La France détient un triste record : dernière d’Europe en engagement au travail. Et si la vraie question n’était pas « comment motiver mes équipes », mais « pourquoi diable voudraient-elles travailler pour moi » ?
Faites l’expérience mentale. Imaginez que demain, chacun de vos collaborateurs gagne une somme colossale au loto. Combien d’entre eux seraient présents lundi matin ?
Posez-vous honnêtement la question. Pas celle que vous aimeriez entendre en comité de direction. La vraie : La réponse tourne généralement autour de zéro. Peut-être un ou deux passionnés. Peut-être personne.
Cette simple expérience de pensée révèle une vérité que les managers préfèrent ignorer : le travail, pour l’immense majorité des salariés, reste une obligation économique. Pas une vocation. Pas un choix de vie. Une nécessité. Ce qui semble être prouvé par les manifestations contre l’augmentation du temps de travail…même chez des jeunes qui n’ont vécu le travail que part l’expérience vécue par leurs parents.
Et c’est précisément ce qui rend le management si difficile.
Le désert français de l’engagement
Les études se suivent et se ressemblent. Elles dressent toutes le même constat accablant.
Le rapport Gallup 2025 place la France en queue de peloton européen avec seulement 8% de salariés véritablement engagés dans leur travail. L’Europe elle-même ferme la marche mondiale avec 13% d’engagement moyen. Mais la France fait encore moins bien que cette moyenne déjà catastrophique.
Dit autrement : sur dix collaborateurs dans une entreprise française, moins d’un seul se lève le matin avec l’envie sincère de donner le meilleur de lui-même.
Le Baromètre Pluxee 2025, réalisé avec Ipsos auprès de 8 700 salariés dans dix pays, identifie huit profils d’engagement distincts. Le premier d’entre eux, baptisé « le détaché », représente 15% des effectifs. Sa caractéristique : il travaille pour vivre, pas l’inverse. Son énergie, ses projets, ses ambitions se situent ailleurs – dans sa famille, ses passions, ses engagements personnels.
Et selon l’enquête Great Insights 2025, menée auprès de 4 000 actifs français, 61% estiment que leur entreprise ne fait rien de concret pour améliorer leur qualité de vie au travail. Ou pire : qu’elle se contente d’actions cosmétiques, de communication sans substance.
Ces chiffres ne décrivent pas une crise conjoncturelle temporaire. Ils révèlent une fracture structurelle durable entre ce que les entreprises proposent et ce que les salariés attendent réellement.
La grande illusion de la « valeur travail »
Depuis des décennies, le discours dominant célèbre la « valeur travail ». Les politiques l’invoquent. Les dirigeants la brandissent. Les médias la commentent.
Mais cette prétendue valeur morale ne résiste pas à l’examen.
Le travail n’a jamais été une vertu en soi. C’est une activité économique rémunérée. La preuve : on paye les gens pour travailler. On ne les paye pas pour être généreux, honnêtes ou bienveillants. Ces qualités-là relèvent effectivement de la morale. Elles n’ont pas de cours sur le marché.
Le travail, lui, a un prix. Il s’échange. Il se négocie. Il obéit aux lois de l’offre et de la demande. C’est une valeur marchande, pas une valeur morale.
Cette distinction n’est pas qu’intellectuelle. Elle change tout à la façon dont on aborde le management.
Si le travail était une valeur morale, il suffirait de rappeler aux salariés leur « devoir » pour obtenir leur engagement. Or, manifestement, ça ne fonctionne pas. Les sermons sur l’importance de « bien faire son travail » n’ont jamais motivé personne.
En revanche, si le travail est une valeur marchande, alors la question devient : qu’est-ce que les salariés reçoivent en échange de leur temps et de leur énergie ? Et cette contrepartie leur convient-elle ?
Le phénomène du « juste ce qu’il faut »
Le quiet quitting – cette fameuse « démission silencieuse » – illustre parfaitement ce décalage.
