« Il faut avoir dans la vie des convictions, mais pas de certitude. Quand j’ai été licencié, je me suis aperçu de ce que ça faisait. D’être de l’autre côté, j’ai pas de leçon à donner, mais plutôt une leçon de vie. »
Bonjour et bienvenue dans nos chroniques managériales dans lesquelles on parle management sans jargon ni langue de bois. Un épisode sur deux, nous alternons entre un épisode dans lequel j’interview un manager qui raconte le terrain et un épisode dans lequel un auteur nous éclaire des réalités managériales avec un livre, des idées et parfois une petite claque intellectuelle. Vous avez ainsi le va-et-vient complet entre pratique et théorie, entre couloir et bibliothèque. Et aujourd’hui, nous allons relire La Fontaine au bureau. Oui, vous avez bien entendu, notre invité Bertrand calmon, DRH chevronné, passé par l’industrie et les services en France et à l’international, a décidé de prendre les fables comme miroir du management, celui des couloirs, celui des colliers, celui des ateliers. Son livre « Les fables du management » publié il y a quelques jours chez Geraiso mêle réflexion et confession et part d’une idée simple et redoutablement parlante. Si l’entreprise est une comédie humaine, qui mieux que La Fontaine pour en démasquer les ressorts et les contradictions ?
Bertrand CALMON, merci d’être venu nous rencontrer pour parler de votre ouvrage. Est-ce le premier ?
Effectivement, c’est le premier ouvrage qui est le résultat à la fois d’une réflexion, d’un constat sur mon activité professionnelle pendant une quarantaine d’années et qui est également l’occasion pour moi de tirer un certain nombre d’interprétations, d’explications de ce que j’ai pu vivre aussi bien en France qu’à l’étranger.
Et d’ailleurs c’est l’une des raisons pour laquelle j’ai tenu à vous inviter, parce que ce livre en fait coche toutes les cases du livre qui pour moi est le meilleur livre de management possible. C’est écrit par quelqu’un qui vient du terrain, c’est un livre qui est intemporel, vous pouvez le lire dans 5 ans, les pratiques managériales qui sont présentées seront toujours les mêmes. Et puis en plus, c’est un livre que l’on peut prendre un peu au hasard. On ouvre et hop, on tombe sur un paragraphe, sur une pratique, sur une idée qui donne envie d’être approfondi.
Ce livre est à l’image de ma carrière professionnelle, puisque après des études supérieures, en particulier en sociologie du travail, sociologie d’organisation et de droit du travail, j’ai démarré sur le terrain, en usine, plus particulièrement en verrerie, dans le groupe BSN emballage à l’époque. Et puis j’ai eu assez rapidement la chance de pouvoir prendre des responsabilités de responsable de filiale dans le monde automobile à l’étranger. Et à ce titre, j’ai eu à manager très rapidement une soixantaine de collaborateurs en Italie. Et ça m’a donné le goût à la fois de gérer les ressources humaines, travailler avec les personnes, et ça m’a donné l’envie de continuer mon expérience professionnelle dans le domaine des ressources humaines. J’ai pu en tirer peut-être quelques constats et quelques principes d’action au travers du livre que j’ai écrit sur les fables du management.
Et donc pour revenir sur le sujet du management, vous avez été très souvent en position managériale, vous avez encadré des personnes, parce que vous avez un angle RH, parce que vous avez un angle chapeau du domaine, mais pour revenir sur l’approche terrain, vous avez toujours été un encadrant ?
Alors j’ai eu effectivement cette expérience de manager de proximité, responsable de filiale, et ensuite j’ai eu la chance d’être amené à gérer des équipes RH, des équipes administratives dans différentes sociétés et donc j’ai toujours eu l’opportunité à la fois de réfléchir sur ma pratique managériale et sur les outils RH permettant effectivement de travailler à la motivation des collaborateurs, à leur autonomie, à leur développement de carrière.
Alors, commençons avec les petites questions que j’ai eues en parcourant votre livre, en commençant par ordre chronologique, même si forcément un ensemble de fables n’a aucun ordre chronologique. Mais évidemment, commençons la question du départ qui est liée au titre. Pourquoi est-ce que vous avez choisi les fables de La Fontaine comme grille de lecture du management moderne ? Parce que La Fontaine, ça date un peu...
