Vos managers reproduisent le seul management qu’ils ont vu

Quarante-quatre pour cent des managers de moins de cinq ans d’expérience n’ont jamais suivi la moindre formation au management, et la proportion atteint quarante-six pour cent dans les entreprises de moins de cinquante salariés, selon l’enquête que l’Apec a menée auprès de 1 451 cadres du secteur privé en septembre 2019. Ces managers dirigent pourtant une équipe depuis le jour de leur nomination. Entre ce jour et celui où une formation finit par arriver, votre organisation a installé chez eux un patrimoine managérial qu’elle n’a pas choisi : celui du seul manager qu’ils ont vu travailler de près.

Vous arbitrez donc une transmission plutôt qu’un style. Savoir quel héritage gouverne chacun de vos managers vous renseigne sur les forces dont vous disposez aujourd’hui. Savoir qui l’a installé, et à quel moment, vous dit où votre argent déplace réellement quelque chose.

L’héritage reçu	Ce que la grille ne dit pas	L’objet à piloter
Un héritage, pas un choixLe patrimoine managérial désigne l’ensemble des réflexes de décision qu’un manager a reçus de ses premiers responsables, de son métier d’origine et des attentes implicites de sa direction. Il se transmet par observation, avant toute formation.	Le style occupe le devantLes typologies de styles décrivent correctement ce qu’un manager fait et laissent de côté la question de savoir qui le lui a appris. La formation arrive après la première équipe, quand elle arrive.	La transmission plutôt que le styleLa distribution des héritages sur une ligne managériale devient l’objet de pilotage, avec le moment où l’organisation intervient. Décider en amont d’une nomination déplace davantage qu’un rattrapage en aval.

Personne ne choisit son patrimoine managérial

Un patrimoine managérial se transmet avant de s’apprendre. La formation arrive après la première équipe dans sept cas sur dix, et elle n’arrive jamais pour quatre managers débutants sur dix. Dans cet intervalle, le nouveau manager reproduit la seule pratique qu’il a observée, donc celle de son propre responsable.

La formation arrive après la première équipe

Commençons par l’ordre des opérations, parce qu’il décide de tout le reste. L’Apec formule son résultat avec une précision qui mérite l’attention : « Sept cadres managers sur dix disent avoir bénéficié d’une formation depuis leur première expérience de management. » Le mot qui compte dans cette phrase est « depuis ». La formation ne précède pas la prise de fonction, elle la suit, et parfois de plusieurs années.

Le volume, ensuite, reste modeste. L’enquête relève deux formations en moyenne sur toute la trajectoire managériale d’un cadre. Pour situer ce que représentent ces deux formations, le rapport de France compétences sur l’usage des fonds donne la mesure du dispositif qui les finance : le plan de développement des compétences a engagé 2 588 millions d’euros en 2024 pour 4 554 000 actions, soit 570 euros et dix-neuf heures en moyenne par action.

Ces dix-neuf heures couvrent toutes les actions du plan, pas seulement celles destinées aux managers, et le rapport ne ventile jamais ses engagements par objet de formation. Retenez donc l’ordre de grandeur et non le chiffre exact : deux sessions de quelques jours, posées après coup, face à un héritage installé pendant des mois de pratique quotidienne.

Vos managers de proximité vivent cet écart tous les jours. Ils ont appris à décider en regardant décider quelqu’un d’autre, et ce quelqu’un d’autre avait lui-même appris de la même façon.

Ce que le manager copie faute d’avoir appris

Puisque la formation manque au moment où elle servirait, le nouveau manager puise dans ce qu’il a sous la main. Il dispose de trois matériaux : les réflexes de son ancien responsable, les habitudes de son métier d’origine et les attentes implicites de sa direction. Aucun des trois ne fait l’objet d’une décision, et les trois ensemble composent son patrimoine managérial.

Le métier d’origine pèse particulièrement lourd, parce qu’il est la raison de la promotion. L’Insee éclaire ce point avec une donnée que beaucoup de directions ignorent : treize pour cent des salariés ont pour tâche principale de superviser le travail d’autres salariés en 2021, et parmi ces encadrants, la moitié sont des cadres, un tiers des professions intermédiaires et seize pour cent des ouvriers ou des employés.

