Pendant quinze ans, le débat sur les générations au travail a mobilisé les directions des ressources humaines. Marque employeur, recrutement sur les réseaux sociaux, tutorat et mentorat inversé : ces réponses ont occupé le terrain. Le passage du management intergénérationnel à l’innovation managériale était présenté comme la suite logique de cette histoire. Nous voulons interroger cette logique, car elle a parfois servi à éviter la seule question qui compte vraiment.
Chez Glukoze, nous accompagnons depuis longtemps des entreprises sur ces deux terrains. Nous avons vu naître les dispositifs d’innovation managériale, les réseaux sociaux internes d’idées, les équipes autonomes et les structures horizontales. Nous avons aussi vu beaucoup d’entre eux s’éteindre sans bruit, faute d’avoir touché à la gouvernance.
C’est cette expérience que nous partageons ici.
Un mot sur la grille qui sous-tend toute notre lecture. Nous regroupons les comportements nouveaux observés au travail sous quatre familles que nous appelons les quatre I : l’inventivité, l’impatience, l’interconnexion et l’individualisme. Ces traits ne définissent pas une génération, ils décrivent une culture de travail qui s’est imposée à tous. La première vague de réponses des entreprises a porté sur l’attractivité, le recrutement et l’intégration. Deux chantiers plus lourds sont restés en suspens, et l’innovation managériale en fait partie.
| LE RECIT OFFICIEL | CE QU’IL PRODUIT | LE DEPLACEMENT GLUKOZE |
|---|---|---|
| Une suite logiqueLe passage du management intergénérationnel à l’innovation managériale est présenté comme une évolution naturelle : on gère les différences d’âge, puis on réinvente l’organisation. Le discours rassure car il enchaîne deux chantiers sans rupture apparente. | Une innovation de façadeLa plupart des dispositifs importent la forme sans la condition qui la rend efficace. L’engagement des salariés français reste à 8 % selon Gallup, parmi les plus bas d’Europe, malgré quinze ans de réseaux d’idées, de squads et de semaines de quatre jours. | La question du pouvoirNous observons que l’intergénérationnel a parfois servi d’alibi pour innover sur la marge sans redistribuer l’autorité. L’innovation managériale réelle commence le jour où la direction accepte de partager une part de sa décision, pas seulement ses méthodes. |
Pourquoi le management intergénérationnel a été la première marche
Avant de critiquer la marche suivante, rendons justice à celle-ci. Le management intergénérationnel a posé un constat juste et lancé des pratiques utiles. Comprendre son histoire permet de mesurer précisément où elle s’est arrêtée.
Au départ, le sujet est arrivé dans les entreprises par une inquiétude : comment recruter, intégrer et fidéliser des jeunes générations que l’on jugeait différentes ? Les premières réponses ont été pragmatiques et orientées vers l’attractivité. Repenser la marque employeur, recruter sur les réseaux sociaux et soigner l’intégration par le tutorat ont occupé les directions des ressources humaines pendant une décennie. Ces réponses ont eu le mérite de mettre l’organisation en mouvement.
Restait alors une difficulté que personne n’avait anticipée. Une fois recrutés et intégrés, ces collaborateurs porteurs de nouveaux comportements attendaient autre chose : la possibilité de contribuer pour de vrai, de proposer et de voir leurs idées prises au sérieux. L’attractivité avait ouvert la porte, mais l’organisation derrière la porte n’avait pas changé. C’est cet écart, entre la promesse d’accueil et la réalité du fonctionnement, qui a rendu la deuxième marche inévitable.
De la querelle des générations à la culture générationnelle
Le management intergénérationnel désigne l’ensemble des pratiques qui visent à faire coopérer des salariés d’âges et de repères culturels différents au sein d’une même organisation. Son point de départ fut une controverse : les comportements attribués aux jeunes générations relevaient-ils de l’âge ou d’une évolution plus large de la société ?
Chez Glukoze, nous avons défendu très tôt la seconde lecture, à travers ce que nous appelons la culture générationnelle. Les nouveaux comportements observés ne sont pas l’apanage des plus jeunes : ils traversent toutes les classes d’âge et signalent un changement de fond. Cette grille déplace le regard, car elle interdit de réduire le sujet à un problème de jeunes à encadrer.
