Quiet firing ou licenciement silencieux

La définition du « quiet firing » ou « licenciement silencieux » est une nouvelle appellation pour un concept qui existe en deux parfums :

• Le licenciement silencieux passif est une pratique managériale dans laquelle un manager va espérer qu’un collaborateur décide de partir de lui-même plutôt que de devoir lui faire face pour lui donner un feedback sur sa performance. Ce type de licenciement silencieux peut être inconscient de la part du manager.
• Le licenciement silencieux actif est une pratique consciente ! Ici le manager met tout en oeuvre pour marginaliser les salariés de manière implicite ou de les mettre dans une situation où ils ont 2 choix : Démissionner ou entrer en burn out.

Après le Quiet Quitting des collaborteurs, Les managers qui se livrent au « Quiet Firing » se soustraient souvent à la responsabilité de soutenir activement leurs collaborateurs. Plutôt que d’investir dans le développement de leurs équipes, en fournissant des retours constructifs et des occasions d’avancement professionnel, ils optent pour une approche d’exclusion. Privant ainsi le collaborateur de toute possibilité d’amélioration et d’évolution au sein de l’entreprise.

• Le licenciement silencieux est une forme de négligence qui pousse lentement les salariés dehors avec une mise au placard
• Le manager refuser l’encadrement, le développement et la reconnaissance de leur employé comme moyen de découragement
• Le licenciement silencieux est censé être une réponse à la démission silencieuse mais ce jamais une bonne façon d’éviter une conversation difficile

Les raisons du licenciement silencieux

Ce phénomène, souvent masqué par une apparente normalité opérationnelle, recouvre une réalité bien plus sombre. Il se caractérise par une série de tactiques passives-agressives par lesquelles un employeur, plutôt que de licencier ouvertement un collaborateur pour cause réelle et sérieuse, opte pour une stratégie d’isolement et de négligence.

Cette tactique vise à pousser le salarié à partir de lui-même, évitant ainsi les tracas d’un licenciement formel. Explorerons les dessous et les implications de cette tendance, en détaillant les raisons qui poussent certains employeurs à emprunter cette voie discutable, tant sur le plan éthique que professionnel.

Un leadership faible

Je ne vais pas y aller par 4 chemins : Le licenciement silencieux est un signe de faiblesse en matière de leadership ! Et pas seulement humain du manager qui n’assume pas ! C’est aussi le symptôme d’une faiblesse organisationnelle provenant de l’absence de formation et d’accompagnement des managers.

Notamment les nouveaux managers qui se retrouvent propulsés sans formation préalable à ce poste, et qui ne sont ni équipés, ni outillés, pour avoir des conversations difficiles sur la performance ou sur le décalage entre leurs attentes et les résultats obtenus. Bref, ce fameux feedback en français.

La pratique de peut être inconsciente et être une réaction suite à :

• La démobilisation de la personne qui se livre au « quiet quitting ».
• Une faible performance continue.
• Des coûts de licenciements astronomiques et du temps perdu si l’approche directe est pratiquée.
• Où alors simplement parce que.

C’est la raison pour laquelle ce phénomène peut être plus répandu dans un environnement de travail à distance ou hybride, où il est plus facile de se désengager des collaborateurs sans interaction directe régulière.

Il est également possible que les employeurs, ou le manager, ne se rende pas compte qu’il pratique le licenciement silencieux. « Si un manager a beaucoup de subordonnés directs et est tiré dans beaucoup de directions, il peut concentrer ses efforts sur les personnes qu’il considère comme apportant plus ou ayant plus de valeur, » dit Rosencrans. « Ils peuvent négliger involontairement certains membres de l’équipe, ne leur donnant pas l’attention nécessaire pour continuer à grandir. »

Bien que cela puisse être inconscient, que cela ne se produit pas par accident. Je ne pense pas que la plupart des gens sont malveillants, disant, ‘Je vais laisser cette personne en dehors de cette réunion, parce que je ne l’aime pas. Mais je pense qu’ils commencent à penser, ‘Ce sont les membres de l’équipe avec qui je veux travailler.’ Finalement, il s’agit toujours d’éviter cette conversation difficile.