La Fontaine, effectivement, c’est un personnage que l’on connaît au travers de ses fables. On connaît tous au moins une fable, puisqu’on les a apprises à l’époque par cœur, à l’école, à l’école primaire en particulier. Et ce qui m’a semblé intéressant, La Fontaine, effectivement, par son caractère universel, a su expliciter des situations dont il souhaitait faire profiter le fils du roi, le dauphin. Et donc, il m’a semblé intéressant de reprendre cette dimension universelle et de voir quels pouvaient être les liens avec les situations professionnelles que j’ai vécues dans différents contextes et dans différentes entreprises.
La seconde question qui paraît logique selon moi, notamment en lisant l’introduction du livre, c’est quelle serait pour vous la fable des différentes fables ? Il y a combien de fables dans le livre ?
25 fables.
Donc parmi ces 25 fables, par laquelle devrait commencer un manager qui a été nouvellement nommé ?
Je commencerai par la fable qui s’intitule « Rien de trop » parce que qui dit manager dit responsable d’une équipe et une des premières responsabilités du manager est de conduire des entretiens annuels d’évaluation, de mettre en place des entretiens réguliers de suivi d’activités de ses collaborateurs et il me semble que la fable « Rien de trop » que nous propose La Fontaine est tout à fait intéressante puisqu’elle met l’accent sur la mesure, elle met l’accent sur l’importance d’éviter les excès et quand on est dans une position managériale et que l’on est avec un collaborateur et que l’on va travailler sur la performance, sur son activité professionnelle, il est important de garder une certaine mesure, d’éviter tout excès dans la recherche de la performance, dans la qualité de la performance à obtenir.
Est-ce que vous pouvez expliquer rapidement de quoi parle la fable « Rien de trop » ?
Effectivement, la fable « Rien de trop » est une fable qui nous rappelle que l’homme, depuis la nuit des temps, est naturellement porté par les excès. Cette fable nous fait dire que, pour toute chose, il faut garder une certaine mesure et il faut se prémunir contre les excès. Je me suis aperçu effectivement au cours de ma pratique professionnelle, trop souvent, le manager ne traitait qu’une partie de l’évaluation du collaborateur, c’est-à-dire qu’il ne répondait qu’à finalement une question sur trois. Il ne répondait pas à la question « Pourquoi le travail ? Pourquoi la performance ? » Il ne répondait pas non plus en général à « Comment obtenir cette performance ? » et « Comment travailler ? » Il s’intéressait quasiment exclusivement et très rapidement uniquement à la question « Combien ? Combien tu as fait ? Combien tu as obtenu ? Pourquoi tu n’as pas obtenu tel niveau de performance ? » Et donc il m’a semblé intéressant de regarder comment il pouvait être possible de rééquilibrer la conduite d’un entretien de performance en ne négligeant pas les deux premières questions et en ne se focalisant pas uniquement sur la dernière question qui est le « Combien ? ».
Ça vient d’où ce fait du manager qui demande combien ? C’est parce que sa direction lui demande de vérifier le combien ? Est-ce que c’est parce que le manager se retrouve dans un comportement de prof qui est là pour noter ?
Principalement deux raisons. La première, c’est raison de facilité. Le manager va avoir beaucoup plus de facilité à analyser le combien. Combien tu as de pourcentage de vente supplémentaire ? Combien tu as fait de propositions d’amélioration dans le cadre de ton travail, combien de réunions tu as pu tenir avec tes propres équipes, par exemple. Et ça, c’est quelque chose qui est beaucoup plus facile. C’est finalement une notation et une évaluation qui est relativement facile parce qu’elle est extrêmement rationnelle. Par contre, l’organisation dans laquelle le collaborateur peut se trouver aura plus de difficultés à expliquer pourquoi fixer tel objectif, pourquoi telle performance sur le court terme, sur le moyen terme, sur le long terme, comment cette performance, le résultat et l’objectif affichés doivent s’intégrer dans quelque chose de plus global. Et ces questions étant beaucoup plus délicates, le manager aura tendance effectivement à se concentrer sur le combien. La deuxième dimension, c’est la notion de performance et la notion de productivité qui est une notion qui, au cours des 40 à 50 dernières années, s’est extrêmement développée et la pression est telle que la direction demande à ce qu’on fasse toujours plus avec moins, toujours plus vite, toujours plus fort, toujours plus haut.
Donc en fait, c’est intéressant, et donc pour ça là, pour accompagner le manager à passer, comme vous l’expliquez, du combien au comment et au pourquoi, qu’est-ce qu’il manque, par où il devrait passer, qu’est-ce qu’il pourrait faire concrètement ?
