Nouvel épisode de notre podcast « Chroniques managériales »
Aujourd’hui, je reçois Hélène Schetting à l’occasion de la sortie de son premier livre « Putain de facteurs humains » aux éditions Gereso.
Après avoir été directrice marketing et enseignante en management, Hélène aide aujourd’hui managers et dirigeants à développer la bienveillance dans leurs pratiques managériales et leurs prises de décisions. Et comme les extraits que vous venez d’entendre le prouvent, notre conversation va être à l’image de son livre. Direct et engagé, avec un ton sans compromis contre le prêt-à-penser managerial, avec des exemples vécus, qui viennent du terrain.
Quel est ton parcours et puis pourquoi ce bouquin ?
Je viens de l’opérationnel, je suis ancienne directrice marketing où j’ai du manager des équipes interculturelles. J’ai managé dans des groupes, des startups, dans des PME des ETI donc j’ai vraiment une vision à 360 degrés et très opérationnelle. Et puis j’ai même enseigné pendant 15 ans auprès de Bac plus 2 et de Bac plus 5 en rentrant par le milieu de la cosmétique et du soin parce que j’ai travaillé aussi pendant pas mal d’années dans ce secteur-là, l’esthétique, la beauté, le soin, donc j’étais légitime pour intervenir.
J’ai aussi enseigné le management avec un sujet sur les soft skills à l’université auprès de masters. Finalement, l’enseignement était intéressant parce qu’il y avait des ponts avec la partie opérationnelle. Et puis à côté, j’ai un cabinet de conseil en management et en stratégie RH. Donc, je fais beaucoup de choses.
Et pourquoi un livre en plus de toutes tes occupations ?
On en trouve toujours quand on est passionné.
Un livre, c’est un objet qui est très intéressant. Ça permet de poser sa pensée, de pouvoir poser ses réflexions que j’avais quand même depuis des années et des années, sans égo là-dedans. Mais il y a un objet en se disant « tiens, ma pensée va rester pour l’éternité ».
C’est-à-dire qu’elle ne s’envole pas dans un amphithéâtre ou dans une conférence. Elle reste. Il y a quelque chose d’intéressant là-dedans.
Tu sembles remontée contre la bienveillance. Est-ce que tu peux me dire pourquoi ?
Je pourrais faire une liste de mots que je ne supporte plus, le mot de coaching, le mot de pépite et la bienveillance en fait partie. J’ai fait mes travaux de recherche sur la bienveillance décisionnelle et managériale selon le fameux dicton ne fais pas aux autres ce que tu n’as pas envie qu’on te fasse.
Pour résumer, la bienveillance. c’est le fait de « bien veiller ». Tout est dit dans le mot « bien veiller ». Il y a un côté très engagé sur la dimension humaine dans ce mot-là.
Quand j’en parlais juste après les subprimes en 2010, Tout le monde rigolait et il y avait un côté où j’étais pas forcément prise au sérieux parce qu’on sort des subprimes quand même avec des gros problèmes d’argent et donc tout le monde avait envie de rentrer du cash et était pas forcément parlé de ce sujet là.
Et aujourd’hui alors c’est ce que tu disais, en intro tu disais les sujets à la mode et en fait non je pense qu’il n’y a pas de sujets à la mode, ce sont des sujets qui sont constants. Et oui, entre parenthèses, je ferme la parenthèse rapidement, pour dire que oui, la bienveillance, c’est un mot qui me fait… comment je vais dire ça, poliment…en même temps avec putain de facteurs humains, est-ce que vraiment j’ai envie d’être polie ?
Ce qui m’écœure en fait, et le le dis d’ailleurs dans le bouquin est qu’on s’en est étalé comme de la crème solaire en couche épaisse sur une plage des Caraïbes. Ce mot a été vidé de son sens, vidé de son contenu, alors que la bienveillance, il y a quelque chose au démarrage d’éminemment pur et d’éminemment connecté au cœur et à l’humain et qui aurait dû rester comme ça.
Mais aujourd’hui, on l’emploie de manière, j’allais dire, inconsidérée. Il est vidé de son sens, ce mot, et on n’est plus du tout dans le bienveillé, c’est-à-dire juste être attentif. à soi et attentif aux autres. C’est quand même débile, c’est simple comme équation. Et pour autant, aujourd’hui, tout est bienveillant. L’éducation doit être positive et bienveillante. Je l’ai vécu dans le monde de l’éducation.
