prennent la parole devant des pairs extérieurs à leur ligne hiérarchique. Plusieurs de nos clients s’en servent comme lieu de repérage, parce que les candidats s’y révèlent sans enjeu de promotion immédiat.
Nos diagnostics de maturité managériale complètent ce dispositif quand vous devez convaincre votre encadrement intermédiaire d’ouvrir l’étape. Ils objectivent l’écart entre les candidats connus et le vivier réel, ce qui déplace la discussion du principe vers les chiffres.
Votre formation assertivité vaut ce que vaut votre étape de sélection
Le transfert de ces dispositifs vers le poste est mesuré, et l’effet sur l’accès aux fonctions d’encadrement atteint environ douze points de pourcentage dans le seul travail disponible. Ce résultat suppose une étape qui observe la parole du candidat, condition que la majorité des promotions internes françaises ne remplit pas.
Trois gestes se succèdent donc : comptez vos promotions décidées sans séquence orale, ouvrez cette étape, puis financez la préparation de ceux qui s’y présentent. Votre formation assertivité produira alors des encadrants au lieu de produire des collaborateurs plus affirmés dans un poste qu’ils ne quitteront pas.
Questions fréquentes sur la formation assertivité
Une formation assertivité améliore-t-elle réellement l’accès aux postes d’encadrement ?
Le seul travail mesuré disponible, publié dans le Journal of Applied Psychology, relève un écart d’environ douze points de pourcentage sur dix-huit mois. Cette donnée américaine ne se transpose pas terme à terme en France, et l’effet suppose une étape de sélection qui fasse parler les candidats.
Faut-il former avant ou après avoir ouvert la sélection ?
Ouvrez la sélection d’abord. Une première campagne avec séquence orale révèle les candidats que les dossiers masquaient et identifie les besoins réels, ce qui permet ensuite de financer la préparation là où elle sert. L’ordre inverse développe des compétences que votre processus ne voit jamais.
Quelle durée prévoir pour une séquence orale de sélection ?
Comptez quarante-cinq à quatre-vingt-dix minutes par candidat devant trois évaluateurs, dont au moins un extérieur à sa ligne hiérarchique. Fixez le cas et la grille d’observation avant la campagne, limitez-la à quatre ou cinq comportements, et communiquez-la aux candidats en amont.
Comment obtenir l’accord des managers de proximité ?
Proposez une contrepartie explicite, puisque l’ouverture leur retire une part de décision sur la trajectoire de leurs équipes. Les directions qui annoncent la réforme sans cette négociation la voient contournée en quelques mois, par des candidatures découragées en amont plutôt que par des refus formels.
Cette approche réduit-elle l’écart d’accès entre femmes et hommes ?
Une séquence orale standardisée sur un cas identique réduit la part d’appréciation subjective qui pèse dans la sélection sur dossier. Comparez la part de femmes parmi vos candidats et parmi vos promus campagne après campagne : un écart stable signale un filtre que vous n’avez pas choisi.