Alors, je pense que le manager devrait effectivement commencer par se questionner sur ses propres pratiques et prendre le recul nécessaire pour pouvoir redonner du sens aux objectifs qu’on lui a fixés et redonner également du sens aux objectifs qu’il va fixer à ses collaborateurs. D’où l’intérêt, par exemple, d’avoir en tête ce célèbre acronyme qui s’appelle SMART où il faut effectivement avoir des objectifs où la qualité va aussi être présente et pas simplement la quantité, où on va chercher à fixer un objectif qui soit raisonnable, qui soit mesurable dans le temps. Donc tous ces éléments doivent venir enrichir la définition d’un objectif, ça c’est un premier point. Et puis il y a un deuxième souci, c’est que, et là on rejoint bien la fable Rien de trop, c’est que même si on a tendance à vouloir faire toujours un peu mieux, toujours un peu plus fort, toujours un peu plus haut, puisqu’on est souvent soumis à toutes ces injonctions, soit le meilleur, soit le plus fort, soit le plus rapide, etc. Il est important d’être conscient des excès que la nature humaine peut générer. Et comme c’est dans la nature de l’être humain parfois de vouloir bien faire, de vouloir faire plus vite, plus fort, eh bien il faut quand même toujours avoir en tête cet équilibre et la mesure de toute chose quand on est en négociation de fixation d’objectifs avec son collaborateur.
A plusieurs reprises dans le livre, je me suis agressé sur certains éléments qui me touchent particulièrement, qui sont l’autonomie, l’engagement, le management, etc. Mais en fait je me suis aperçu que vous utilisez très souvent les mots paradoxes, contradictions, dilemmes. Alors quels sont ces paradoxes, contradictions, dilemmes pour les managers ? Et puis comment y répondre ?
Alors effectivement, dans le cadre de mon parcours professionnel, un des premiers dilemmes auxquels j’ai pu être confronté, c’est ce fameux dilemme entre la quantité et la qualité. Manager sur le terrain, on avait intégré des démarches de qualité, qui au départ étaient des démarches de qualité totale, ensuite elles sont devenues des démarches de qualité globale, et ces différentes démarches avaient vocation à s’intégrer dans un système de production et à venir compléter la dimension en termes de quantité. Et les réactions des collaborateurs, les réactions du personnel étaient bien souvent, on n’a pas le temps de faire la qualité puisqu’on nous demande de faire la quantité. Donc, je me suis aperçu que finalement, on devait gérer ce type de dilemme. Je rappelle qu’un dilemme, c’est finalement, c’est une alternative qui contient deux propositions, contraires ou contradictoires, et sachant que les deux doivent se combiner pour chercher un certain optimum. Donc, comment concilier quantité et qualité ? Et à partir de ce constat, j’ai pu observer que en permanence, le manager devait faire face à ces dilemmes. Et pour en citer quelques-uns, que l’on retrouve d’ailleurs dans de nombreuses fables de la Fontaine, vous en avez un par exemple, qui est la liberté ou la prudence. Le choix entre être libre ou être dans un environnement, je dirais, safe, prudent, c’est par exemple la cigale et la fourmi. Le comportement de la cigale est bien différent de celui de la fourmi. La cigale, elle, c’est plutôt la liberté. La fourmi, c’est plutôt la prudence, en vue d’un futur incertain.
Donc ramener au niveau du management, c’est quoi ?
C’est être en même temps favoriser la créativité et la prise d’initiative des collaborateurs, mais en même temps, attention, il y a la performance qui va être mesurée à la fin. Par exemple, vous avez le dilemme entre l’innovation et la stabilité. Vous avez le dilemme entre la conformité et l’agilité. Et en travaillant dans l’environnement bancaire, la conformité est quelque chose d’extrêmement prégnant, à tel point que cela contraint effectivement l’agilité. Et ça va jusqu’à parfois réduire la prise de risque. Vous avez également ce dilemme entre la collaboration, vous avez des discours manageriaux qui favorisent et qui encouragent la collaboration entre les personnes, entre les équipes, et vous avez la compétition. Et comme par hasard, on parlait précédemment d’entretien annuel d’évaluation de la performance, on va vous évaluer sur une performance individuelle et d’un autre côté on vous demande de passer du temps avec des collaborateurs, de travailler en équipe avec des collaborateurs. Et la dimension objectif individuel et objectif collectif n’est pas toujours bien équilibrée et ne permet pas de gérer ce dilemme entre collaboration et compétition. Je peux vous prendre encore un autre exemple, qui est le dilemme entre la liberté et la sécurité. Dans la fable « Le loup et le chien », vous avez le loup qui est libre, mais effectivement, tous les soirs, il n’est pas sûr d’avoir à manger dans sa gamelle. Par contre, le chien, lui, il a tous les soirs à manger dans sa gamelle, mais il est attaché. Donc, travailler sur ces dilemmes, accepter de travailler sur ces dilemmes, c’est une des responsabilités du manager.