Cette composition change la nature du problème. Un encadrant sur deux n’appartient pas à la catégorie cadre, donc il a été promu depuis le terrain, pour sa maîtrise technique, et sa référence managériale reste celle de son atelier ou de son service. La publication ajoute que l’encadrement concerne cinq pour cent des salariés avant trente ans contre dix-sept pour cent entre quarante et quarante-neuf ans, ce qui signale une promotion tardive, après de longues années passées à observer un seul modèle.

Ces données portent sur l’année 2021 et constituent le millésime le plus récent de cette publication. Elles décrivent une structure stable, donc elles restent utiles pour raisonner, à condition de les présenter pour ce qu’elles sont.

Un héritage que votre organisation a installé sans le décider

Rassemblons les trois éléments. Vous nommez un expert reconnu, vous ne le formez pas avant, et vous le placez sous la responsabilité d’un manager formé dans les mêmes conditions. Le résultat se lit dix ans plus tard sur toute votre ligne managériale, sous la forme d’une homogénéité que personne n’a voulue.

L’ancienneté donne à cette propagation le temps de produire ses effets. En 2025, selon l’Insee, 38,5 % des salariés sont dans leur emploi depuis dix ans ou plus et 15,3 % depuis moins d’un an. Une pratique managériale installée dispose donc d’une décennie pour se reproduire auprès de ceux qui l’observent, et la rotation ne suffit pas à la diluer.

Vous héritez ainsi d’une distribution. Vos managers ne se répartissent pas au hasard entre les cinq patrimoines décrits plus loin : ils se concentrent sur celui que votre histoire a favorisé, et vos angles morts collectifs sont exactement les angles morts de ce patrimoine dominant.

Les deux héritages fondateurs, l’Ingénieur et l’Humaniste

Deux traditions structurent encore la majorité des pratiques managériales françaises. La première vient de l’organisation scientifique du travail et traite l’organisation comme un système à optimiser. La seconde vient des relations humaines et traite l’organisation comme un collectif à motiver. Chacune produit des forces précises et des cécités précises.

L’héritier de l’Ingénieur, l’efficacité par la méthode

Ce patrimoine descend directement de l’organisation scientifique du travail formulée par Frederick Winslow Taylor au début du vingtième siècle, puis des quatorze principes d’administration d’Henri Fayol, et enfin des travaux de William Edwards Deming sur la qualité et l’amélioration continue. Les démarches Lean et Six Sigma en sont les héritières industrielles les plus récentes.

Un manager porteur de cet héritage décompose, mesure et standardise. Vous le reconnaissez à ses plannings, à ses indicateurs de suivi et à sa capacité à tenir une date de livraison annoncée. Il transforme la complexité en séquences lisibles, et ses équipes savent précisément ce que vous attendez d’elles.

Ses angles morts se logent du côté de ce qui ne se mesure pas. Les résistances émotionnelles lui paraissent irrationnelles, l’ambiguïté le pousse à retarder une décision en attendant des données supplémentaires, et son attachement aux procédures finit par décourager les initiatives. Vous observez alors des équipes fiables et peu inventives.

La durée de vie des méthodes constitue sa vraie fragilité, et une enquête européenne la documente. Le Centre européen pour le développement de la formation professionnelle a interrogé des actifs de trente à cinquante-cinq ans en Allemagne, en Hongrie, aux Pays-Bas et en Finlande, et sa note de juillet 2012 établit que trente et un pour cent des travailleurs de cinquante à cinquante-cinq ans déclarent une obsolescence de leurs compétences, contre vingt et un pour cent des trente à trente-neuf ans.

La même enquête relève un écart plus directement actionnable : trente-quatre pour cent de ceux qui n’ont suivi aucune formation l’année précédente se déclarent touchés, contre vingt-deux pour cent de ceux qui en ont suivi une. La France ne figure pas dans cet échantillon et l’enquête date de 2011, donc ces chiffres servent d’ordre de grandeur européen et non de photographie française.

Cet héritage domine là où l’erreur coûte cher. La construction et l’industrie présentent d’ailleurs les taux d’encadrement les plus élevés du pays, à respectivement dix-huit et seize pour cent des salariés selon l’Insee, ce qui concentre mécaniquement les patrimoines d’ingénieur dans ces deux secteurs.