Cette lecture débouche sur une conséquence pratique : plutôt que d’opposer les générations, l’enjeu devient de mutualiser ce que chaque culture apporte. Nous décrivons dans nos accompagnements quatre familles de repères, articulées autour de l’ordre, du succès, de l’équilibre et de la liberté. Une équipe qui combine ces quatre registres résout des problèmes qu’aucune génération ne traiterait seule.
Ces quatre familles de repères ne se distribuent pas par tranche d’âge, contrairement à une idée répandue. Un jeune diplômé peut chercher avant tout l’ordre et la sécurité, un cadre proche de la retraite peut valoriser la liberté et l’expérimentation. C’est tout l’intérêt de raisonner en cultures plutôt qu’en générations : la grille décrit des aspirations, pas des dates de naissance. Elle évite le piège du stéréotype qui voudrait que tous les jeunes soient impatients et tous les seniors attachés à la hiérarchie.
La controverse académique sur l’existence même de différences générationnelles renforce cette prudence. Une partie de la recherche montre que les écarts mesurés entre générations sont faibles une fois neutralisés les effets d’âge et de contexte économique. Cette nuance ne disqualifie pas le sujet, elle le déplace : le vrai changement n’oppose pas les jeunes aux anciens, il traverse toute la société du travail. Raisonner en culture générationnelle plutôt qu’en conflit de générations permet précisément de saisir ce déplacement sans tomber dans la caricature.
Le mentorat inversé, symbole et limite de cette première étape
Le mentorat inversé illustre à la fois la valeur et le plafond de cette première étape. Le principe consiste à confier à un collaborateur junior l’accompagnement d’un cadre expérimenté sur un domaine où le junior maîtrise davantage, le numérique le plus souvent. La pratique s’est diffusée dans de grands groupes pour combler l’écart de compétences entre générations.
Le bénéfice est réel : meilleure circulation des savoirs, liens renoués entre des salariés que tout séparait et reconnaissance accordée à des compétences habituellement invisibles. Nous avons accompagné des dispositifs de ce type et mesuré leur effet sur la qualité des échanges intergénérationnels.
De grands groupes ont fait du mentorat inversé une pratique installée. Chez plusieurs d’entre eux, des collaborateurs juniors accompagnent des dirigeants sur les usages numériques, les codes des réseaux sociaux ou les attentes des nouvelles générations de clients. La pratique a aussi des vertus symboliques fortes : elle inverse momentanément la relation d’autorité et signale que le savoir ne descend plus uniquement du sommet.
Observons toutefois ce que le mentorat inversé ne change pas. Il fait circuler des compétences sans déplacer une once de pouvoir de décision. Le cadre apprend à utiliser un outil, puis retourne arbitrer seul, selon les mêmes règles qu’avant. Cette première étape améliore la relation entre les cultures sans modifier qui décide quoi, et c’est précisément là que commence le travail suivant.
Innovation managériale : la définition que la plupart des entreprises esquivent
Le terme innovation managériale circule beaucoup et engage peu. Pour sortir du flou, distinguons ce qui relève d’une vraie rupture de ce qui n’est qu’un aménagement de confort.
Ce que recouvre vraiment l’innovation managériale
L’innovation managériale désigne une transformation des principes mêmes de l’organisation : la façon de décider, de répartir l’autorité, de coordonner le travail et de partager l’information. Elle se distingue de l’innovation de produit ou de procédé en ce qu’elle touche aux règles du jeu plutôt qu’aux livrables.
L’idée n’est pas neuve. L’histoire du management est jalonnée de ruptures organisationnelles majeures, de la division du travail à la direction par objectifs, en passant par la qualité totale. Chacune a redéfini en son temps qui décide, qui contrôle et qui exécute. Ce qui change aujourd’hui tient au rythme et à l’ampleur des attentes : les salariés réclament une part d’autonomie que les organisations héritées de l’ère industrielle n’avaient pas prévue.
La recherche académique souligne un point que nous retrouvons sur le terrain. L’innovation managériale agit comme un accélérateur de performance lorsqu’elle se combine avec les innovations de produit et de procédé, dans une relation que les chercheurs qualifient de combinatoire plutôt que hiérarchique. Une nouvelle organisation ne vaut que par ce qu’elle permet de produire autrement.
