En complément de notre conversation* pour le podcast « Chroniques managériales » avec Thierry Klotz, dirigeant de Trabet, nous parlons de management sans jargon et sans posture.
* donc vous retrouverez la retranscription dans cet article
Trabet, c’est une entreprise de travaux publics spécialisée dans l’enrobé, active en Alsace et sur les chantiers autoroutiers de toute la France. Moins de 200 personnes. Un métier exigeant, physique, soumis aux délais, aux aléas climatiques et à la pression client.
Ce contexte n’est pas un détail. Il explique pourquoi le management décrit par Thierry est aussi concret, aussi peu théorique, et aussi peu complaisant. Ici, les erreurs coûtent cher, les équipes se voient tous les jours, et la légitimité se prouve sur le terrain, pas dans une salle de réunion.
Au fil de l’échange, une conviction revient comme une évidence : on ne devient pas manager parce qu’on l’a décidé. On le devient parce que les autres vous reconnaissent comme tel. Et cette reconnaissance, elle se gagne tous les jours, par l’exemplarité, le courage de dire les choses, et la capacité à rester aux côtés des équipes plutôt qu’au-dessus d’elles.
Ce qu’un manager peut retenir du management de Trabet
Ce qui frappe dans cet entretien, c’est l’absence de distance entre ce que Thierry dit et ce qu’il vit. Il ne décrit pas un modèle. Il décrit ce qu’il observe, ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas. Le fil rouge est simple : la légitimité ne se décrète pas, elle se construit par la pratique, la présence et la cohérence.
La légitimité vient des autres, pas du titre
Thierry est catégorique là-dessus. On peut avoir le titre, l’organigramme, la carte de visite. Si les gens ne vous suivent pas, vous n’êtes pas manager. Vous avez juste une fonction.
« On devient manager, c’est les autres qui le décident, c’est pas vous. Et quand vous vous retournez, s’il y a des gens derrière vous, c’est que vous avez à moitié gagné. »
À retenir : la première question à se poser en tant que manager n’est pas « est-ce que je fais bien mon travail ? » mais « est-ce que les gens me suivent, et pourquoi ? »
Être avec, pas au-dessus
C’est une phrase qui revient deux fois dans l’entretien, à propos de deux postes différents. Ce n’est pas un hasard. C’est une posture fondamentale chez Trabet.
« Ils sont avec leurs salariés, à leurs côtés, pas au-dessus d’eux. Ça, c’est extrêmement important. »
À retenir : la proximité n’est pas une option réservée aux managers sympas. C’est la condition pour voir ce qui se passe vraiment, pour être entendu, et pour pouvoir recadrer quand c’est nécessaire.
Le courage managérial n’est pas naturel, mais il s’apprend
Thierry observe que certains jeunes managers évitent les conversations difficiles. Non par mauvaise volonté, mais parce que personne ne leur a appris. Et cette lacune a un coût direct.
« La lâcheté de ne pas recadrer les gens quand il y a une dérive, laisser partir les choses sans les recadrer, c’est sûr qu’on va dans le mur. »
À retenir : ne pas recadrer n’est pas de la bienveillance. C’est du confort à court terme qui produit des problèmes à moyen terme. Le manager qui dit les choses en regardant les gens dans les yeux est plus respecté que celui qui esquive.
L’exemplarité, c’est ce que vous faites quand personne ne regarde. Ou plutôt quand tout le monde regarde.
L’exemple de Thierry est simple et imparable.
« Je te dis de mettre le casque et je ne l’ai pas sur la tête, ça ne peut pas marcher. Si on reflète les mauvaises choses, on est copié aussi, mais ça marche pas, c’est tout bête. »
À retenir : vos équipes n’écoutent pas ce que vous dites. Elles observent ce que vous faites. L’écart entre les deux est ce qui détruit la crédibilité, lentement mais sûrement.
Les valeurs ne s’affichent pas. Elles se comprennent.
Chez Trabet, il n’y a pas de charte encadrée dans le couloir. Pas de liste de valeurs distribuée à l’embauche. Et pourtant, tout le monde sait ce qui est attendu.
« C’est écrit nulle part. Les gens qui sont capables de comprendre ça en quelques semaines, ils l’appliqueront et ils seront intégrés, ils seront respectés. »
À retenir : une culture forte ne se lit pas. Elle se ressent. Et si vous devez l’expliquer longuement à chaque nouvelle recrue, c’est peut-être qu’elle n’est pas encore vraiment vécue.
