Et oui, il est temps de parler de l’innovation managériale.
Il semble à présent largement admis que les nouveaux comportements que nous observons (regroupés sous les « 4 I ») ne peuvent être exclusivement attribués aux jeunes et que nous assistons bien à une profonde évolution de notre société (ce que nous appelons la « culture générationnelle »).
La controverse sur l’existence ou non de différences générationnelles étant arrivée à son terme, il nous reste à présent à nous demander ce que nous pouvons bien faire de ce constat.
La première initiative fut d’inciter les entreprises à modifier leurs pratiques en termes d’attractivité (marque employeur), de recrutement (réseaux sociaux) et d’intégration (tutorat). Il en reste cependant 2 autres à aborder, et non des moindres.
Comment faciliter la coexistence de plusieurs cultures dans l’entreprise ?
C’est par cette réflexion que sont nées quelques initiatives à classer dans la famille des actions de « management intergénérationnel ».
Alors que beaucoup ressassent les spécificités des 3 générations et incitent à adapter son management en conséquence (cf. toute la littérature récente), certaines entreprises ont intégré le bénéfice de mutualiser les capacités propres à chaque « culture », telle que nous les décrivons dans notre accompagnement (ordre, succès, équilibre et liberté).
C’est ainsi que Danone a développé le « reverse mentoring » afin d’aider les « Danoners », qui méconnaissent certaines fonctionnalités du web 2.0, à acquérir les connaissances leur permettant, par exemple, de gagner du temps en matière de veille informative en fonction des sujets qui les intéressent ou dont ils pourraient avoir besoin pour mener à bien leurs missions. Cette pratique illustre à la perfection les bienfaits de la complémentarité entre générations (oups, pardon, entre cultures).
Et si la culture générationelle était le signe annonciateur d’un renouveau managérial ?
Alors que certains s’évertuent à se concentrer sur les jeunes, d’autres entreprises, plus perspicaces et visionnaires, ont compris que ces nouveaux comportements étaient une opportunité pour ré-inventer leur management.
Que faire de l’inventivité (l’un des « 4 I ») ? Comment favoriser l’émergence des potentiels et des idées de chacun (après avoir accepté que les chefs ne sont pas les seuls à avoir des bonnes idées, bien sur).
Différentes entreprises ont intégré ce nouveau comportement :
Orange à créé Idclic, un réseau social interne où tout le monde, quel que soit son statut ou son rôle peut émettre une idée. Résultats :
– 7.500 projets ont été déployés en collaboration avec les auteurs des idées
– plus de 600 millions d’euros d’économies ont été réalisées en 3 ans
FAVI, quand a elle, incite les ouvriers à explorer de nouveaux procédés, à les tester (sur leur temps de travail) et lorsque les résultats sont sources de progrès, à les proposer pour étude de la mise en œuvre.
GOOGLE laisse la possibilité à ses ingénieurs de consacrer 20% de leur temps à l’exploration de nouveaux projets qui leur tiennent à cœur sans que cela ne relève de leur cœur de métier.
BOUYGUES TELECOM a décidé d’installer l’équipe dédiée à B&YOU dans un autre lieu, en instaurant un seul échelon hiérarchique et en leur épargnant les procédures habituelles afin de libérer la créativité.
Nous pourrions également présenter de nombreuses innovations managériales en lien avec les 3 autres « I » (Impatience, Interconnexion, Individualisme). C‘est d’ailleurs ce que nous ferons lors de la conférence dédiée à ce sujet que nous organisons le 27 janvier 2012 à Paris.
Pour ceux qui ont compris que les caractéristiques de la « culture Y » sont les axes sur lesquels le management de demain reposera et qui se demandent comment faire au sein de leur entreprise pour les intégrer, venez nous retrouver lors de cette manifestation et construire, avec nous, le management de demain.