En France, près de quatre salariés sur dix pratiquent cette forme de retrait. Ils ne démissionnent pas. Ils restent en poste. Mais ils ont cessé de s’investir au-delà du strict nécessaire. Ils font exactement ce pour quoi ils sont payés. Ni plus, ni moins.
Le phénomène n’est pas nouveau. Dès le début du XXe siècle, Frederick Taylor parlait de « flânerie systématique » des ouvriers. Dans les années 1970, le sociologue Renaud Sainsaulieu décrivait le « retrait » de certains salariés. Ce qui change aujourd’hui, c’est l’ampleur du phénomène et sa revendication assumée.
Car le quiet quitting n’est pas de la paresse. C’est une réponse rationnelle à un contrat déséquilibré.
Celui qui s’investit corps et âme dans son travail sans reconnaissance, sans évolution, sans contrepartie tangible finit par comprendre que son engagement supplémentaire ne lui rapporte rien. Alors il ajuste son effort à ce qui est réellement attendu et rémunéré.
Le Baromètre Pluxee 2025 révèle que 37% des salariés préféreraient consacrer quatre heures de plus par semaine à leur famille plutôt qu’à leur travail. Ce n’est pas un aveu de fainéantise. C’est un arbitrage conscient entre des priorités concurrentes.
Selon la DARES, on comptait encore 426 100 démissions de CDI au deuxième trimestre 2025 en France. Et le coût de remplacement d’un salarié représente entre 33% et 150% de son salaire annuel selon son niveau de qualification. Pour un cadre supérieur, ce coût peut atteindre 200% du salaire annuel.
Le désengagement coûte cher. Très cher. Selon nos estimations, le coût moyen du désengagement et de la non-disponibilité des salariés représenterait plus de 14 000 euros par an et par collaborateur.
L’impasse du « sens au travail »
Face à ce constat, beaucoup d’entreprises se sont engouffrées dans la quête du « sens ». Le manager moderne serait devenu un « donneur de sens ». Les formations se multiplient. Les consultants prospèrent. Les séminaires fleurissent.
Mais le sens suffit-il vraiment à motiver ?
Prenons un exemple concret. Le premier confinement de 2020 a révélé aux Français l’importance cruciale de certains métiers. Les éboueurs, les caissières, les livreurs sont devenus des « héros du quotidien ». Leur travail avait du sens – un sens évident, immédiat, indiscutable.
Pourtant, combien de Français rêvent de devenir éboueurs ? Combien souhaitent que leurs enfants embrassent cette carrière ?
La réponse dit tout. Le sens est une condition nécessaire mais jamais suffisante de la motivation.
Un travail dépourvu de toute utilité est effectivement démotivant. Les fameux « bullshit jobs » décrits par l’anthropologue David Graeber génèrent un malaise profond chez ceux qui les occupent.
Mais l’inverse n’est pas vrai. Un travail utile, porteur de sens, n’est pas automatiquement motivant. Il lui faut d’autres ingrédients : des conditions décentes, une rémunération juste, des perspectives d’évolution, un management respectueux.
Les entreprises qui trustent le palmarès Great Place to Work 2025 – DHL Express, Extia, Hilton – ne se contentent pas de discourir sur le sens. Elles créent des conditions concrètes d’épanouissement.
Chez Deloitte, un jeu de cartes baptisé « We Manage » synthétise huit compétences clés du management efficace. Plus de 850 exemplaires distribués, 500 managers formés. Ce n’est pas du storytelling. C’est de l’outillage concret.
Chez Crédit Agricole Personal Finance & Mobility, le programme « Tremplin » accompagne depuis mai 2024 les collaborateurs dont les métiers sont en décroissance vers de nouvelles opportunités internes. Un parcours de cinq mois avec des parrains et marraines internes. Ce n’est pas de la communication. C’est de l’action.
En plus il y a plusieurs sens, et pas seulement le sens du travail.
L’argent : nécessaire mais piégeux
Les salariés travaillent-ils pour l’argent ? Évidemment. C’est le principe même du salariat.