Et le licenciement silencieux peut être plus répandu dans un environnement à distance ou hybride. « Se désengager de votre rapport direct est plus facile lorsque vous ne vous croisez pas dans le bureau, ». « Vous devez être plus intentionnel au sujet de la communication lorsque vous êtes dans un environnement à distance. »

Ue nouvelle version du « Managing out »

Populaire chez Google lors des années Schmidt, Le « Managing out » »est un terme utilisé dans le contexte des ressources humaines pour décrire le processus par lequel un employeur guide stratégiquement un salarié vers la sortie de l’entreprise.

Le « Managing out » est une pratique de gestion du personnel utilisée par les entreprises pour aborder les situations où un employé ne répond pas aux attentes de performance ou n’est pas en phase avec la culture de l’entreprise. Ce processus commence généralement par des évaluations de performance régulières, où les lacunes de l’employé sont clairement identifiées et discutées.

Par exemple, un employé peut se voir attribuer un plan de performance amélioré avec des objectifs spécifiques et un calendrier pour les atteindre. Si ces objectifs ne sont pas atteints, des étapes supplémentaires sont prises, qui peuvent inclure des formations, des repositionnements ou, dans certains cas, un licenciement.

Autre exemple, les managers peuvent ne pas donner au collaborateur des missions qu’ils apprécieraient, ou ils peuvent arrêter d’investir dans leur développement continu. C’est plus facile que d’avoir ces conversations franches qui aident les employés à se corriger lorsqu’il y a un problème de performance.

Dans certains cas, le « Managing out » » peut également se produire de manière moins formelle.

Par exemple, un employé peut se sentir progressivement isolé ou marginalisé, ne recevant pas les mêmes opportunités de développement ou de projets stimulants que ses collègues. Cela peut créer un environnement de travail désagréable pour l’employé, l’encourageant à chercher des opportunités ailleurs. Bien que cette approche puisse être moins directe, elle est souvent critiquée pour son manque de transparence et son potentiel de création d’un environnement de travail négatif.

Ce que les managers peuvent faire

La management d’équipe est un art délicat qui requiert une palette de compétences variées et une bonne dose de perspicacité.

En tant que manager, vous vous trouvez au carrefour des ambitions individuelles et des objectifs collectifs de l’entreprise. C’est une position qui demande non seulement de l’engagement mais aussi une remise en question constante de vos méthodes et de votre capacité à inspirer votre équipe.

Si vous vous reconnaissez dans cette situation, voici deux pistes d’action pour reprendre les rênes de votre rôle de leader. Ou pas.

Acceptez vos responsabilités ou démissionnez

Lors que vous êtes devenus managers plusieurs responsabilités vous ont été confiées :

Un manager se voit confier plusieurs responsabilités clés envers son équipe, notamment :

1. Leadership et Orientation : Guider votre équipe vers la réalisation des objectifs de l’entreprise en motivant et en inspirant les collaborateurs.
2. Gestion de Performance : Évaluer les performances individuelles et collectives, fixer des objectifs clairs et fournir des retours constructifs.
3. Développement des Compétences : Identifier les besoins de formation et encourager le développement professionnel des membres de l’équipe.
4. Communication : Assurer une communication transparente et régulière pour faciliter l’échange d’informations et la prise de décision.
5. Résolution de Conflits : Intervenir et résoudre les problématiques internes pour maintenir un environnement de travail sain.
6. Planification et Organisation : Planifier les tâches et gérer les ressources pour optimiser l’efficacité et la productivité de l’équipe.
7. Support et Bien-être : Soutenir le bien-être des collaborateurs et s’assurer de leur satisfaction au travail.

En résumé, en suivant une approche de licenciement silencieux vous échouez à TOUTES vos responsabilités !