Et on ne peut pas prendre des décisions, on ne peut pas analyser une situation sans tenir compte de ces dilemmes, parce que ces dilemmes, ces contradictions, sont aussi une explication du comportement des humains dans l’organisation.
Votre prochain bouquin, les dilemmes manageriaux ?
Si la question était comment gérer ces dilemmes, je n’ai pas de recette toute faite. Mais plutôt un état d’esprit et une ouverture d’esprit sur se poser des questions, ça c’est le premier point, faire avec sens la mesure, et par rapport à un dilemme, être attentif à ne pas tomber dans l’excès. Et là, on rejoint la fable « Rien de trop ». Donc, il est important de tenir compte de cette dimension. C’est aussi réfléchir par soi-même. Quand on est, en tant que manager, sollicité avec de nouvelles méthodes, de nouveaux outils, il est important aussi de se consacrer du temps pour soi-même, pour réfléchir sur ses propres pratiques personnelles et pas simplement faire un copier-coller de ce que l’on aura pu lire dans un livre de bonne pratique managériale. Donc ça, c’est aussi un autre élément pour gérer les dilemmes auxquels on est quotidiennement confrontés. Et puis, bien comprendre que tenir compte de ces dilemmes, c’est comprendre aussi le mode de fonctionnement des humains et des collaborateurs qui travaillent dans l’entreprise.
On y revient parce que là, jusqu’à présent, j’avais l’impression que le manager était seul face à ces dilemmes. Comment est-ce qu’il peut avoir de l’aide, que ce soit avec ses dirigeants ou avec ses collaborateurs ?
En termes de méthode, gérer un dilemme, ça passe par effectivement une analyse, une interprétation et une explication. Bien entendu, l’analyse, l’interprétation et l’explication doivent être effectivement partagées avec l’équipe pour qu’il y ait une adhésion autour de l’objectif qui va être fixé. Les objectifs qui vont être fixés aux collaborateurs, par exemple, vont être le résultat de la prise en compte de différents dilemmes. On est dans l’entreprise, on n’est pas confronté qu’à un seul dilemme, on peut être confronté à de nombreux dilemmes et donc l’objectif devra à la fois tenir compte du court terme et du long terme, de la quantité et de la qualité, de la dimension collective et de la dimension individuelle. Et pour réussir la réalisation de la fixation de ce objectif et sa dimension réaliste, il faut en discuter avec les collaborateurs et regarder où se placent ces curseurs en évitant toute forme d’excès sur un des éléments ou sur un autre.
Pour continuer avec les thèmes les plus présents dans votre livre, je suis tombé sur celui de l’autonomie des salariés. Donc est-ce que ça y est, on y est, tout le monde est autonome, il n’y a plus besoin d’en parler, on peut passer à autre chose ?
J’ai parlé d’autonomie dans le livre parce que c’est une des caractéristiques importantes de l’évolution du collaborateur dans son travail au quotidien. Effectivement, sur les 40 dernières années, j’ai pu observer que l’organisation demandait de plus en plus d’autonomie de la part des collaborateurs dans la réalisation de leur travail. J’ai eu l’occasion de travailler pour le compte d’un équipement automobile qui avait mis en place des EAP, des équipes autonomes de production. Et la notion d’autonomie était fortement corrélée avec la polyvalence et la polycompétence. Et tout était fait de manière à ce que chaque collaborateur, chaque opérateur sur les lignes de fabrication puisse effectivement prendre des responsabilités, prendre des initiatives, puisse alerter quand il y avait une dérive qualité. Et donc, toute cette évolution de l’organisation industrielle, y compris dans les services, a pendant de nombreuses années été tournée vers plus d’autonomie pour les collaborateurs, en vue d’obtenir de leur part plus de performances. Par contre, ce que j’ai pu observer en même temps, c’est que sont apparues d’autres contraintes, d’autres dilemmes, où il fallait aussi gérer cette autonomie tout en maintenant des outils de contrôle, tout en mettant en place des outils de conformité, de règles à appliquer, toujours plus en plus contraignantes. Parce qu’il était nécessaire de faire les reportings, parce qu’il était nécessaire de mesurer de manière toujours plus approfondie la qualité des produits fabriqués ou la qualité des services proposés aux clients. Et donc aujourd’hui, on est dans un dilemme qui est très fort au sein des organisations. C’est le dilemme entre on vous donne de l’autonomie, mais d’un autre côté, on ne veut pas non plus vous faire trop confiance parce qu’on veut vous contrôler, parce qu’on veut également bien maîtriser les décisions que vous êtes amené à prendre. Et donc on se retrouve face à cette notion de à la fois on veut vous donner plus d’autonomie, alors que la notion de confiance signifie réciprocité. Je te fais confiance, mais tu me fais aussi confiance. Et donc la notion d’autonomie ne peut pas exister sans un minimum de confiance.