Le recul et la disponibilité : les deux compétences qu’on oublie toujours
Quand on lui demande quelle est la qualité principale d’un manager, Thierry ne cite pas le charisme, ni la vision stratégique. Il cite le recul et la disponibilité.
« Un manager qui est noyé par le quotidien parce que les collaborateurs lui remontent des décisions qui sont pas de son rang, ça l’empêche de jouer son rôle d’amener les équipes dans une trajectoire d’évolution. Si les gens ne trouvent pas les réponses attendues parce qu’il n’y a pas la disponibilité, très vite ils se détournent. »
À retenir : un manager débordé n’est pas un manager efficace. C’est souvent le signe que la délégation ne fonctionne pas, ou que les niveaux de décision ne sont pas clairs.
Le mimétisme comme mode de transmission du courage managérial
Trabet n’a pas de programme formel de développement du courage managérial. Ce qui fonctionne, c’est l’observation de ceux qui ont déjà compris.
« C’est beaucoup par mimétisme et par transmission de ceux qui ont déjà compris que ça, ça fonctionnait. Quand quelqu’un est reconnu, on copie ses comportements. »
À retenir : vos managers intermédiaires sont vos meilleurs formateurs. Si vous voulez changer les comportements, commencez par rendre visibles ceux qui incarnent ce que vous attendez.
Le REX : capitaliser sans se raconter d’histoires
La pratique la plus structurante chez Trabet n’est pas une formation. C’est le retour d’expérience, le REX.
« Le REX a deux vertus : éviter de refaire les mêmes erreurs demain, mais aussi capitaliser sur ce qui a fonctionné. Et ça demande d’être assez lucide et honnête pour mettre les deux sur papier. »
À retenir : le retour d’expérience n’est utile que s’il est honnête. Un REX qui ne documente que les succès est une communication interne, pas un outil d’apprentissage.
L’équilibre de vie : une opportunité, pas une contrainte
Thierry ne se plaint pas des nouvelles attentes. Il les retourne.
« Est-ce qu’un patron d’entreprise peut se plaindre d’avoir des salariés qui veulent être équilibrés dans leur vie ? Je crois pas. Ceux qui sont équilibrés, c’est ceux qui vont fournir le meilleur travail. »
À retenir : traiter l’équilibre de vie comme une revendication à gérer, c’est passer à côté. Le traiter comme un signal de performance, c’est en faire un levier.
L’optimisme n’est pas naïf. C’est stratégique.
Face à l’incertitude du secteur, Thierry a choisi son camp. Pas par déni, mais par conviction sur les effets du pessimisme.
« L’optimisme, c’est communicatif. Le pessimisme, c’est contagieux. C’est une vraie maladie. »
À retenir : ce que vous projetez devant vos équipes dans les périodes difficiles devient une prophétie auto-réalisatrice. L’optimisme réaliste, celui qui nomme les difficultés et montre le chemin, est une compétence managériale à part entière.
La considération plutôt que la bienveillance
C’est la conclusion de Thierry, et c’est peut-être la plus utile à emporter.
« J’aime pas la bienveillance, je trouve toujours que ça a un côté trop paternaliste, trop naïf. Moi, j’adore le mot considération. Avoir de la considération pour les gens, ça c’est important. Quand vous arrivez à ça, au bout d’un moment c’est réciproque. »
À retenir : la considération, c’est dire ce qu’on attend, recadrer quand ça dérive, expliquer la stratégie, donner les moyens d’agir. Ce n’est pas être gentil. C’est être juste et présent.
Pour conclure
Ce qui ressort de cet entretien, ce n’est pas un modèle à copier. C’est une cohérence à observer. Chez Trabet, le management repose sur des principes simples, appliqués avec constance : la légitimité se gagne sur le terrain, les valeurs se vivent plus qu’elles ne s’affichent, le courage de dire les choses est une marque de respect, et la considération vaut mieux que la bienveillance de façade.
Ce qui est frappant, c’est que rien de tout cela n’est nouveau. Mais dans une époque qui produit beaucoup de discours managériaux et peu de pratiques incarnées, entendre quelqu’un le dire avec autant de simplicité et de constance, ça remet les choses à leur place.
Un manager qui se retourne et voit des gens derrière lui : c’est peut-être la mesure la plus honnête qui soit.