Maintenant, je veux bien entendre que vous n’aviez pas prévu l’ampleur de ces responsabilités ni l’importance de celles-ci. Rassurez-vous, nous n’êtes pas le premier ou la première. Après tout, nous avons déjà eu des présidents dans ce cas.

Être manager, c’est endosser un rôle pivot dans la dynamique de l’entreprise. Cela implique de gérer non seulement les projets mais aussi les aspirations, besoins et, même, parfois, les fragilités de vos collaborateurs.

Si vous constatez que les responsabilités qui vous incombent vous dépassent, il est temps de faire un choix courageux. Soit vous décidez de monter en compétences et d’affronter les défis avec détermination, soit vous reconnaissez que cette position n’est pas pour vous et vous cédez la place à quelqu’un de plus apte. Il est essentiel de reconnaître ses limites pour le bien-être de l’équipe et la performance de l’organisation.

Demandez une formation ou un accompagnement

Ici il y a 2 choix :

Soit vous ne savez pas manager, ni donner du feed-back, voire, ça vous emmerde. Dans ce cas demandez une formation.

Soit vous n’avez pas la personnalité, l’envie ou le courage de faire face aux erreurs de vos collaborateurs et dans ce cas, ce n’est pas une formation qu’il vous faut. C’est un coaching ou de l’aide.

La première option si vous éprouvez des difficultés à manager est de solliciter une formation. Des compétences telles que la communication efficace, la gestion des conflits ou le leadership peuvent s’apprendre et se perfectionner. D’ailleurs à ce sujet, ça tombe bien, nous proposons des parcours managériaux aux entreprises pour s’assurer que vous êtes à jour et outillés pour faire face à vos responsabilités de Leadership.

Si, toutefois, le problème relève davantage d’une question de personnalité ou de motivation, un accompagnement personnalisé peut s’avérer nécessaire. Un coach professionnel pourra vous aider à développer les qualités requises pour devenir le manager dont votre équipe a besoin, ou à prendre la décision la plus adaptée à votre situation et à celle de vos collaborateurs. C’est en affrontant ces réalités que vous pourrez évoluer et insuffler un nouvel élan à votre leadership.

Ce que les collaborateurs peuvent faire

Maintenant, si vous extimez être dans le situation du collaborateur en train de se faire licencier

Soyez proactifs et managez votre manager.

« Manager son manager » arrive plus souvent que vous ne le pensez. Il est crucial de comprendre le style, les intérêts, et les attentes de son manager, ainsi que ses forces et ses faiblesses. Cela ne consiste pas à flatter mais à établir une relation d’interdépendance productive.

Les discussions régulières avec le supérieur sur la vision, les objectifs, l’alignement, la cadence et la relation personnelle sont des clés pour une collaboration fructueuse.

En fin de compte, gérer son manager est un moyen efficace de s’assurer que l’on travaille en harmonie avec les objectifs de l’entreprise tout en favorisant son propre développement professionnel.

Clarifiez vos ambitions professionnelles

Exprimez sans ambages vos aspirations à votre manager. Communiquez votre désir de progression et demandez des conseils pour y parvenir. Une discussion franche sur vos objectifs permet d’établir un plan d’action clair et montre votre volonté de croissance au sein de l’entreprise.

Élargissez vos interactions professionnelles

Si vous sentez un manque de progression malgré vos efforts, il peut être judicieux de rechercher des perspectives auprès d’autres leaders ou du département des ressources humaines. Construire des relations solides à travers différents niveaux de l’organisation peut ouvrir de nouvelles portes et apporter un soutien supplémentaire à votre développement de carrière.

Ces échanges ne devraient pas se limiter au début d’un poste mais être entretenus régulièrement pour s’assurer que les objectifs sont clairs et que les performances sont en adéquation avec les attentes de l’organisation.