Donc concrètement, quel conseil est-ce que l’on pourrait donner à un jeune manager qui démarre pour instaurer ce lien de confiance rapidement avec sa nouvelle équipe ?
C’est de fixer des règles, non seulement pour faciliter l’autonomie du collaborateur, mais aussi s’assurer que ces règles vont se réaliser et vont s’appliquer dans un environnement de confiance, dans un esprit de confiance. Je pense que l’on peut aussi fixer quelques règles facilitant cette confiance. C’est par exemple accepter que le collaborateur puisse prendre des risques, accepter le prise de risque, c’est accepter de faire confiance au collaborateur, c’est aussi par exemple accepter de réduire l’incertitude face à un environnement donné et réduire l’incertitude, c’est aussi accepter que le collaborateur puisse travailler en confiance avec son propre regard sur l’environnement et sur sa capacité à agir et à rendre compte par la suite, et non pas être en permanence sollicité pour se justifier a priori sur ce qu’il va faire a posteriori.
En continuant la lecture et en arrivant au chapitre 7, en fait c’est la suite logique de ce que vous venez de nous dire, qui est que vous notez que le diptyque motivation-confiance s’essouffle. Donc là en plus, vous dites que la confiance est importante, elle doit être réciproque, mais finalement vous notez que ça ne suffit plus pour motiver.
Sur une longue période, j’ai pu observer qu’on a beaucoup travaillé sur la dimension motivation, les caractéristiques externes et internes à la motivation d’un collaborateur. Par exemple, les facteurs externes de motivation, c’est une rémunération correcte, c’est des conditions de travail qui soient le plus agréables possible, c’est des perspectives d’évolution professionnelle, et puis vous avez tout un travail qui a été fait sur des facteurs internes de motivation qui concernent la responsabilité, qui concerne le développement professionnel, qui concerne l’autonomie et qui concerne aussi la confiance. Et donc ce diptyque motivation confiance, il est important parce que être motivé dans un environnement où on ne se sent pas en confiance, c’est mieux que de ne pas être motivé du tout, mais ce n’est pas la meilleure situation possible pour travailler sur le moyen long terme dans une entreprise. De mon point de vue, une motivation durable et une réelle motivation n’a pas de sens si elle n’est pas associée avec la confiance. Et la confiance, elle a deux dimensions elle-même. Il y a une dimension qui est organisationnelle et une dimension qui est plus personnelle. On retrouve d’ailleurs dans la littérature anglo-saxonne cette différence entre la confiance organisationnelle, qu’on appelle confidence en anglais, et puis la confiance personnelle qui est le trust. Et je pense qu’il est important que les managers soient bien conscients que la confiance, bien entendu ça ne se décrète pas, mais elle a bien cette dimension organisationnelle. Et la responsabilité d’une direction managériale, c’est d’organiser le travail de manière à ce que cette confiance puisse se retrouver dans l’organisation et charge également aux managers de proximité, aux managers en contact avec leurs équipes, de faciliter cette confiance personnelle au travers du trust.
Donc en d’autres mots, dans ce que moi je retiens, c’est que finalement les formations en motivation données aux managers servent à rien, que c’est pas le sujet. Que le sujet il est d’abord et surtout de créer cet environnement de confiance qui fait que finalement la motivation, alors on va plus appeler ça de la motivation, il y a peut-être un autre mot pour ça, est en fait un effet de bord de cet environnement de confiance ?
J’irais peut-être pas jusqu’à dire que les formations à la motivation ne servent à rien. Je pense qu’il est important de replacer ce concept de motivation dans son contexte. Et un contexte qui n’est pas porteur en termes de confiance viendra fortement limiter la motivation des collaborateurs. Je rappellerai également qu’il y a quelques années, on parlait beaucoup de motivation. Aujourd’hui, on parle beaucoup d’engagement. Et donc on est passé à une vitesse supérieure en termes de motivation. On ne demande pas simplement à ce qu’un collaborateur soit motivé, on demande à ce qu’il soit engagé. L’engagement sera d’autant plus facile à obtenir et à susciter qu’il pourra se développer dans une culture de confiance.