Des organisations très différentes illustrent cette logique combinatoire. Un industriel mondial comme Schneider Electric, soumis à une forte pression concurrentielle, a fait évoluer ses pratiques managériales pour soutenir ses gains de productivité, là où une organisation humanitaire comme Action contre la faim a réinventé son management sous la contrainte de l’urgence sur le terrain. Dans les deux cas, l’innovation managériale n’a pas fonctionné isolément mais en se conjuguant avec d’autres formes d’innovation. Le management nouveau a libéré une capacité à produire et à agir différemment, ce qui constitue sa véritable mesure.
Retenons un critère simple pour trier le vrai du faux. Une innovation managériale authentique modifie la réponse à la question de savoir qui peut décider quoi sans demander la permission. Tout le reste relève de l’amélioration des conditions de travail, utile mais distincte.
Cette distinction n’a rien de théorique pour les salariés. Une équipe sait parfaitement, au bout de quelques semaines, si l’autonomie qu’on lui annonce existe vraiment. Le test est simple de son point de vue : peut-elle décider d’un changement et le mettre en œuvre, ou doit-elle toujours obtenir un feu vert au sommet ? La réponse à cette question, et non le vocabulaire affiché, détermine si l’innovation managériale a eu lieu.
La frontière entre innovation cosmétique et innovation structurelle
Beaucoup de dispositifs présentés comme innovants restent cosmétiques. Ils changent le décor sans changer la distribution du pouvoir. Voici les marqueurs qui distinguent les deux familles :
- l’innovation cosmétique touche au rituel et au vocabulaire, comme renommer les réunions, installer un baby-foot ou rebaptiser les services en squads, sans toucher au circuit de décision
- l’innovation structurelle déplace l’autorité réelle, en autorisant une équipe à engager un budget, à recruter ou à lancer un projet sans validation hiérarchique
- la première se mesure à l’ambiance déclarée, la seconde se mesure au nombre de décisions prises hors du sommet de la pyramide
Cette frontière explique pourquoi tant de transformations s’essoufflent. Une entreprise qui adopte le vocabulaire de l’autonomie sans en accorder la substance produit de la déception, car les salariés vérifient vite l’écart entre le discours et les marges réelles. Pour situer où se trouve votre organisation sur ce spectre, nous vous renvoyons à notre analyse du nouveau modèle de management des générations, qui distingue l’adaptation de surface de la réinvention profonde.
Exemples d’innovation managériale qui ont touché au pouvoir
Les exemples d’innovation managériale les plus instructifs sont ceux qui ont déplacé l’autorité, mesuré les effets et documenté les limites. Trois cas européens, sourcés et étudiés, valent mieux qu’une longue liste de pratiques anecdotiques.
Michelin et le management autonome de la performance
Michelin a engagé une transformation managériale d’ampleur en s’inspirant du courant de l’entreprise libérée, popularisé par Isaac Getz. Le groupe a déployé son programme de management autonome de la performance et du progrès, d’abord sur des sites pilotes, en remplaçant la relation classique où le manager décide et le salarié exécute par la prise d’initiative et la subsidiarité.
Le quotidien de production s’en est trouvé modifié. Sur le site du Puy-en-Velay, les équipes gèrent désormais leurs propres chantiers d’amélioration, au motif que les vrais experts sont dans l’atelier. Les responsables d’îlot ont appris à ne plus résoudre les problèmes à la place de leurs équipes, ce qui constitue un déplacement réel de pouvoir et non un slogan.
Les résultats observés restent mesurés et c’est ce qui les rend crédibles. La direction a constaté une baisse de l’absentéisme dans les îlots concernés, moins de non-conformités et de meilleurs scores de satisfaction, sans transformer ces gains en promesse miraculeuse. Le cas Michelin montre qu’une innovation managériale structurelle se déploie lentement, par sites, et accepte de rester modeste sur ses preuves.
Le point le plus instructif concerne le rôle du manager intermédiaire. Dans ce type de transformation, sa fonction ne disparaît pas, elle se transforme en profondeur. Il cesse d’être celui qui résout les problèmes et tranche, pour devenir celui qui crée les conditions dans lesquelles l’équipe résout et tranche elle-même. Ce changement de posture est le plus difficile à opérer, car il demande à des managers formés pour décider d’apprendre à ne plus décider seuls. Michelin a investi dans l’accompagnement de cette mue, condition sans laquelle l’autonomie déclarée serait restée lettre morte.