Mais cette évidence cache un paradoxe que tout manager devrait méditer : L’argent ne motive pas. Il rend motivable.
La nuance est décisive. Sans rémunération, il n’y a pas de relation de travail. Le salaire est la condition d’entrée, le ticket d’accès. Mais une fois ce ticket validé, le salaire ne génère pas d’engagement supplémentaire.
Celui qui travaille uniquement pour son salaire n’a aucune raison rationnelle d’en faire plus que le strict minimum pour ne pas être licencié. La motivation, par définition, commence quand on dépasse ce minimum. Et ce dépassement, le salaire seul ne peut pas l’acheter.
Un dirigeant résumait ainsi la situation : « Le salaire, ce n’est pas moi qui le fixe. C’est le marché du travail. Si je paye en dessous du marché, je ne recrute personne. Si je paye au-dessus, je grève mes marges sans garantie de meilleur engagement. Ma valeur ajoutée de manager se situe ailleurs. »
Cette « valeur ajoutée de manager » mérite qu’on s’y attarde. Elle désigne tout ce que l’entreprise offre au-delà du salaire : l’ambiance, les relations, l’autonomie, la reconnaissance, les perspectives, le développement des compétences, l’équilibre des temps de vie.
C’est précisément sur ces dimensions que se joue la différence entre une entreprise qui attire et fidélise les talents, et une autre qui subit un turnover permanent.
Et nous sommes bien placés pour en parler
Ce que les salariés cherchent vraiment
Si ce n’est ni le travail pour lui-même, ni le sens, ni l’argent seul, qu’est-ce qui fait courir les salariés ? Enfin courir, qui les fait ne pas s’enfuir plutôt.
La réponse est à la fois simple et vertigineuse : la satisfaction et.. le bonheur.
Comme tout être humain, le salarié cherche à être heureux. Cette quête ne s’arrête pas à la porte de l’entreprise. Elle se poursuit huit heures par jour, cinq jours par semaine, pendant quarante ans d’une vie professionnelle.
Le problème, c’est que beaucoup de salariés ont renoncé à être heureux au travail. Ils ont déplacé leur espérance de bonheur vers « après ».
- Après 17h30, quand ils quittent le bureau.
- Après le vendredi soir, quand commence le week-end.
- Après début juillet, quand débutent les vacances.
- Après 62 ou 64 ans, quand arrive la retraite.
Cette stratégie d’évitement a un coût. Attendre la fin de la journée pour commencer à vivre, c’est renoncer à huit heures quotidiennes de sa vie. Attendre la retraite pour commencer à être heureux, c’est parier que le bonheur sera encore possible après des décennies de frustration accumulée.
Les chiffres du palmarès Great Place to Work 2025 sont éloquents. Dans les entreprises lauréates, seulement 17% des collaborateurs ne se projettent pas dans l’avenir avec leur employeur. Dans le reste du marché français, ce taux atteint 43%.
L’écart est considérable. Il prouve que le bonheur au travail n’est pas une utopie New Age. C’est une réalité mesurable, avec des conséquences concrètes sur la fidélisation, l’attractivité et la performance.
La génération Z change la donne
L’arrivée massive de la génération Z sur le marché du travail accélère cette prise de conscience.
D’ici 2025, les jeunes nés après 1995 représenteront 27% de la main-d’œuvre dans les pays de l’OCDE. Impossible de les ignorer.
Or cette génération ne joue pas selon les anciennes règles.
Selon une enquête EDHEC-JobTeaser menée auprès de 9 332 jeunes Européens, la génération Z souhaite généralement ne s’engager que pour un an dans son premier emploi : Un an. Pas « toute une carrière ». Un an.
L’enquête Ipsos-CESI révèle que 86% des dirigeants perçoivent la génération Z comme différente des précédentes. Et 70% avouent avoir du mal à identifier leurs aspirations professionnelles.