Un peu plus loin dans votre livre, vous parlez d’authenticité. Et plus particulièrement, vous relevez que vous avez pendant un moment confondu le fait d’être authentique et d’être soi. Alors dans le cadre managérial, qu’est-ce que ça signifie et comment ne pas se tromper ?
Tout à fait. Quand j’ai démarré ma carrière professionnelle, j’avais en tête, peut-être parce que ça fait partie de mes valeurs personnelles, le souci d’être authentique, c’est-à-dire de dire les choses, c’est-à-dire d’être clair et de partager la vérité d’une situation donnée en toutes circonstances. Je prends un exemple, on doit travailler sur un plan social qui va se traduire par des réductions d’effectifs. Il est important de donner les explications qui conduisent à ce plan social, de le dire en toute transparence. Donc j’étais effectivement très sensible à communiquer, échanger, partager avec mon équipe, avec les syndicats, sur ces données. Et je me suis aperçu assez rapidement qu’être authentique n’était pas une posture managériale, mais qu’il fallait plutôt être soi-même. Et être soi-même, ça veut dire avant tout prendre du recul, ça veut dire se poser la question du sens que l’on donne à son travail, et ça veut dire également se méfier des théories qui sont prétendument des théories dites universelles, qui pourraient s’appliquer à toute situation, dans tout type de contexte, et je pense que être soi, c’est une des clés pour être un manager, qui justement facilite cette confiance.
Pour en revenir à être soi-même, c’est un exercice personnel où il ne faut pas se satisfaire de la situation dans laquelle on se trouve. Et si l’on veut, en tant que manager, se questionner sur ses propres pratiques, et le sens que l’on donne à ce travail, j’ai pu dégager un certain nombre, je dirais, de principes ou un certain nombre d’attitudes qui me paraissent importantes pour conforter son rôle de manager en étant soi-même. Et j’ai identifié tout au long de mon expérience professionnelle différentes réflexions qui tournent autour de, premièrement, alors il n’y a pas d’ordre hiérarchique, dans ces différents éléments. Mais c’est ce que je dirais à mon fils si par exemple dans son job de manager je lui dirais écoute je crois qu’il est important de dire ce qu’on fait et faire ce que l’on dit. C’est pas la peine de dire beaucoup de choses mais le peu que l’on dit on le fait. C’est une question derrière de crédibilité, c’est une question d’honnêteté, c’est une question de posture et c’est une question de créer aussi un lien de confiance avec le collaborateur. Les managers que j’ai pu rencontrer et qui ont pu m’impressionner sur le plan de leur posture de leader, c’était des managers qui disaient ce qu’ils allaient faire et qui faisaient ce qu’ils ont dit. Même si parfois, ce qu’ils allaient faire n’était pas toujours facile ou pouvait être douloureux. Mais on savait qu’on était face à quelqu’un qui allait jusqu’au bout de ce qu’il avait dit. Ça c’est un premier élément.
Il y a un deuxième élément qui me fait penser, parce que ça n’a pas toujours été mon point fort, c’est relatif à l’écoute. Je me suis aperçu que l’être humain a deux oreilles et une seule langue. J’en ai conclu que c’est pour sûrement écouter deux fois plus qu’on ne parle. Et en tant que manager, l’écoute est quelque chose de fondamental. Et prendre le temps d’écouter son collaborateur, prendre le temps d’écouter quelqu’un qui rentre dans votre bureau parce qu’il a un problème et qu’il souhaite le partager avec vous, cela nécessite une réelle écoute, une écoute, alors là pour le coup, authentique, et non pas une écoute au coin de table, sachant qu’on pense déjà au rendez-vous suivant alors qu’on n’a pas encore fini l’entretien avec son collaborateur. Et ce principe d’écoute authentique, ce principe d’écoute réel, il est fondamental lorsque l’on est en phase de conduite d’entretien, de performance, d’analyse de la performance, de fixation d’objectifs.
Troisième point, c’est une petite phrase un peu choc. Il faut avoir dans la vie des convictions, mais pas de certitudes. Et je trouve que c’est quelque chose d’important. Les convictions, ça rejoint son éthique personnelle. C’est aussi une manière d’être soi-même. Et je pense qu’il faut savoir faire la part au quotidien entre les convictions et les certitudes. Les certitudes sont celles qui nous expliquent que la maximisation du profit, c’est quelque chose, c’est l’alpha, l’oméga du mode de fonctionnement d’entreprise. C’est croire qu’on peut sans fin faire de la productivité sans penser aux dégâts que cela peut générer, etc.