L’entreprise doit être bienveillante. Ouais, mais à quel prix ? Et ça veut dire quoi, la bienveillance ? La bienveillance, c’est ni la mollesse, ni la gentillesse. La bienveillance, c’est offrir un cadre de sécurité aux uns et aux autres pour pouvoir expanser leur véritable nature, leurs véritables compétences. Et c’est un vrai sujet qui me touche, parce qu’il est très puissant s’il est incarné.
Comment relier bienveillance et performance à atteindre ?
La bienveillance c’est ni la mollesse, ni la faiblesse, la bienveillance c’est un état d’être, on offre du cadre, et dans ce cadre-là, on peut se sentir libre, et bienveillance et exigence, ça fonctionne ensemble. C’est le duo, alors pas magique, mais c’est le duo, un duo qui fonctionne extrêmement bien et qui permet, je crois, une authenticité relationnelle et de pouvoir être dans un véritable lien à l’autre. Mais oui, ça fonctionne ensemble, exigence et bienveillance, oui.
Il y a un autre mot qui est assez présent dans le livre, qui est celui de l’engagement. Est-ce que c’est encore possible alors que la relation est devenue plus transactionnelle que jamais entre un collaborateur et son entreprise ?
L’engagement c’est un vrai sujet. Moi qui suis quand même quotidiennement dans les entreprises, le langue c’est, il est générationnel. C’est-à-dire qu’il y aurait les plus de 45 ans qui sauraient travailler comme des dingues. Et je m’inclus dedans. C’est-à-dire qu’on nous a appris à bosser, à se taire, à faire des heures carrées, etc. et à être plus que jamais corporettes au service de la boîte, au service du message, au service des clients. Et puis c’est comme ça que j’ai envie de te répondre. Et puis une génération de moins de 45, j’allais dire même moins de 30, qui eux seraient des grosses feignasses et qui justement n’aurait pas l’engagement de ce que nous on a pu vivre en entreprise. En réalité, je le dis souvent et je le dis en conférence, si les jeunes avaient raison, Si en fait, ce que nous, on considérait plus de 45 comme l’engagement, c’est-à-dire faire des heures carrées, être présent, ce fameux présentéisme.
Moi, j’ai des souvenirs perso de manager où moi, j’étais dans des équipes à l’époque, dans mon premier job très masculine, avec des bureaux d’études, etc. où les gars, en fait, restaient au bureau. pour rester auprès du CEO, enfin du patron, parce qu’on ne sait jamais si on avait une info à 20h le soir, à 8h le soir, à 20h. Donc il y a la notion d’engagement. Moi, je pense que les collaborateurs restent très engagés aujourd’hui.
C’est juste qu’en fait, le curseur est mis différemment. Et les jeunes générations sont très apprenantes. Enfin, je crois qu’on doit apprendre réellement d’eux en disant, en fait, et si on réfléchissait autrement à la manière dont on travaille ? Et alors sans être dans la philosophie du travail et être dans le futur du travail, c’est de réfléchir comment on peut faire autrement. Et je suis persuadée que ces jeunes générations qui poussent à une façon d’être au travail, c’est pas lazy, c’est pas cool, c’est pas chill, c’est juste avoir un rapport engagé, mais souple en fait.
Et c’est une question que je pose à ces auditeurs, c’est si on pensait différemment notre rapport au taf ? Et si finalement, avoir des breaks dans la journée où on part à 15h, c’était ok en fait. Si on se disait que bosser, pas forcément plus mais mieux, c’était quelque chose de plus juste. Et si en fait, sans opposer les générations, j’ai raison, t’as tort et vice versa, les jeunes nous poussaient à réfléchir autrement le travail.
Autant qu’à la Génération, on leur reprochait des comportements, mais là maintenant, on reproche à Génération Z d’être elles-mêmes.
Je pense qu’on est typiquement dans un truc d’opposition de génération où c’est complètement déconnant. C’est ça. En réalité, il y a quelque chose qui se joue de manière plus transverse à réfléchir à nos comportements de vieux, entre guillemets, et de voir comment on peut travailler ensemble une fois de plus. Donc, il y a quelque chose qui se joue dans l’ouverture, dans l’ouverture à l’autre et à nos putains de certitudes. Et donc, à un moment donné, à repenser le système.