Ces jeunes ne rejettent pas le travail. Ils rejettent un certain rapport au travail : le présentéisme, la hiérarchie rigide, l’autorité non fondée sur la compétence, le sacrifice de la vie personnelle sur l’autel de la carrière.
Selon le Baromètre EY-SKEMA 2024, un travail qui a du sens pour un jeune de la génération Z, c’est d’abord un travail qui motive et stimule (52%), qui permet de gagner correctement sa vie (50%), qui permet de s’épanouir professionnellement (49%) et qui autorise l’équilibre vie pro-vie perso (46%).
Les valeurs de l’entreprise et sa raison d’être n’arrivent qu’ensuite, avec 37% – en baisse de 11 points par rapport à 2023. Le pragmatisme gagne du terrain sur l’idéalisme.
Ces attentes ne sont ni capricieuses ni déraisonnables. Elles reflètent une évolution culturelle profonde. Les entreprises qui refusent de s’y adapter se privent d’un quart de la force de travail disponible.
Le manager comme professionnel du désir
Revenons à la question initiale. Qu’est-ce qu’un manager ?
Un manager, c’est quelqu’un dont le métier consiste à obtenir des résultats à travers d’autres personnes. Ces personnes – les collaborateurs – n’ont a priori aucune raison de se dépasser pour lui. Elles pourraient faire le minimum. Elles pourraient partir ailleurs. Elles pourraient se désengager silencieusement.
Le manager efficace est donc celui qui parvient à créer les conditions pour que ses collaborateurs aient envie de s’investir. Pas sous la contrainte. Pas par obligation. Par envie.
Cela suppose de comprendre ce que chacun désire vraiment. Pas ce qu’il devrait désirer selon les manuels de management. Ce qu’il désire réellement, lui, avec son histoire, ses aspirations, ses contraintes personnelles.
Le manager devient ainsi un professionnel du désir de l’autre.
- Professionnel du désir du collaborateur : c’est le cœur du management.
- Professionnel du désir du client : c’est le cœur du marketing.
Dans les deux cas, la question centrale est la même : qu’est-ce qu’un être humain ? Comment fonctionne-t-il ? Qu’est-ce qui le met en mouvement ?
Ces questions ne sont pas techniques. Elles ne se résolvent pas par des process ou des outils digitaux. Elles exigent une compréhension profonde de la nature humaine.
Trois leviers pour passer de la théorie à l’action
Comprendre que le management est un « métier impossible » ne suffit pas. Il faut outiller les managers pour qu’ils réussissent malgré tout.
Premier levier : créer un parcours managérial cohérent
Les formations ponctuelles, déconnectées les unes des autres, ne produisent pas de changement durable. Chaque module est oublié avant que le suivant ne commence.
Ce qui fonctionne, c’est un parcours intégré, construit sur les valeurs et la stratégie de l’entreprise, avec une progression logique et des temps d’ancrage entre chaque étape.
Les entreprises du palmarès Great Place to Work ne forment pas leurs managers au hasard. Elles construisent des écoles de management internes, avec une pédagogie sur mesure.
Deuxième levier : animer une communauté de managers
Les managers apprennent autant les uns des autres que des formateurs externes. Le partage d’expériences, le codéveloppement, les retours de pairs sont des accélérateurs puissants.
Une communauté de managers structurée crée un espace de dialogue et d’entraide. Elle rompt l’isolement qui touche beaucoup de managers intermédiaires, pris entre les exigences de leur hiérarchie et les attentes de leurs équipes.
Troisième levier : créer des moments de connexion collective
L’engagement ne se décrète pas. Il se vit. Il s’éprouve dans des expériences partagées qui créent du lien et du sens.
Des journées inspirantes bien conçues peuvent transformer la dynamique d’une équipe. Elles sortent les collaborateurs de leur routine, leur font vivre quelque chose ensemble, leur donnent envie de poursuivre l’aventure.
Le piège du management par les process
Face à la complexité du facteur humain, beaucoup d’entreprises ont choisi une voie apparemment plus simple : tout processiser.