L’héritier de l’Humaniste, la performance par l’épanouissement

Ce patrimoine naît des expériences conduites par Elton Mayo dans les ateliers de Hawthorne entre 1924 et 1932, qui établissent que l’attention portée aux travailleurs modifie leur productivité. Il s’enrichit ensuite de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow, de la distinction établie par Frederick Herzberg entre facteurs d’hygiène et facteurs de motivation, et des théories X et Y de Douglas McGregor.

Un manager porteur de cet héritage écoute, accompagne et protège le climat. Il connaît la situation de chacun, il intervient tôt dans les tensions, et les collaborateurs demandent à travailler avec lui. Vous lui devez une part de votre capacité à retenir vos talents.

Ses angles morts se logent du côté de la confrontation. Il repousse les conversations difficiles pour préserver la relation, il édulcore les retours critiques, et sa recherche d’adhésion unanime ralentit les décisions. Son sur-investissement dans le bien-être des autres l’expose lui-même à l’épuisement.

Une donnée européenne éclaire la position de cet héritage en France. Le Centre européen pour le développement de la formation professionnelle relève que trente et un pour cent des travailleurs des organisations qui ne soutiennent pas leurs salariés déclarent une obsolescence de leurs compétences, contre vingt pour cent dans les entreprises qui encouragent l’apprentissage. Le soutien relationnel produit donc un effet mesurable sur les compétences, et pas seulement sur le climat.

Ce patrimoine se concentre dans les métiers de la relation et du soin, où la promotion récompense souvent la qualité du lien avec le bénéficiaire. Votre encadrement y arrive avec un réflexe d’accompagnement solide et une pratique de l’arbitrage à construire entièrement.

Les trois héritages récents, le Tisserand, le Leader et l’Artisan

Trois traditions plus jeunes complètent le tableau. Elles se sont diffusées par les méthodes de projet, par la littérature de leadership et par la gestion individualisée des parcours. Elles arrivent chez vos managers par la formation continue et par la lecture plutôt que par l’observation d’un aîné.

L’héritier du Tisserand, l’innovation par l’intelligence collective

Ce patrimoine se forme dans les années 2000 autour du manifeste Agile de 2001, du Design Thinking diffusé par l’agence IDEO et l’école de design de Stanford, de la démarche Lean Startup d’Eric Ries et de l’entreprise libérée défendue en France par Isaac Getz. Les travaux de Peter Senge sur les organisations apprenantes et l’holacratie de Brian Robertson en constituent les deux extensions organisationnelles.

Un manager porteur de cet héritage facilite plutôt qu’il décide. Il découpe en cycles courts, il organise des rétrospectives, et il accepte que la meilleure solution émerge du groupe. Vos projets exploratoires lui doivent beaucoup.

Ses angles morts se logent du côté de la décision solitaire. Les situations qui exigent un arbitrage rapide et impopulaire le trouvent démuni, et son goût de l’itération peut repousser indéfiniment une clôture nécessaire.

La France tient d’ailleurs une position intermédiaire sur ce terrain. Le rapport de l’Inspection générale des affaires sociales sur les pratiques managériales reprend les travaux de France Stratégie et relève que la part des organisations apprenantes y est passée de quarante-six à quarante-trois pour cent au profit des démarches lean, passées de vingt-deux à trente-deux pour cent, quand les pays du nord de l’Europe en recensent entre cinquante-quatre et soixante-cinq pour cent.

L’héritier du Leader, la transformation par l’inspiration

Ce patrimoine puise dans la littérature du leadership transformationnel diffusée à partir des années 1980 et dans la pratique de la conduite de changement. Un manager porteur de cet héritage porte une vision, recadre les conflits dans un objectif commun et incarne personnellement les comportements qu’il demande.

Vous l’appelez quand une transformation s’enlise, parce qu’il remet du sens là où les équipes n’en voient plus. Il obtient de l’engagement sur des objectifs que ses collègues jugeaient hors d’atteinte.

Ses angles morts se logent du côté de l’exécution et de la succession. Il sous-traite volontiers le détail, il supporte mal la gestion courante, et son équipe dépend de sa présence au point de se déliter quand il part. Vous payez cette dépendance au moment de son départ, jamais avant.