Et je répète, et s’ils avaient raison, et s’ils avaient raison, et si finalement ces jeunes étaient dans quelque chose de plus grand que nous, et quelque chose qui est finalement, j’allais dire, ouais, je vais utiliser le mot, il est fort, mais c’est comme ça que j’ai envie de le prononcer, visionnaire. Il y a quelque chose de visionnaire dans leur attitude, dans leur fonctionnement. Je vais me mettre tout le monde à dos, ça va être un grand bonheur. Mais c’est réellement ce que je pense. Là encore, ce qui est intéressant, c’est quand les mots sont incarnés, de pouvoir faire vivre ensemble et cohabiter des personnalités différentes, des profils différents. C’est ça aussi la richesse. Et quand on parle d’engagement, je pense qu’on parle de différence en réalité.
Dans la même veine, il y a un sujet régulier sur la reconnaissance. C’est bon, on maîtrise ? Tous les managers ont compris ?
Je ne peux parler que du terrain et des éléments concrets. Non, c’est la merde en réalité. Là encore, ça fait partie de l’équation. On est vraiment pour le coup dans le facteur humain. Moi, manager, je te reconnais dans qui tu es au travers de choses simples. Bonjour, comment vas-tu ? Dans les yeux. Je sais par là entendre les signaux faibles de l’interlocuteur que j’ai en face de moi. Je sais reconnaître dans mon équipe quelqu’un qui n’est pas hyper en forme.
Un matin, ça peut arriver. Je sais, en étant très au fait de ce que l’autre peut vivre, pouvoir aussi peut-être adapter mon discours. Le mot qui me vient, cette connexion, c’est vraiment ça qui se joue dans la reconnaissance. Et la reconnaissance, elle passe par des micro… Ouais, elle passe par deux choses en réalité. Elle passe par l’intention, l’intention que j’ai pour l’autre et l’attention que j’ai pour l’autre. Ça passe pour moi par une forme de, c’est un mot que je vais utiliser régulièrement, mais de lien authentique. La reconnaissance, elle ne passe pas que par le pognon. Moi, c’est une croyance que j’ai.
C’est la récompense.
Ouais, c’est ça. C’est pas le même. Non, mais c’est vrai. Tu pointes un truc intéressant. C’est pas du tout au même endroit. Ça ne se situe pas du tout au même endroit. La reconnaissance, c’est quelque chose de beaucoup plus fin, de beaucoup plus subtil, qui fait appel à… Oui, à cette dimension, je reviens à ça, à cette dimension du cœur. C’est-à-dire je te reconnais dans qui tu es, dans tes compétences, dans ton travail. Donc c’est multidimensionnel et multifactoriel. C’est vraiment ça que j’avais envie de partager.
Sachant qu’au moment du Covid, il y a quelques années certes, mais il y a quand même beaucoup de managers qui se sont bien plantés à simplement se connecter avec leurs équipes pour juste leur demander comment ça va. plein de collaborateurs qui se plaignent de ça et ça a cassé quelque chose dans la relation avec leur manager à ce moment là.
Mais le comment ça va c’est la porte d’entrée, c’est caricatural, c’est l’exemple que j’ai donné tout à l’heure mais la réalité elle est plus profonde, la reconnaissance elle est d’en mettre aussi, alors là pour le coup c’est extrêmement concret, c’est-à-dire que si Antoine est hyper compétent sur la partie, je sais pas moi, gestion de projet, ne le mettons pas par pitié, je sais pas, à la relation client ou au commercial.
C’est aussi ça la reconnaissance. C’est je te reconnais dans tes compétences. Je sais qui tu es exactement et ce dont tu as besoin. Et ça passe par je sais t’écouter. je sais t’entendre. C’est ça. Il y a quelque chose qui se joue dans quelque chose qui est un cercle vertueux pour moi, qui est dans le donner recevoir, c’est-à-dire je t’écoute, tu m’entends, on trouve des solutions et on met en place les bonnes choses. C’est aussi ça la reconnaissance.
Donc là, tu parles de compétences, reconnaître les compétences, mais pas que. Les molles, j’essaie de traduire soft skills.
Les compétences douces.
Voilà. Le talent, les appétences, tout ça, ça rentre dans le paquet.