Buurtzorg et les équipes autonomes de soignants
Le cas le plus radical vient des Pays-Bas. Buurtzorg, organisation de soins à domicile fondée en 2006 par l’infirmier Jos de Blok, a supprimé la hiérarchie au profit de petites équipes de cinq à douze soignants entièrement autonomes. Chaque équipe gère ses plannings, recrute, choisit ses bureaux, compose sa patientèle et organise les soins sans chef intermédiaire.
L’innovation ne tient pas au discours mais à la mécanique. Une structure centrale très légère fournit des outils numériques qui donnent à chaque équipe une visibilité en temps réel sur ses indicateurs, ce qui rend la hiérarchie de contrôle inutile. L’autorité descend au niveau de ceux qui connaissent le patient, et la coordination passe par le partage d’information plutôt que par la supervision.
Les effets ont été audités, ce qui est rare dans ce champ. Un audit du cabinet KPMG a conclu que le modèle réduisait d’environ 40 % la dépense d’aide et de soins par personne accompagnée, avec une satisfaction des patients et des soignants au plus haut. Le modèle s’est depuis diffusé dans plus de vingt pays, preuve qu’une innovation managériale structurelle peut franchir les frontières quand elle repose sur un principe clair.
Une objection revient toujours quand nous présentons ce cas : le secteur du soin serait trop particulier pour servir d’exemple. Nous la retournons volontiers. Si une organisation peut faire fonctionner des équipes autonomes dans un métier où chaque décision engage la santé de personnes vulnérables, l’argument du risque ne tient pas pour des activités moins critiques. Buurtzorg démontre que l’autonomie ne dépend pas de la nature du métier mais de la qualité des outils qui la rendent possible et de la confiance accordée à ceux qui font le travail.
Le réseau d’idées, innovation réelle ou gadget participatif
Le réseau social interne d’idées occupe une place ambiguë dans le paysage de l’innovation managériale. De grands groupes ont ouvert des plateformes où chaque salarié, quel que soit son niveau, peut soumettre une proposition. L’intention est juste : reconnaître que les bonnes idées ne viennent pas seulement du sommet et ouvrir un canal de remontée transversal.
Le résultat dépend entièrement de ce qui se passe après le dépôt. Quand une équipe dédiée dispose d’un budget, répond sous délai et déploie réellement les projets retenus avec leurs auteurs, le dispositif devient un vrai levier d’innovation managériale. Quand les idées remontent vers un comité sans moyens ni calendrier, la plateforme se transforme en boîte à suggestions numérique que les salariés désertent en quelques mois.
La différence ne tient donc pas à l’outil mais au pouvoir de décision qu’il distribue. Un réseau d’idées branché sur une structure de décision inchangée reproduit à l’écran la hiérarchie qu’il prétend contourner. Le même dispositif, adossé à une délégation réelle de budget et de décision, change la donne. C’est la leçon que nous tirons de nos missions, illustrée par le retour d’expérience ci-dessous.
Retour d’expérience Glukoze
Le réseau d’idées qui parlait dans le vide
Un groupe industriel nous a sollicités après avoir lancé un réseau social interne d’idées, sur le modèle des grandes plateformes participatives. La direction était fière du dispositif : interface soignée, communication interne rodée et centaines d’idées déposées le premier mois. Six mois plus tard, le flux s’était tari et la direction nous demandait comment relancer la machine.
En auditant le circuit, nous avons compris que personne ne décidait. Les idées remontaient vers un comité qui se réunissait rarement, ne répondait presque jamais et ne disposait d’aucun budget propre. Les salariés avaient parfaitement lu le message : déposer une idée n’avait aucune conséquence. Le dispositif était une innovation cosmétique greffée sur une structure de décision inchangée.
Un dispositif d’idées ne vaut que par le pouvoir de décision qu’il distribue. Avant d’ouvrir un canal de remontée, accordez à un échelon proche du terrain le droit d’engager un petit budget et de répondre sous délai, sinon la plateforme enseignera le silence au lieu de l’innovation.
Pourquoi tant de transformations managériales échouent
Les échecs de l’innovation managériale suivent des schémas récurrents que nous croisons de mission en mission. Les nommer permet de les éviter.
Quand l’horizontalité est décrétée sans être outillée
L’erreur la plus fréquente consiste à supprimer des échelons sans donner aux équipes les moyens de décider. Decathlon offre un cas d’école nuancé. L’enseigne a engagé une réorganisation vers une structure plus horizontale, laissant aux magasins la liberté de créer des projets adaptés à leur zone.