Autre élément important qui me fait dire que le manager c’est quelqu’un qui est en relation avec l’autre, c’est que dans un environnement où on est de plus en plus individualiste, où on favorise l’égoïsme, où on calcule la performance des collaborateurs sur leur performance individuelle, on encourage la compétition pour les promotions ou on va chercher parfois le maillon faible dans l’organisation. Je crois qu’il y a quelque chose qui est important que j’ai découvert tardivement dans mon expérience professionnelle, c’est plus on donne et plus on reçoit. Quelque chose que j’ai découvert tardivement et pourtant je suis intimement convaincu que quand on est en relation, quand on interagit avec un collaborateur dans l’entreprise, plus on lui donne de son temps, plus on lui donne de son écoute, plus on donne de l’attention, plus on va donner des moyens. Donc ça ne se limite pas simplement à des éléments matériels. Plus on est susceptible et on est en capacité de recevoir. Et ça c’est quelque chose qui me paraît important parce que c’est une manière de contrebalancer ces notions de compétition individuelle, ces notions d’égoïsme, ces notions de chacun pour soi.
Le dernier point, se méfier des préjugés, se méfier des biais. On entend beaucoup parler des biais en ce moment, des biais lors du recrutement. Il est important, je crois, de se méfier, d’être conscient qu’il faut se méfier de ses propres faiblesses. Donc se méfier des préjugés, de bien considérer que chaque personne est unique. Et en tant que manager RH, l’être humain n’est pas un moyen, mais l’être humain est une force. C’est-à-dire que l’être humain ne se résume pas à une case, ne se résume pas à un pion sur un jeu d’échiquier. L’être humain c’est aussi une fin et cela rejoint effectivement cette dimension de l’unicité de chaque être humain que l’on va retrouver très régulièrement dans les fables de la Fontaine également.
Il y avait quelque chose qui m’a surpris, parce que je ne m’attendais pas à le voir là dans un livre sur les fables de la Fontaine, c’est qu’à un moment vous parlez de plus de digital et plus d’humain. Est-ce que c’est une nouvelle contradiction ? Comment est-ce qu’on fait ?
La question se pose de comment concilier le plus de digital, ce qui sous-entend a priori que le contact entre les personnes se fait par l’intermédiaire d’un écran, alors qu’on se dit aussi qu’il faut plus d’humains parce qu’il faut créer du lien, il faut retrouver du collectif, il faut développer les relations entre les personnes en vue de faciliter leur performance, l’esprit de collaboration. Et donc cette contradiction entre plus de digital et plus d’humains, on peut la surmonter si les managers en responsabilité se posent la question qu’est-ce que l’on veut faire de notre société, qu’est-ce que l’on veut faire de l’entreprise avec le recours à l’intelligence artificielle, le recours à plus de digital. Et c’est en répondant à cette question qu’on pourra prendre des décisions, faire des choix qui tiendront compte, plus ou moins, du facteur humain dans l’entreprise. Et à ce titre, la fable Le renard et le bouc est intéressante puisqu’il nous dit qu’en toute chose, il faut considérer la fin et que donc, si on vous pose un problème sur comment développer l’intelligence artificielle au sein de votre entreprise, c’est pourquoi faire et en vue d’atteindre quel objectif et quelles conséquences cela aura sur l’organisation, sur les relations entre les personnes.
Il me reste deux questions. La première, si vous deviez retenir une seule fable de La Fontaine comme guide managériel quotidien, laquelle serait-ce et pourquoi ?
C’est une question difficile parce que j’ai vraiment fait ce voyage avec La Fontaine et chaque fable était pour moi une découverte et une ouverture sur des problématiques différentes et variées tournant autour de tout ce qui touche à l’être humain dans l’entreprise. Si le livre s’adresse à un manager confirmé ou à un jeune manager, et si je devais effectivement retenir une seule fable, peut-être que je retiendrais la fable Le renard et la cigogne. Alors, le renard et la cigogne, c’est cette fable qui nous parle du renard et de la cigogne qui s’invitent mutuellement pour un repas et la cigogne propose au renard de manger dans un récipient qui est fait de telle manière que le renard ne peut pas manger puisque le col du récipient est tellement haut qu’il repart de chez la cigogne sans avoir pu manger. Et donc, la question que pose cette fable, c’est la question du respect. Et je pense qu’un des points importants pour un manager, hier comme aujourd’hui et demain, et peut-être encore plus demain qu’aujourd’hui, c’est le respect que le manager doit montrer vis-à-vis de ses équipes.