C’est ça, on est d’accord. C’est à la fois les hard skills d’Antoine et effectivement qui il est en tant qu’être humain. Est-ce qu’il est en pâte ? Est-ce qu’il est créatif ? C’est aussi une connaissance, j’allais dire, globale de ces équipes de manière fine. Mais pour ça, il faut porter de la tension à l’autre avec une intention de vouloir véritablement aller plus loin. Nos amis canadiens diraient, est-ce que tu fais le kilomètre de plus ? Il est pas très bon mon accent, mais c’est ça en fait. Est-ce que tu vas vouloir… Avec les… Voilà, c’est ça. Est-ce que tu fais le kilomètre de plus ? Est-ce que tu as envie d’aller vers les équipes de manière sensible ? Quand je dis sensible, c’est vraiment fine, vers l’autre pour pouvoir le comprendre.
Donc on a parlé de bienveillance, on a parlé d’engagement, on a parlé de reconnaissance, il nous en manque un : le courage managérial.
On ouvre un dossier, on en a pour quatre heures. Le courage managérial, par où vais-je commencer ?
Je crois qu’on va encore perdre ceux qui sont restés. Le courage managérial, c’est l’alpha et l’oméga du job de manager. Je fais une parenthèse rapide que je vais fermer. Il faut comprendre qu’un job de manager, et je pense que vous qui nous écoutez vous le savez, c’est pas que le salaire et les joies, c’est aussi beaucoup d’emmerdes. Un manager, au quotidien, je l’ai eu été donc je sais ce que c’est, c’est être en capacité dans le réel de trouver des solutions. que de célébrer à tout va, quoique on peut équilibrer. Bon, je ferme la parenthèse rapidement parce que ça va répondre à la question du courage managérial. Pourquoi ? Parce que le courage managérial, c’est cette capacité que les managers ont, certains, pas tous, à s’opposer, à dire non, je ne suis pas d’accord, à dire on va faire différemment, etc. Et le job du manager est très compliqué.
Pourquoi ? Parce qu’il est entre le marteau et l’enclume. C’est un job qui est très compliqué. Beaucoup veulent le job du manager.
De moins en moins…
Oui, on pourra en reparler aussi, de moins en moins. Il y a des fantasmes encore, ça fait un peu rêver. Sauf que la réalité, c’est que tu es bloqué entre ton PDG et tes équipes. C’est ça la vérité du quotidien. Donc comment on fait pour à la fois faire passer les messages, aux équipes, à la fois faire passer des messages, donc c’est vraiment un entre-deux et c’est compliqué. Il faut beaucoup, le mot qui me vient un peu naturellement, c’est abnégation. Il y a un côté dévotion, c’est un peu dur, mais c’est vraiment ce que je crois. Et pour être au quotidien, je sais combien les managers font leur job à fond et combien c’est dur.
Et donc le courage, c’est de s’opposer, de dire Là, sur ce truc-là, Antoine, on va trop loin, ça ne fonctionne pas. Ça, ce dossier, tiens, on veut faire une charte, j’ai eu le cas il n’y a pas longtemps, une charte sur la bienveillance au niveau de la boîte, au niveau des équipes, etc. Mais là, les gars, en fait, on ne va pas y aller. On ne va pas y aller, pourquoi ? Parce qu’en fait, en interne dans nos services, on n’est pas comme ça. Donc là, ce n’est pas l’endroit où il faut qu’on aille tout de suite. Avant, on a des choses à réaliser.
Donc cette capacité, pour moi, le premier courage, c’est de dire non. Et parfois de dire non fermement pour être en phase avec soi quand on est manager. pour faire le tampon avec les équipes parce que moi j’ai une vision du manager, sans être le fameux ma manager dont je parle dans le bouquin, mais d’être un manager protecteur. C’est-à-dire qu’on est dans une mission où on est au service des clients, on est au service des équipes avant tout, et on est au service de la boîte. Il y a une notion dans ce que j’évoque de foi, en fait. En quoi on a foi ? Et pour avoir du courage, il faut avoir des valeurs. Alors c’est pareil, ça c’est le mot, tiens, je boucle avec ce qu’on a dit en intro. Dans les listes à la con de mots débiles, il y a le mot aussi valeur. C’est con parce que c’est un super mot, valeur. Mais aujourd’hui, ça recouvre quelle réalité ? Moi ça m’interroge toujours.