Cette liberté a produit le meilleur comme le moins bon. Certaines initiatives locales ont visé juste, d’autres ont dérapé, et la presse a documenté un débat interne sur un possible retour à un management plus vertical. Le cas montre qu’autonomie sans cadre partagé ne suffit pas. La liberté de décider exige des règles communes, des garde-fous et une montée en compétence des équipes, faute de quoi l’horizontalité produit de l’incohérence.
Ce cas mérite d’être lu sans procès d’intention. L’ambition de rapprocher la décision du terrain était saine, et beaucoup d’initiatives locales ont réussi. L’enseignement porte sur la méthode, pas sur l’intention : donner la liberté de créer sans installer au préalable les règles qui arbitrent entre une bonne et une mauvaise initiative expose l’organisation à des décisions hétérogènes. La leçon vaut pour toute entreprise tentée de décréter l’autonomie d’un trait de plume.
Buurtzorg et Michelin réussissent là où d’autres trébuchent parce qu’ils ont outillé l’autonomie. Plateforme d’information partagée, formation des managers à la délégation et déploiement progressif par sites constituent le squelette invisible sans lequel l’horizontalité s’effondre. L’autonomie est une compétence qui se construit, jamais un décret qui se proclame.
La temporalité fait partie de cet outillage et la plupart des transformations la sous-estiment. Donner de l’autonomie du jour au lendemain à des équipes habituées depuis des années à attendre des consignes produit de l’angoisse autant que de la liberté. Les modèles qui réussissent avancent par paliers, laissent à chaque équipe le temps d’apprendre à décider sur des sujets simples avant de lui confier des arbitrages lourds, et acceptent les erreurs de cette phase d’apprentissage comme un coût normal. Une innovation managériale qui veut aller vite échoue plus sûrement qu’une transformation patiente.
Quand l’intergénérationnel sert d’alibi au statu quo
Nous assumons ici une lecture plus dérangeante. Parler de générations et de cultures a parfois permis aux directions de rester très actives en apparence tout en ne touchant à rien d’essentiel. Marque employeur, mentorat inversé et séminaires intergénérationnels occupent les équipes et nourrissent la communication, sans jamais poser la question de la décision.
Ce déplacement est confortable car il transforme un problème de pouvoir en problème de compréhension mutuelle. Tant que le sujet reste la coexistence des âges, la structure d’autorité n’est pas interrogée. L’entreprise peut multiplier les initiatives intergénérationnelles pendant des années sans qu’un seul salarié gagne le droit de décider quoi que ce soit de nouveau.
Comment repérer ce glissement dans votre propre organisation ? Un signe ne trompe pas. Comptez le nombre de décisions qui se prennent aujourd’hui à un niveau où elles ne se prenaient pas il y a trois ans. Si la réponse est zéro malgré une intense activité autour des générations, du bien-être et de la marque employeur, le diagnostic est posé : votre transformation est restée à la première marche. Le mouvement réel se mesure à la circulation de l’autorité, jamais au nombre d’ateliers organisés.
Notre conviction est que le management intergénérationnel garde toute sa valeur à condition de ne pas servir de point d’arrivée. Il prépare le terrain, crée de la confiance entre les cultures et révèle des potentiels. L’innovation managériale commence après, le jour où la direction accepte que mieux se comprendre entre générations doit déboucher sur une nouvelle répartition de l’autorité.
Votre transformation touche-t-elle vraiment au pouvoir ?
Vous voulez distinguer ce qui relève du décor de ce qui change la décision dans votre organisation ? Explorez notre lecture du management intergénérationnel par la spirale dynamique et repérez les leviers qui déplacent réellement l’autorité dans vos équipes.
Comment nous pouvons vous aider à maîtriser ce sujet
Chez Glukoze, nous accompagnons les organisations qui veulent franchir la marche du management intergénérationnel à l’innovation managériale réelle, par deux voies complémentaires.
Un diagnostic du pouvoir réel dans votre organisation
Notre diagnostic cartographie où se prennent vraiment les décisions, par delà l’organigramme officiel. Nous mesurons l’écart entre l’autonomie déclarée et l’autonomie vécue, identifions les dispositifs cosmétiques qui s’essoufflent et repérons les échelons où une délégation réelle produirait le plus d’effet. Vous repartez avec une lecture lucide de votre structure de décision et des points où l’innovation managériale peut s’ancrer durablement.