Alors, quand je parle de respect, ce n’est pas le manager qui est là pour nous montrer comment respecter les règles. Ce n’est sûrement pas que ça. Ce n’est pas non plus le manager qui doit être respecté au sens admiré. Pour moi, le respect, c’est une forme beaucoup plus simple qui se pratique au quotidien et qui commence par écouter ce que l’autre a à dire. Finalement, dans sa relation au quotidien avec les collaborateurs, on peut se dire que le respect, c’est, quand on arrive le matin, c’est de dire bonjour. Mais ce n’est pas de dire bonjour parce qu’il faut dire bonjour, c’est dire bonjour avec une certaine tonalité qui montre que c’est un bonjour qui est respectueux et qui tient compte de la personne, qui tient compte de l’autre. C’est aussi respecter une personne pour ce qu’elle est et non pas pour ce qu’elle représente. Et ça, je crois que c’est important. À la différence de la cigogne, peut-être que finalement il est important de traiter ceux avec qui on travaille comme on voudrait être traité soi-même.
Et la dernière question pour conclure notre entretien, pourquoi est-ce qu’un manager débutant ou un manager confirmé a besoin de votre livre ?
Modestement, parler des fables du management. Et avec un peu d’ironie, parfois avec un peu d’humour grinçant, j’ai voulu critiquer le management dans son côté le plus désagréable, dans son côté le plus négatif, sachant que le management c’est quand même quelque chose qui s’est développé très récemment, au cours des dernières années. Et je pense qu’il est important d’humaniser le management. Et c’est un peu ce que j’ai voulu démontrer au travers des fables de La Fontaine, qui viennent illustrer les différentes situations professionnelles que j’ai pu vivre au quotidien. Et donc humaniser le management, c’est finalement se dire que le management n’est pas simplement raisonnable et rationnel. Il comporte aussi une dimension humaine, avec ses aléas, avec ses contradictions. Et j’ai cherché, là encore, à dégager peut-être quelques éléments de conduite en qualité de manager qui me permettent d’humaniser ce management.
Et finalement, j’ai identifié trois axes sur lesquels j’ai cherché à m’appuyer au quotidien dans mes pratiques de management. Ça ne s’est pas fait du jour au lendemain, mais au moins j’ai cherché à identifier et à respecter ces trois axes. Le premier, c’est avoir une certaine éthique, une éthique personnelle, qui est une éthique à la fois de conviction et une éthique de responsabilité. Quand je parlais d’éthique de responsabilité, l’intérêt général avant l’intérêt particulier, ce qui n’est pas toujours facile, mais je crois que c’est important. Une culture générale qui permet d’identifier, de comprendre les dilemmes, les contradictions dans lesquelles on doit gérer les équipes, on doit manager un service ou un département, et en faisant appel, grâce à la culture générale, à des ponts qui permettent de franchir différentes théories, différents concepts. Ça nous évite de créer des murs, parce que là, la culture générale nous permet de construire des ponts. Et puis, dernier élément, qui est un élément de méthode. Et là, la méthode, c’est, je dirais, les méthodes que l’on a pu apprendre en termes de sociologie, sociologie du travail, sociologie d’organisation. Et je retiendrai de cette méthode, non pas des grands principes ou des grandes théories, mais je dirais simplement être attentif à respecter les phases de compréhension de l’environnement dans laquelle on se trouve. Ça, c’est le premier point. La capacité à interpréter cette situation dans laquelle on se trouve. Et puis aussi la capacité à l’expliquer parce que sans explication, on ne peut pas communiquer et on ne peut pas échanger et on ne peut pas progresser.
Encore merci pour cet entretien. Vous pouvez retrouver Bertrand CALMON dans son dernier ouvrage « Les fables du management » sous-titré « Réflexions et confessions d’un DRH » aux éditions Gereso. Je vous remercie encore. A bientôt.
Ce podcast vous a été offert par Glucoze.com. La mission de Glucoze (G-L-U-C-O-Z-E) est de donner aux entreprises et à leurs managers les clés pour transformer leurs pratiques de leadership, booster l’engagement des équipes et créer une culture managériale qui fasse vraiment la différence. Que vous soyez DRH, dirigeant ou manager, découvrez nos solutions sur mesure de parcours de formation managériale ou de création de communautés managériales pour faire passer votre management au niveau supérieur. À très bientôt pour un prochain épisode de Chroniques managériales.