Des exemples de valeur ?
Oui, de valeur ou du fait qu’elle ne soit pas utilisée, que ça n’a pas en phase avec la réalité.
Dans notre groupe ou dans notre ETI, une des trois valeurs principales, c’est l’honnêteté. C’est une super valeur, l’honnêteté. C’est génial comme valeur, sauf que peut-être que dans ce groupe-là sont des gens qui ont du mal à communiquer de manière authentique, qui ont du mal à se dire les choses, peu d’entraide, etc. Est-ce que véritablement on est à cet endroit-là dans votre boîte ? Cherchons les bonnes valeurs. Une fois de plus, j’insiste, c’est d’incarner ce qu’on dit. C’est je dis ce que je fais, je fais ce que je dis. C’est ça aussi le courage managérial, c’est dire non et d’incarner véritablement ce qu’on mobilise en réalité.
Et comment on y arrive ? Comment on peut arriver à être courageux managérialement ? Est-ce que c’est quelque chose que l’on peut développer, que l’on peut apprendre ou c’est trop lié à sa personnalité ?
Moi je pense que c’est multifactoriel. Il y a la personnalité, ça c’est évident. Et puis le job de manager c’est un très long apprentissage. Moi je pense pas qu’on arrive comme ça un matin sur un job. Non en fait la vérité c’est que quand on est manager, pour l’avoir expérimenté aussi, on se prend plein de portes. On fait du… Comme on dit alors en français donc test and learn ça s’appelle pas test and learn ça s’appelle je teste et j’apprends et j’apprends en marchant voilà pour les auditeurs francophiles et la réalité c’est ça c’est qu’on fait plein d’erreurs et on expérimente en fait c’est ça le truc c’est d’expérimenter expérimenter par l’erreur c’est bien ouais c’est ça c’est d’expérimenter par l’erreur et de tester en fait et d’affiner Le manager peut.
Cependant, il manque toujours la conversation du manager qui prévient en début de poste du collaborateur qui le rejoint. Je te préviens, je ne suis que manager, je peux faire des erreurs.
Oui, alors tu as tout à fait raison. Je ne suis que manager, je peux faire des erreurs. En fait, c’est même, si on va plus loin, c’est je ne suis qu’humain. Je peux faire des erreurs. Ça détend tout le monde. En faisant ça, ça donne l’autorisation à l’autre en face de pouvoir se planter, de pouvoir se planter. Alors, on est dans un pays, on est en France, donc c’est encore toujours un peu mal vu, c’est-à-dire. Oh, merde, il s’est planté. Oh, la grosse daube. Mais en fait, non, c’est une chance pour soi, pour l’équipe, pour tout un chacun de pouvoir affiner et puis avancer et de comprendre ce qu’on ne va pas refaire.
Donc, je continue. Alors ça, c’est pas un terme qui a été beaucoup utilisé dans le livre, mais que tu traites. Vraiment, c’est pour ça que j’aime beaucoup ce livre. C’est que ça permet aux managers qui sont trop concentrés sur leur boulot, sur leurs œillères, sur leurs objectifs, leur entreprise et qui ont raté les événements qui étaient à l’extérieur de leur proximité immédiate, d’avoir un une grande mise à jour sur ce qu’ils ont pu manquer et sur les sujets sur lesquels ils doivent, comme je le disais, se positionner. Et l’un d’entre eux, c’est la démission silencieuse ou, pour nos amis francophiles, le quiet quitting. Alors, est-ce que c’est une infos ? C’est une intox ? Est-ce que ça vient d’un échec managérial, d’un mauvais recrutement ? Qu’est-ce qui se passe ?
C’est le pire truc qu’il puisse y avoir dans un service. C’est-à-dire qu’en fait, le collaborateur lâche. Il y a une espèce de lâcher total, de désintérêt. Et pour autant, il y a quelque chose qui plane au niveau du service, au niveau des équipes, quand il y a cette démission silencieuse.
Comment est-ce qu’on peut l’identifier ?