L’héritier de l’Artisan, la personnalisation par l’attention

Ce patrimoine ne descend pas d’une école identifiée, il se forme dans les métiers où la transmission passe par le compagnonnage. Un manager porteur de cet héritage part des appétences de chacun, adapte temporairement les missions et construit un engagement individuel plutôt qu’un dispositif collectif.

Il obtient des résultats remarquables sur des équipes petites et stables. Vos situations de redressement individuel lui réussissent, parce qu’il travaille au cas par cas là où les autres patrimoines appliquent une règle.

Ses angles morts se logent du côté de l’échelle et de l’équité. Sa pratique ne se documente pas, donc elle ne se transmet pas, et son attention différenciée finit par produire un sentiment d’arbitraire. Vous ne pouvez ni le dupliquer ni le remplacer.

Deux configurations échappent enfin à cette répartition en cinq. Certains managers cumulent deux patrimoines dominants d’intensité comparable, et leur force vient du passage de l’un à l’autre selon la situation. D’autres, en début de parcours, n’ont encore stabilisé aucun réflexe dominant, et c’est précisément le moment où votre décision de formation change leur trajectoire.

Ce que la verticalité française fait à ces cinq héritages

Un patrimoine managérial ne s’exprime pas dans le vide. Les pratiques françaises se distinguent de celles de leurs voisins par leur verticalité, par une autonomie des travailleurs plus faible et par une confiance ascendante nettement dégradée. Ces trois traits amplifient les angles morts de chaque héritage.

L’autonomie, un écart net face à l’Allemagne

L’Inspection générale des affaires sociales a comparé les pratiques managériales françaises à celles de l’Allemagne, de l’Irlande, de l’Italie et de la Suède dans un rapport remis en juin 2024. Son constat tient en une phrase : « Les pratiques managériales françaises apparaissent très verticales et hiérarchiques. »

Les annexes du rapport chiffrent ce constat à partir de l’enquête européenne sur les conditions de travail de 2021. Les modes d’organisation à faible autonomie des travailleurs concernent 57,8 % des travailleurs français, contre 51,3 % dans l’Union européenne à vingt-sept et 41,0 % en Allemagne.

Ce chiffre demande cependant une lecture honnête, parce que la comparaison ne place pas la France au dernier rang. L’Irlande atteint 61,3 % sur la même ligne, donc au-dessus de la France, et la Suède s’en approche à 56,6 %. L’écart solide et défendable se situe face à l’Allemagne et face à la moyenne européenne, pas face aux cinq pays de la comparaison pris ensemble.

Pour vos managers, cette faible autonomie agit comme un multiplicateur. L’héritier de l’Ingénieur y trouve une confirmation de ses procédures, et l’héritier du Tisserand y perd la matière première de sa méthode, puisqu’une équipe sans marge de manœuvre ne produit aucune solution émergente.

L’asymétrie de confiance que personne ne mesure

Le résultat le plus parlant du rapport ne figure pas dans sa synthèse, il se cache dans un tableau de ses annexes. En France, 81,4 % des salariés estiment que leur direction leur fait confiance, et 62,6 % déclarent faire confiance à leur direction. L’écart entre ces deux chiffres atteint près de dix-neuf points, contre une quinzaine de points dans l’Union européenne à vingt-sept.

Cette asymétrie s’accompagne d’un second résultat convergent. Sur la même enquête, 23,7 % des salariés français se déclarent en désaccord avec l’idée qu’ils font confiance à leur direction, contre 15,1 % dans l’Union, 13,2 % en Allemagne et 12,8 % en Irlande. La France occupe ici le dernier rang de la comparaison, sans contre-exemple.

La reconnaissance suit la même pente. Le rapport reprend une enquête de l’Ifop pour la Fondation Jean-Jaurès selon laquelle 56 % des salariés français estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur, contre 72 % au Royaume-Uni et 75 % en Allemagne.

Vous pilotez donc vos patrimoines managériaux dans un contexte où la confiance descendante existe et où la confiance ascendante manque. L’héritier de l’Humaniste absorbe ce déficit à titre personnel, et l’héritier du Leader le prend pour une résistance au changement.