Des grilles d’évaluation standardisées. Des entretiens annuels calibrés. Des objectifs SMART déclinés en cascade. Des KPI pour tout mesurer. Des rituels managériaux obligatoires.
Cette approche a ses mérites. Elle garantit une certaine équité de traitement. Elle fournit des repères aux managers débutants. Elle rassure les directions qui aiment les tableaux de bord.
Mais elle rate l’essentiel.
Le management n’est pas une science exacte. C’est un art relationnel. Un collaborateur n’est pas un rouage interchangeable dans une mécanique bien huilée. C’est un individu singulier, avec ses forces, ses fragilités, ses aspirations propres.
Le manager qui applique mécaniquement les mêmes recettes à tous ses collaborateurs obtient des résultats médiocres avec chacun. Celui qui prend le temps d’adapter son approche à chaque personne obtient des résultats exceptionnels avec plusieurs.
L’enquête Ipsos-CESI déjà citée le confirme : la génération Z attend des « managers coachs* » plutôt que des superviseurs. Des managers qui écoutent, accompagnent, développent. Pas des managers qui contrôlent, évaluent, sanctionnent.
Cette évolution ne concerne pas que les jeunes. Elle reflète une aspiration plus large à être traité comme un sujet, pas comme un objet de management.
* Terme auquel nous préférons le terme de « Manager facilitateur » selon l’approche du management régénératif car Vous ne pouvez pas être manager et coach en même temps. Le manager veille au résultat, le coach à l’avenir du collaborateur.
Le coût caché du non-management
On parle beaucoup du coût du turnover. Moins du coût du désengagement silencieux.
Pourtant, ce coût est considérable.
Un collaborateur désengagé mais présent coûte plus cher qu’un collaborateur absent. Il occupe un poste. Il touche un salaire. Mais il ne produit qu’une fraction de ce qu’il pourrait produire.
Pire : son désengagement est contagieux. Il contamine les collègues qui l’entourent. Il tire l’équipe vers le bas. Il crée un climat de médiocrité acceptée.
Selon certaines estimations, le désengagement mondial coûterait l’équivalent de 9% du PIB mondial en perte de productivité. En France, avec seulement 8% de salariés engagés, ce pourcentage est probablement plus élevé encore.
Investir dans le management, c’est s’attaquer à ce gisement de productivité inexploité. C’est transformer des collaborateurs passifs en contributeurs actifs. C’est libérer une énergie actuellement bridée par des conditions de travail inadaptées.
Le retour sur investissement est mesurable. Les entreprises Great Place to Work affichent des taux de fidélisation supérieurs de 26 points à la moyenne du marché. Elles attirent plus facilement les talents. Elles innovent davantage. Elles surperforment leurs concurrents.
La question qui change tout
Au terme de cette analyse, une question demeure.
Qu’est-ce qui fait courir vos collaborateurs ?
Pas vos collaborateurs en général. Les vôtres. Ceux que vous managez au quotidien. Ceux dont l’engagement détermine votre réussite.
La réponse ne se trouve pas dans les études. Elle ne se trouve pas dans les best-sellers du management. Elle se trouve dans l’observation attentive, l’écoute sincère, le dialogue authentique.
Certains cherchent la reconnaissance. D’autres l’autonomie. D’autres encore l’appartenance à un collectif. D’autres la montée en compétence. D’autres l’équilibre avec leur vie personnelle.
Aucune réponse universelle. Que des réponses singulières.
Le manager efficace est celui qui prend le temps de découvrir ces réponses, une par une, collaborateur par collaborateur. Et qui adapte son management en conséquence.
C’est exigeant. C’est chronophage. C’est parfois décourageant.
Mais c’est le métier. Le seul qui vaille d’être exercé.
Avec si peu de salariés engagés, les entreprises françaises ne peuvent plus considérer le management comme une compétence accessoire. Les entreprises qui investiront sérieusement dans le développement de leurs managers prendront un avantage décisif. Les autres continueront à perdre leurs talents, leur énergie et leur argent dans un turnover sans fin..