C’est quelqu’un où il y a vraiment un avant-après. Typiquement, c’est une personne qui était plutôt dynamique, avec l’envie, qui avait une forme quand même plutôt active, quelqu’un de dynamique, qui avait envie de participer. Et il y a un vrai truc qui se passe sur Antoine. J’allais dire tu viens plus aux soirées. Ben non Antoine en fait tu veux plus… Antoine il est… Il y a une espèce de voile qui se met sur ses attitudes, sur son comportement. Il est plus si engagé qu’avant. Il traîne la patte pour aller en Réunion. C’est quelqu’un qui rend ses livrables avec un peu de retard alors qu’on savait qu’Antoine était quelqu’un de fiable. Donc il y a quelque chose qui se joue dans la dimension comportementale. J’insiste vraiment. Et ça, c’est le job du manager, de voir ces micros, ces signaux faibles, en fait. C’est pour ça que je reparle de l’attention à chacun des membres de l’équipe. Alors, ça ne fait pas tout, mais néanmoins, on arrive à observer et à entendre ce qui ne se dit pas. C’est ça, en fait. C’est voir ce qui ne se voit pas. Et c’est ça toute la finesse, je pense, du manager. Donc la démission silencieuse, c’est ce qui peut très bien gangréner une équipe, une boîte, etc. Ce fameux lâcher. Ça dit RAF. Je le marquais souvent dans mon dossier RAF. J’avais un dossier RAF, ça s’appelait « Rien à foutre ». Et en fait, on pourrait lui coller ce t-shirt, le rien à foutre en fait. En même temps que je parle, je fais le signe du serpent, mais il y a quelque chose de sous-marin qui se joue en fait dans ce silence.
Et donc si je prends le cercle Quiet Quitting et que je le croise avec le cercle Courage Managérial, qu’est-ce qu’il y a au milieu ?
Qu’est-ce qu’il y a ? Il y a un océan d’humanité et de délicatesse !
Je pensais plutôt au licenciement.
Non, moi je pense pas. Je pense qu’avant de licencier, il y a plein de choses en fait. Parce que le licenciement, comment on arrive… Là c’est pareil ! Non, tu me fais le geste du…
Parce que t’en parles pas dans le livre, en fait, du licenciement.
Non, j’en parle pas du licenciement. Et pourtant, ouais, tu as raison, toi tu sors un sujet, bah ça fera l’objet d’un deuxième bouquin. Non, j’en parle pas. Mais c’est vrai que c’est pas forcément la marge d’après. C’est moi en tant que manager, j’ai la responsabilité de faire en sorte de remettre Antoine sur le cheval. C’est mon job à moi. Je suis payée aussi pour ça. Et tout l’enjeu c’est, en fonction de qui est Antoine, comment je vais le remettre sur le cheval. avant d’être dans la sanction avec le coup près qui tombe, comme en 89, on va dégager Antoine, on va lui couper la tête. Je pense qu’il y a quelque chose qui se passe, c’est pour ça que je parlais de délicatesse, c’est ce qui m’est venu spontanément.
Il y a quelque chose qui se joue, je répète, je ne suis pas dans le monde des bisounours, je ne suis pas dans le monde de Oui Oui, quand j’évoque ça, je connais le terrain, je sais comment ça se passe, mais je pense qu’il y a un entre-deux, ce n’est pas la fameuse seconde chance, c’est qu’est-ce que je fais d’Antoine ? Parce qu’il faut se reposer la question. Antoine, je l’ai quand même à un moment donné, c’est comme dans une relation amoureuse. Antoine, il y a peut-être cinq ans, quand je l’ai recruté, j’avais vu chez lui des choses. J’avais vu ses compétences, j’avais vu son expérience, j’avais vu ses compétences douces, je savais qui il était. Alors je me suis dit que ça allait être un super cheval de course.
t qu’est-ce qui s’est passé chez moi, manager ? Qu’est-ce qui s’est passé dans l’organisation pour qu’Antoine devienne comme ça ? Peut-être aussi chez lui, qu’est-ce qui s’est passé dans sa vie perso ? Alors on n’est pas le psy, je fais la parenthèse là-dessus. Et j’ai aussi un sujet, on pourra en parler Benjamin, du manager coach. Moi, pour moi, le manager coach n’existe pas. Je ne peux pas être juge et parti. C’est une connerie finie. Ça n’existe pas. On voudrait faire passer tous les managers pour des accompagnants formés A. C’est faux. Je ne peux pas être juge et parti. C’est impossible. Donc, je reviens à Antoine. Qu’est-ce que je fais d’Antoine ? Qu’est-ce qui s’est passé pour qu’Antoine en arrive là ? Est-ce que c’est lié à ses collègues ? Est-ce qu’il a des emmerdes perso Antoine ? Est-ce qu’il est malade ? et qu’il n’en parle pas, est-ce qu’il a un problème ? On peut faire une liste qui est longue comme le bras, mais c’est de chercher. Et pour ça, il faut laisser aussi de l’espace dans l’échange, dans la communication, pour véritablement donner cette place avant de lui couper la tête. Parce que Antoine, au départ, il est venu dans mon équipe, donc c’est forcément un mec bien. Qu’est-ce qui s’est joué pour lui ?