Le diplôme comme vecteur de transmission

Reste la question du canal par lequel l’héritage circule. Le rapport la traite sans détour : « La formation des managers est trop académique et peu tournée vers la coopération, malgré des progrès en ce sens. » Ses annexes ajoutent que « en France, les apprentissages académiques dominent, y compris pour la formation professionnelle ».

Le rapport établit ensuite une corrélation qui mérite votre attention, puisqu’elle désigne un arbitrage que vous contrôlez. Deux observations y figurent côte à côte :

1. « plus l’importance donnée au diplôme est grande, moins les organisations apprenantes sont développées » ;
2. « plus les actions de formation se déroulent sur le lieu de travail, plus les organisations apprenantes sont nombreuses ».

Ces deux phrases décrivent le mécanisme de transmission de votre patrimoine managérial. Un héritage transmis par le diplôme se reproduit à l’identique, parce que le diplôme certifie une connaissance et non une pratique. Un héritage travaillé sur le lieu de travail se modifie, parce que la pratique rencontre des situations que le modèle n’avait pas prévues.

Le rapport relève enfin que « les principaux reproches adressés aux managers par les salariés sont en effet qu’ils n’ont pas été suffisamment formés ». Vos collaborateurs désignent donc eux-mêmes le point d’entrée.

Ce que votre organisation finance aujourd’hui, et sur qui

Votre budget de formation agit déjà sur les patrimoines managériaux, même quand il ne les nomme jamais. La France forme plus que ses voisins et évalue davantage ses formations, mais elle les tient à distance du poste de travail. Cette combinaison entretient précisément l’héritage qu’elle prétend faire évoluer.

La France forme beaucoup, et pas là où l’héritage se joue

Les chiffres de l’effort français surprennent souvent les directions qui se croient en retard. Le Céreq a comparé les pratiques européennes à partir de l’enquête communautaire sur la formation professionnelle, et son bulletin de recherches place la France au-dessus de la moyenne sur presque tous les indicateurs :

• quatre-vingt-dix pour cent des entreprises françaises forment leurs salariés en place, contre soixante-quatre pour cent en Europe ;
• soixante-deux pour cent disposent d’un plan ou d’un budget de formation, contre 52,5 % en Europe ;
• trente-neuf pour cent évaluent constamment leurs futurs besoins en compétences, contre vingt-sept pour cent en Europe ;
• soixante-quinze pour cent évaluent la satisfaction des formés, contre 29,5 % en Europe ;
• quarante-deux pour cent mesurent l’impact de la formation sur la performance économique, contre vingt et un pour cent en Europe.

Un indicateur rompt cependant cette série favorable, et c’est celui qui porte votre sujet. La formation en situation de travail ne concerne que trente-neuf pour cent des entreprises françaises, en hausse de quinze points sur la période mesurée. Le Céreq précise que la Suède et la Norvège privilégiaient déjà structurellement ce mode de formation.

Rapprochez ce trente-neuf pour cent de la corrélation établie par l’Inspection générale des affaires sociales. Votre pays évalue ses formations mieux que ses voisins et les organise moins souvent là où un patrimoine managérial se modifie réellement, donc sur le poste.

Ces données décrivent l’année 2020 pour la comparaison européenne et 2021 pour la France seule. Le bulletin porte par ailleurs deux millésimes contradictoires, 2023 sur sa quatrième de couverture et 2024 sur sa couverture.

Trente pour cent des entreprises ne forment personne

La moyenne nationale masque une fracture que votre réseau de filiales ou de sites connaît bien. Le Céreq conclut son bulletin sur une situation qu’il qualifie de récurrente : environ trente pour cent des entreprises, essentiellement des petites, ne dispensent aucune formation à leur personnel.

Cette fracture recoupe exactement le résultat de l’Apec cité en ouverture. Quarante-six pour cent des managers des entreprises de moins de cinquante salariés n’ont jamais reçu de formation, et ce sont ces mêmes entreprises qui ne forment personne. L’héritage y circule donc à l’état pur, sans aucune intervention extérieure.