Cette cartographie part toujours de la parole des équipes, pas de l’organigramme. Par des entretiens menés à tous les niveaux, nous reconstituons le trajet réel d’une décision, depuis l’idée jusqu’à sa mise en œuvre ou son abandon. Les écarts entre le circuit officiel et le circuit vécu révèlent les zones où l’autonomie est déjà mûre et celles où elle reste un affichage. C’est sur cette base concrète, et non sur des principes généraux, que se construit une transformation qui tient.
Des parcours managériaux qui outillent l’autonomie
L’autonomie se construit, et nos parcours managériaux forment les managers à déléguer la décision plutôt qu’à la conserver. Nous travaillons la posture, les règles communes qui sécurisent la liberté des équipes et les rituels qui font vivre une organisation plus horizontale sans tomber dans l’incohérence. Ces parcours s’appuient sur les cas que nous étudions, dont Michelin et Buurtzorg, pour ancrer la théorie dans des transformations qui ont fait leurs preuves.
Nous insistons particulièrement sur le rôle du manager intermédiaire, trop souvent oublié des transformations. C’est lui qui porte le risque de la bascule, car il passe d’une légitimité fondée sur la décision à une légitimité fondée sur l’accompagnement. Nos parcours lui donnent des repères concrets pour tenir ce nouveau rôle sans se vider de sa substance, et pour transformer la délégation en levier d’engagement plutôt qu’en perte de contrôle. Sans cet accompagnement, l’innovation managériale se heurte à une couche d’encadrement qui freine, par crainte légitime de devenir inutile.
Conclusion : l’innovation managériale commence où finit le confort
Le passage du management intergénérationnel à l’innovation managériale n’a rien d’automatique. La première étape soigne la relation entre les cultures, et c’est précieux. La seconde exige davantage, car elle touche au partage du pouvoir, le seul terrain que les dispositifs cosmétiques évitent soigneusement.
Les cas de Michelin et de Buurtzorg tracent la voie. L’innovation managériale réelle déplace l’autorité vers ceux qui connaissent le travail, outille cette autonomie au lieu de la décréter et accepte de mesurer ses effets avec modestie. Le jour où votre transformation cessera de renommer les réunions pour redistribuer les décisions, vous aurez franchi la marche qui sépare l’intergénérationnel de l’innovation managériale.
Nous restons convaincus que cette marche est franchissable par toute organisation, quelle que soit sa taille ou son secteur. Elle ne demande ni budget colossal ni rupture brutale, mais une décision de fond : accepter que mieux décider ensemble vaut mieux que décider seul plus vite. Le management de demain se construit sur cette bascule, et il commence par le courage de regarder en face qui détient réellement le pouvoir de décision aujourd’hui.
Questions fréquentes sur l’innovation managériale
Quelle est la différence entre innovation managériale et management intergénérationnel ?
Le management intergénérationnel cherche à faire coopérer des salariés d’âges et de repères culturels différents. L’innovation managériale va plus loin et transforme les principes mêmes de l’organisation, à savoir la façon de décider et de répartir l’autorité. Le premier améliore la relation entre les cultures, le second redistribue le pouvoir de décision.
Quels sont des exemples d’innovation managériale réussis et sourcés ?
Michelin a déployé un programme de management autonome de la performance qui laisse les équipes d’atelier gérer leurs chantiers, avec une baisse d’absentéisme constatée sur les sites pilotes. Buurtzorg, aux Pays-Bas, fonctionne en équipes de soignants entièrement autonomes, un modèle dont un audit KPMG a chiffré l’économie à environ 40 % par personne accompagnée.
Pourquoi l’innovation managériale échoue-t-elle souvent ?
L’échec le plus courant vient d’une horizontalité décrétée sans être outillée : on supprime des échelons sans former les équipes ni leur donner de règles communes. Une innovation managériale qui change le vocabulaire sans déplacer l’autorité reste cosmétique et s’essouffle, car les salariés vérifient rapidement l’écart entre le discours et leurs marges réelles.
Le management intergénérationnel est-il dépassé ?
Le management intergénérationnel garde sa valeur comme première étape, car il crée de la confiance entre les cultures et révèle des potentiels. Il devient un problème seulement lorsqu’il sert de point d’arrivée et d’alibi pour ne pas toucher à la structure de décision. Bien mené, il prépare le terrain de l’innovation managériale plutôt qu’il ne la remplace.