Voilà, et donc pas partir sur le fait que c’est la faute d’Antoine, mais comme tu le disais, ça peut être aussi ma faute, la faute de l’organisation, il s’est passé quelque chose, une promesse pas tenue… Des discours pas incarnés, des promesses pas tenues, et c’est là où généralement ça floppe. Ça floppe. Antoine, je t’ai promis que tu passerais adjoint dans deux ans. Sauf qu’Antoine, il est toujours au même endroit, et en réalité, Antoine, il est toujours au même endroit, il n’a pas eu sa promo, et en fait ça bug, donc il y a quelque chose qui se joue là-dedans.
Et donc, si Antoine a besoin d’un coach, ce n’est pas dans l’entreprise ?
Non, surtout pas. C’est surtout en externe. Parce qu’Antoine, il aura besoin d’un espace de parole sécurisé où il pourra balancer ce qu’il a envie de balancer et pouvoir parler de manière libre.
Merci pour ce retour. Donc là, on a bien avancé dans le livre et on arrive au chapitre 9, qui est pour moi le plus intéressant, forcément, par rapport au sujet du podcast, qui est le leader de l’avenir. The manager of tomorrow. Comment est-ce que tu peux décrire ce qu’est un nouveau manager ?
C’est cette personne qui est à la fois un véritable analytique, qui a les KPIs, qui a toute la partie vraiment gestion de son équipe, de son service, qui connaît ses chiffres, etc. et en même temps qui arrivent à concilier cette dimension intuitive. La réflexion, comment j’arrive à être visionnaire avec tous les outils possibles, j’allais dire financiers, de gestion, de contrôle de gestion et Une dimension très intuitive, beaucoup plus sensible et qui associe les deux.
Et comment on fait concrètement pour arriver au niveau Jedi du management ?
En fait, les écoles de commerce, les écoles de manière générale et même le système français fait qu’on nous dit 1 plus 1 égale 2. 2 plus 2 égale 4. Je peux continuer. On nous forme en réalité à décortiquer par notre mental, à comprendre par la tête. Sauf qu’on a affaire, pour les managers qui ont des équipes plus ou moins importantes, avant tout à de l’humain, avant d’avoir affaire à des tableaux Excel. Donc comment j’entends ce qui ne se dit pas, comment je vois ce qui ne s’expose pas, Et bien simplement en réalité, en m’écoutant moi et en écoutant les autres. Et c’est là où je parle de dimension intuitive.
On a tous ce qu’on appelle du flair, du nez. Ah tiens, dans un recrutement ! Alors, ça va faire hurler tout le monde parce que dans le livre, je parle d’ailleurs de l’IA et comment on utilise l’IA dans les recrutements et comment on utilise les outils prédictifs. Bon, peu importe. il y a quelque chose qui se joue dans… on l’a tous vécu. Alors je ne vais pas prendre l’humain, je vais prendre… vous rentrez dans un endroit, dans une pièce, dans une maison. Ah je me sens bien ! Et bien c’est ça l’intuition. C’est pas plus compliqué que ça. Il n’y a pas un truc de magie ou de sorcellerie là-dedans, on est bien d’accord. C’est juste, tiens, à cet endroit-là, tiens j’ai bien envie de mettre mon bureau plutôt face à la fenêtre. Mais pourquoi ? En fait, il n’y a rien d’analytique là-dedans. Ah bah parce que j’ai une meilleure lumière, peut-être. En fait, c’est parce qu’il y a quelque chose qui se joue dans le… Ah ouais, c’est cool en fait ici. Il y a quelque chose qui se joue là-dedans. Mais c’est ni plus ni moins que ça en réalité.