L’Insee donne la mesure globale de l’effort, sur des données 2023 : la dépense de formation des entreprises représente 3,7 % de leur masse salariale, quarante et un pour cent des salariés ont été formés et la durée atteint trente heures par salarié formé. L’institut précise que ces données ne sont pas comparables à celles de 2020 et 2021, donc elles se citent en niveau et jamais en évolution.

Trente heures par salarié formé et par an, pour l’ensemble des salariés. Vos managers ne sortent pas de ce cadre général, et deux formations sur une carrière entière s’y inscrivent sans difficulté.

Le patrimoine managérial comme ligne budgétaire absente

Un dernier constat ferme le raisonnement. Le rapport sur l’usage des fonds ne ventile jamais ses engagements par objet de formation, donc aucune statistique publique française n’isole la part consacrée au management. Le Céreq, de son côté, ne produit aucune donnée sur les cadres ni sur l’encadrement dans son bulletin de comparaison européenne.

Cette absence n’est pas une lacune statistique, elle traduit une réalité de gestion. La formation managériale vit dans le plan de développement des compétences, mélangée aux formations techniques et réglementaires, sans catégorie propre ni suivi distinct.

Vous ne pouvez donc pas répondre à une question simple : combien votre organisation consacre-t-elle à installer le patrimoine managérial qu’elle souhaite, et combien à corriger après coup celui qu’elle a laissé s’installer ? Les directions qui construisent cette distinction découvrent généralement que le second poste dépasse largement le premier.

Comment arbitrer un investissement sur les patrimoines de votre ligne managériale

Trois conduites s’offrent à vous, et elles ne coûtent ni le même budget ni le même délai. Vous pouvez former après la nomination, décider le patrimoine avant la nomination, ou laisser la transmission se faire seule. Les critères qui tranchent sont votre rythme de nominations et l’homogénéité actuelle de votre encadrement.

Trois façons de traiter la question, et ce qu’elles coûtent

Comparons-les sur des critères explicites plutôt que sur des principes. Le tableau ci-dessous reprend les trois conduites observées chez nos clients, avec ce que chacune suppose et ce qu’elle laisse de côté.

Conduite	Ce qu’elle suppose	Ce qu’elle ne traite pas	Maturité requise
Former après la nomination	Un budget de formation continue et des managers disponibles plusieurs jours par an	Les mois de pratique écoulés entre la nomination et la formation, pendant lesquels l’héritage s’installe	Faible, c’est la pratique majoritaire
Décider le patrimoine avant la nomination	Un référentiel de situations d’observation et un budget déplacé vers l’amont, là où aucune ligne n’existe	Les managers déjà en poste, dont l’héritage est stabilisé depuis des années	Élevée, elle demande un accord de la direction générale sur les critères de nomination
Laisser la transmission se faire	Une ligne managériale homogène et un environnement stable	L’arrivée d’une situation que le patrimoine dominant ne sait pas traiter	Nulle, c’est l’option par défaut

La deuxième conduite porte le vrai déplacement, et elle porte aussi le vrai renoncement. Elle suppose que vous acceptiez de ne pas nommer un excellent expert dont aucune situation n’a jamais révélé la pratique managériale, donc de laisser un poste vacant plus longtemps.

Elle suppose aussi de renoncer à une explication confortable. L’Apec relève que « les cadres estiment majoritairement que les qualités de manager sont liées à la personnalité », ce qui dispense l’organisation d’agir. Traiter le patrimoine comme une transmission vous rend responsable de ce que vous transmettez.

Les signaux qui disent laquelle choisir

Quatre signaux observables suffisent à trancher, et vous les trouvez dans vos données existantes :

• le délai moyen entre une nomination managériale et la première formation suivie, que votre système d’information de formation sait produire ;
• la part de vos managers promus depuis un métier technique, que votre fichier du personnel donne directement ;
• la concentration de vos managers sur un même patrimoine dominant, que révèlent les motifs récurrents de vos entretiens annuels ;
• l’écart entre la confiance que votre direction croit accorder et celle que vos collaborateurs déclarent, que votre enquête interne mesure déjà.

Un délai supérieur à douze mois combiné à une forte part de promotions techniques désigne la deuxième conduite. Une ligne managériale hétérogène et un rythme de nominations faible autorisent la première, qui reste moins coûteuse.