Comment passer du management intergénérationnel à l’innovation managériale
Le passage du management intergénérationnel à l’innovation managériale est une évolution naturelle face aux changements sociétaux et aux nouveaux comportements observés dans le monde du travail. Cette transition repose sur la reconnaissance que les différences culturelles et générationnelles ne sont pas des obstacles, mais plutôt des opportunités pour réinventer les pratiques managériales.
Comprendre la culture générationnelle
La culture générationnelle dans le monde professionnel ne se limite pas aux différences d’âge, mais englobe un ensemble de valeurs, d’attitudes et de comportements qui évoluent avec le temps. P
renons, par exemple, l’essor du travail à distance et de la flexibilité horaire, largement plébiscités par la génération Y (les Millennials) et la génération Z. Ces jeunes générations valorisent l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et leur approche a incité de nombreuses entreprises à repenser leurs politiques de travail.
Microsoft Japon, par exemple, a expérimenté la semaine de travail de quatre jours, aboutissant à une augmentation significative de la productivité et du bien-être des employés. Cela montre comment la culture générationnelle peut influencer positivement les pratiques d’entreprise.
Management intergénérationnel
Dans le cadre du management intergénérationnel, les entreprises cherchent à harmoniser et à tirer parti de la diversité des générations au travail.
Chez IBM, par exemple, le programme de « reverse mentoring » a été mis en place pour que les employés plus jeunes aident les cadres plus expérimentés à comprendre les médias sociaux et les nouvelles technologies.
Cela a non seulement permis de combler le fossé technologique, mais aussi de renforcer la communication et la compréhension entre les différentes générations. Dans un autre exemple, la société de conseil Deloitte a mis en œuvre des programmes de mentorat et de développement de carrière qui encouragent la collaboration entre les générations, favorisant ainsi le partage de connaissances et l’innovation.
Innovation managériale et nouveaux comportements
L’émergence de nouveaux comportements en entreprise offre une opportunité précieuse pour l’innovation managériale.
Ces comportements, souvent impulsés par les jeunes générations, favorisent une approche plus dynamique et inclusive du management. Par exemple, chez Spotify, l’entreprise a adopté une structure organisationnelle agile, appelée « modèle Spotify », qui repose sur des équipes autonomes (squads) et interdisciplinaires.
Cette structure favorise la rapidité, la flexibilité et l’innovation, permettant à chaque membre de l’équipe de contribuer activement et de prendre des initiatives.
Chez Zappos, l’innovation managériale s’est traduite par l’adoption d’une structure holacratique, qui élimine la hiérarchie traditionnelle au profit d’une répartition du pouvoir et des responsabilités.
Cette approche permet une prise de décision plus rapide et une plus grande implication des employés dans la gestion de l’entreprise. Cela encourage la créativité et l’engagement, tout en favorisant un environnement de travail plus égalitaire et transparent.
Exemples d’Innovation Managériale
Des entreprises de différents secteurs ont intégré de nouveaux comportements dans leur gestion.
Chez Pixar, par exemple, l’entreprise encourage la créativité et l’innovation à travers des séances de brainstorming ouvertes où chaque employé, quel que soit son poste, peut partager ses idées. Cette approche a contribué à la réussite de nombreux films d’animation.
L’entreprise française Decathlon, connue pour sa culture d’innovation, encourage ses employés à proposer et à développer de nouveaux produits. Elle dispose d’un processus interne pour évaluer et financer les projets innovants proposés par les employés, ce qui a conduit à la création de nombreux produits novateurs.
Le management intergénérationnel et l’innovation managériale ne sont pas mutuellement exclusifs, mais plutôt complémentaires.
En comprenant et en intégrant la culture générationnelle, les entreprises peuvent transformer les défis en opportunités, en favorisant la créativité, la collaboration, et l’innovation à tous les niveaux de l’organisation. C’est ainsi que le management de demain repose sur la capacité à embrasser et à valoriser la diversité des cultures et des générations au sein de l’entreprise.