Toujours dans ce chapitre 9, tu expliques que l’un des rôles du leader de demain est également d’incarner La vision régénérative. Mais qu’est-ce que ça veut dire ? Pourquoi c’est important et comment on fait ?
En fait une vision régénérative c’est de se mettre toujours dans cette vision durable. Durable et à long terme. Durable pour les humains, durable pour la planète. Et comment à chaque fois que je pose un projet, il réunit ça. Je suis durable pour l’humain, je suis durable pour la planète. Et en fait c’est aussi simple que ça. Est-ce que je respecte l’humain, est-ce que je respecte la planète ? C’est déjà juste se poser cette question-là. Et en fonction de ça, on déroule tout un plan en lien avec cette volonté de régénérer, c’est-à-dire de pouvoir faire en sorte que demain, nos produits, nos services puissent servir la planète, puissent servir l’humain avant toute chose. Et le profit arrive après. Enfin, je le confirme, c’est une affirmation, c’est pas une question. Mais déjà, avant de dire ok je fais du business pour récupérer des thunes, c’est déjà je fais du business au service de l’humain, au service de la planète. C’est un peu ça qu’il faut retenir dans cette dimension régénérative.
C’est pour ça qu’elle est arrivée à la fin, parce qu’en fait, elle fait miroir avec l’introduction de toute la première partie qui est sur la RSE et la responsabilité sociale de l’entreprise. Et donc, en fait, finalement, tu termines avec le rôle du manager dans cette vision de l’entreprise.
Oui, c’est tout à fait juste.
Y a-t-il d’autres sujets que je n’ai pas abordés et qui sont importants dans le livre pour nos auditeurs sur le management et le leadership ?
Je vais conclure en disant que nous sommes aujourd’hui à un moment clé pour l’entreprise, pour les organisations et donc pour les humains qui composent ces organisations, de réfléchir de manière beaucoup plus apaisée les liens humains, nos liens commerciaux aussi. et à œuvrer pour quelque chose de plus grand que nous-mêmes, et de manière très transverse, dans une forme d’équation équitable pour tout le monde, pour l’humain, pour la planète. Parce que je crois vraiment que c’est l’avenir pour concilier humanisme et performance.
La performance doit s’entendre sur le plan social, et économique. Elle ne peut plus cette performance ringarde des années 80, alors je parle aux vieux du podcast, c’est les années Mitterrand, je parle aux jeunes aussi, mais voilà, ce côté perf façon Bernard Tapie, ça n’existe plus.
Pardon, j’enfonce une porte ouverte, mais le monde aujourd’hui fait qu’on doit, c’est rare que je donne des injonctions, on doit repenser les choses de manière beaucoup plus étale. J’étais avec, je conclurai avec ces mots là, tiens, j’étais avec une cliente cette semaine lors d’un atelier sur légitimité et entrepreneuriat, c’était le sujet, et elle me dit Hélène je suis tellement heureuse, vous ne m’avez pas posé, vous ne nous avez pas posé la question de quelle est ma vision pour dans deux ans, pour dans trois ans. Elle dit parce qu’en fait on nous demande d’avoir une vision mais je ne sais pas vous répondre parce que je ne sais même pas ce qui va se passer dans une semaine sur le plan politique, social, géopolitique, planétaire, écologique. Je ne sais pas répondre à ça.
Et je crois qu’il y a cette dimension en fait du quotidien de dire ok, ma journée est terminée, j’ai fait quelque chose de bien, je peux être fière de ce que j’ai fait, je peux me regarder dans la glace, j’ai incarné mes discours, j’ai fait quelque chose de juste et je peux en fait me coucher heureux.
Eh bien sûr c’est beau, merci beaucoup Hélène. La question traditionnelle de fin de podcast, où est-ce qu’on peut suivre ton actualité ?
Alors j’ai un bus tour où je fais des conférences, non je rigole, mais c’est vrai que je suis souvent en déplacement avec les conférences en entreprise. Si vous voulez me rejoindre, c’est surtout sur LinkedIn où je partage effectivement mes billets d’humeur avec généralement un franc parlé.
Je répète, quand on a écrit de toute façon, putain de facteur humain, on ne peut pas le faire différemment : parler vrai et arrêter de se cacher sous des discours corporate.
Merci encore Hélène pour ce temps avec nous. Au revoir.
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