Le quatrième signal mérite une attention particulière, parce qu’il se mesure rarement dans le bon sens. Les enquêtes internes demandent généralement aux collaborateurs s’ils se sentent soutenus, et beaucoup plus rarement aux dirigeants ce qu’ils croient accorder. L’écart entre les deux réponses vous dit lequel de vos patrimoines dominants vous coûte le plus cher.

Ce que vous mesurez déjà sans le relier au patrimoine managérial

Vos tableaux de bord contiennent la plupart des éléments nécessaires, dispersés entre trois directions. La formation suit les heures et les coûts, les ressources humaines suivent les mobilités et les promotions, et la direction générale suit l’engagement par son enquête interne. Aucune des trois ne croise ces séries.

Le croisement utile tient en une phrase : rapprochez la date de nomination de chaque manager de la date de sa première formation managériale, puis regardez les résultats d’engagement de son équipe. Vous obtenez alors une série que votre organisation n’a jamais produite, et qui dit si le délai coûte quelque chose chez vous.

Nos clients qui construisent cette série découvrent souvent un délai médian supérieur à deux ans. Ils découvrent aussi que ce délai s’allonge dans les entités les plus petites, c’est-à-dire exactement là où le Céreq situe les trente pour cent d’entreprises qui ne forment personne.

Comment nous pouvons vous aider à piloter votre patrimoine managérial

Nos parcours managériaux traitent la transmission avant de traiter le style. Nous partons de la distribution réelle des patrimoines sur votre ligne managériale, puis nous construisons les situations d’observation qui manquent à vos décisions de nomination. Nos clients y gagnent une capacité d’arbitrage plutôt qu’un catalogue de profils.

Lire la distribution de vos héritages avant de former

Nous commençons par établir ce que votre encadrement porte déjà. Ce relevé produit chez vous une carte des patrimoines dominants par strate et par métier, et il met au jour les angles morts collectifs que votre histoire de promotion a installés.

Nos clients découvrent à cette occasion deux choses qu’ils ne mesuraient pas. La première est la concentration de leur ligne managériale sur un patrimoine unique, souvent celui du métier d’origine de l’entreprise. La seconde est la rareté des situations dans lesquelles un futur manager a pu montrer autre chose que sa maîtrise technique.

Installer les situations d’observation qui manquent

Nous intervenons ensuite sur l’amont de la nomination, parce que c’est là que votre budget déplace le plus. Nos interventions produisent chez vos clients internes des occasions réelles de pratique managériale avant la prise de fonction, donc une décision de nomination appuyée sur des faits observés.

Nos journées managériales et nos communautés de managers servent ce même objectif sur les managers déjà en poste. Elles créent les confrontations de pratiques que la formation académique ne produit pas, et elles font circuler les patrimoines entre strates au lieu de les laisser se reproduire verticalement.

Nos diagnostics et nos conférences complètent ce dispositif quand votre direction générale doit arbitrer. Vous y trouvez la matière pour décider, pas un référentiel à appliquer.

Le patrimoine managérial que vous transmettez depuis dix ans

Les cinq héritages décrits dans cet article existent tous, et chacun produit de vrais résultats dans les situations qui lui conviennent. Aucun ne vaut mieux que les autres, et votre encadrement a besoin des cinq pour traverser des situations variées.

La question qui décide de votre budget porte ailleurs. Vos managers n’ont pas choisi leur héritage : quarante-quatre pour cent d’entre eux n’ont reçu aucune formation dans leurs cinq premières années, et les autres en ont reçu deux, après coup. Votre organisation a donc installé une distribution par défaut, puis elle finance aujourd’hui la correction de ses effets.

L’ancienneté donne à cet arbitrage sa portée réelle. Avec près de quatre salariés sur dix en poste depuis dix ans ou plus, le patrimoine que vous installez aujourd’hui chez un manager de trente-cinq ans sera encore à l’œuvre quand ses propres successeurs seront nommés.

Déplacez une part de cet argent vers l’amont de la nomination et vous changez la nature de la dépense. Vous cessez de corriger un héritage reçu, et vous commencez à décider le patrimoine managérial que votre organisation transmettra pendant les dix prochaines années.

Questions fréquentes sur le patrimoine managérial