Ce que les RH peuvent faire

S’attaquant au problème du licenciement silencieux, les RH peuvent jouer un rôle clé en mettant en place des mesures proactives et préventives :

Surveillance et interventions proactives

Mettre en place des entretiens réguliers avec les managers pour évaluer l’état des équipes et identifier les membres en difficulté. Les RH ne devraient jamais cesser de questionner les managers sur les mesures qu’ils prennent pour soutenir les collaborateurs et les encourager à ne pas se désengager des salariés en difficulté.

Demandez proactivement aux managers : Que faites-vous à ce sujet ? Comment gérez-vous la performance de cette personne ?’ Si ils suggèrent qu’ils se désengagent, alors assistez les pour qu’ils ne laissent pas la personne s’effacer en arrière-plan.

Surtout que ce n’est pas comme si vous ne saviez pas qu’il y a une lacune de feedback et de reconnaissance en entreprise.Selon Gallup :

• Dans le monde, 1 salarié sur 3 est d’accord pour dire que quelqu’un lui a parlé de ses progrès au cours des 6 derniers mois.
• En vous assurant que 2 salarié sur 3 recoivent un feedback, vous obtenez une baisse moyenne de 28 % de l’absentéisme et une augmentation de 10 % de la productivité.
• Lorsque les collaborateurs reçoivent des commentaires significatifs chaque semaine, ils ont près de deux fois moins de chances de chercher un nouvel emploi.

À RETENIR !
Les gens ont besoin de savoir ce qu’on attend d’eux au travail et comment ils progressent. Fixer régulièrement les bons objectifs, les ajuster au besoin et obtenir les résultats souhaités est le fondement d’une stratégie de gestion de la performance efficace. Sans ce rythme naturel du travail, les employés perdent rapidement leur capacité à concentrer leurs efforts. Et ils n’auront pas une idée précise de ce que leur gestionnaire pense de leur performance ou des exigences de leur rôle.

Formation continue des managers

Proposer des formations sur la manière de fournir des retours constructifs et d’assurer un suivi continu de la performance, pour éviter les évaluations annuelles négatives et surprenantes.

Il est important que les entreprises fournissent une formation sur le retour d’information dans le cadre de leur programme de développement managérial, C’est une des choses les plus difficiles pour la plupart des gens/ Si vous sentez qu’il y a des lacunes dans la performance d’un e personne, vous avez besoin de stratégies efficaces pour un retour d’information continu, par opposition à l’évaluation de performance annuelle où un employé apprend tout ce qu’il a mal fait.

Je sais, je radote, mais aujourd’hui, un manager devrai avoir au moins 1 journée par mois, minimum, de formation à l’art de manager !

Gestion transparente des performances

Encourager une culture de transparence où les attentes et les performances sont clairement communiquées, afin de réduire les suppositions et les malentendus entre les managers et leurs équipes.

Le licenciement silencieux peut également avoir des conséquences durables sur le recrutement futur, Parfois, l’effet désiré est que la personne parte, mais c’est dans des circonstances vraiment négatives où elle a été ignorée. Imaginez l’effet sur votre marque employeur ! Même lorsque les gens partent, vous voulez qu’ils partent en bons termes. Et cela ne se produira probablement pas s’ils partent à cause d’un licenciement silencieux. »

En France, la protection contre le harcèlement moral et la rupture conventionnelle offre une alternative légale et encadrée permettant à l’employeur et à l’employé de convenir d’un commun accord de la fin du contrat de travail. Ce mécanisme a pour avantage de donner une issue négociée et sécurisée pour les deux parties, avec des indemnités pour le salarié et une procédure claire pour l’employeur.

La pratique du «quiet firing » ou « licenciement silencieux » est vraisemblablement moins fréquente en France grâce à cette option légale, mais cela n’exclut pas la possibilité de situations où un employeur pourrait subtilement pousser un salarié à partir de son propre gré, notamment dans les cas où la rupture conventionnelle n’est pas envisagée ou souhaitée par l’une des parties. J’ai des noms…

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