Engagement des salariés, une approche à la mode mais incomplète

Engagement des salariés. Que ce soit en français ou en anglais, dans la presse, les ouvrages et magazines de management, dans les entreprises ou parmi les consultants RH, le terme d’engagement est devenu à la mode pour lentement remplacer celui de fidélisation.

Et ce n’est pas un hasard. Le désengagement coûte cher, non seulement financièrement mais en terme d’innovation manquée. Aussi cher que le turnover ! 

Et comme les mots qui deviennent utilisé à tout va (innovation, créativité, curiosité, etc.) ils perdent leur sens et se retrouvent utilisés comme mot chapeau ou synonymes d’autres mots qui portent pourtant des nuances importantes.

Ainsi, aujourd’hui, le mot engagement se retrouve souvent utilisé comme synonymes de satisfaction, motivation, implication, investissement au travail ou attachement professionnel.

L’engagement, petite partie de l’attachement professionnel !

Les notions d’attachement, d’engagement, de satisfaction, de motivation et d’implication semblent souvent interchangeables. Il est également courant de penser qu’un salarié engagé est plus performant. Mais est-ce vraiment le cas ? Si toutes ces notions se rapportent au lien entre le salarié, son emploi et son entreprise, elles présentent toutefois certaines nuances qui les distinguent. Des nuances qu’il est essentiel de maîtriser en termes managériaux.

Pour commencer, il est important de comprendre que l’engagement n’est qu’une partie de ce que dirigeants et managers recherchent véritablement : l’attachement professionnel. En effet, un salarié engagé peut tout à fait envisager de quitter son emploi. Explorons les raisons de ce phénomène.

Le concept d’attachement professionnel repose sur quatre composantes principales :

• L’implication dans son métier ;
• La satisfaction au sein de son métier ;
• L’adhésion aux valeurs de l’entreprise ;
• L’engagement au sein de son entreprise, également connu sous le nom d’engagement organisationnel.

En comprenant et en distinguant ces différents aspects, les dirigeants et managers peuvent mieux cerner les leviers à actionner pour renforcer le lien des salariés avec leur travail et leur entreprise, et ainsi favoriser une performance durable.

L’engagement n’est pas synonyme d’implication !

Alors qu’une définition commune du terme de « compétence », comme combinaison de ressources, commence finalement à s’imposer, beaucoup reste à faire concernant l’engagement et l’implication. Il existe non seulement un désaccord sur les termes à employer, mais aussi sur ce que ces derniers signifient.

Cette confusion existe en français, mais pas en anglais, où « job involvement » désigne la relation individu-emploi, et « work commitment » la relation individu-organisation. Les Français, quant à eux, ont longtemps utilisé le terme d’implication pour décrire aussi bien l’une que l’autre, avant de finalement opter vers 2010 pour le terme d’engagement. 

Ce dernier n’a été introduit dans le domaine des ressources humaines et du management qu’à partir de 1996, et était utilisé pour qualifier la relation salarié-entreprise, la différenciant de l’implication, qui définit la relation salarié-emploi. Malheureusement, le malentendu persiste encore aujourd’hui.

En fin de compte, l’engagement, l’implication et la motivation sont considérés comme les trois attitudes fondamentales expliquant le lien entre le salarié et son environnement professionnel.

L’entreprise ne peut obliger un salarié à s’attacher à elle

« On n’engage pas une personne qui ne le souhaite pas. » Bien sûr, il est impossible de forcer les salariés à s’attacher à leur entreprise. La seule chose que vous pouvez faire est de créer un environnement qui ne les démobilise pas trop rapidement. Même en réunissant les conditions de travail idéales, seuls vos collaborateurs peuvent décider de leur loyauté envers l’entreprise.

Il est essentiel de s’interroger sur les processus d’implication et d’engagement qui conduisent à l’attachement professionnel. Contrairement à la motivation, l’attachement met l’accent sur la relation que la personne établit avec son expérience de travail. Il est important de réfléchir à ce que représente pour la personne son expérience professionnelle, comment elle l’a construite et ce qu’elle y a investi.

L’implication : lien entre l’homme et son emploi

L’implication traduit le fait que des personnes s’investissent et se reconnaissent dans leur travail. L’implication influe sur la décision de quitter ou de rester dans son entreprise, mais ne suffit pas pour qualifier le lien du salarié avec son entreprise dans la relation globale d’attachement.

L’implication d’un salarié dans son travail est conditionné par cinq facteurs

1. La satisfaction professionnelle
2. Les règles imposées et les conditions de travail
3. Les possibilités d’évolution et de développement
4. L’alignement avec les valeurs du travail

Implication #1> La satisfaction professionnelle

Elle indique l’orientation des sentiments du salarié envers son emploi : satisfaction de l’individu si l’orientation est positive, insatisfaction si elle ne l’est pas. L’orientation de ce sentiment est difficile à maintenir dans le temps et la satisfaction peut, par usure ou suite à un « choc », se transformer en insatisfaction et entraîner alors le départ.
Elle reflète l’orientation des sentiments du salarié envers son emploi : la satisfaction de l’individu si l’orientation est positive, l’insatisfaction si elle ne l’est pas. L’orientation de ce sentiment est difficile à maintenir dans le temps et la satisfaction peut, par usure ou à la suite d’un « choc », se transformer en insatisfaction et entraîner alors le départ.

En réalité, la perception de l’environnement professionnel par le salarié se compose de plusieurs dimensions :

• Dimension affective. Cela concerne l’importance du travail dans la vie de l’individu en général. Pour qu’un salarié soit impliqué, son travail doit être perçu comme un élément central et positif de son quotidien : son emploi devrait répondre à ses besoins et son manager à ses attentes. Selon cette perspective, l’implication dans le travail est directement liée à la manière dont le salarié perçoit son travail, sa vie en général, et sa propre estime personnelle en particulier.
• Dimension cognitive. L’implication dans le travail dépend aussi du niveau de performance atteint. Plus le salarié est performant (ou se sent l’être), plus il s’identifie au résultat et plus sa propre estime de soi est élevée.
• Dimension conative. Dans ce cas, l’implication est définie comme la participation active du salarié dans son travail. Cela inclut non seulement le temps passé au travail, la disponibilité ou la quantité de travail fourni, mais aussi en termes de participation psychologique. Il semble que plus le salarié s’implique activement, plus la satisfaction de ses attentes est source de motivation : bien que l’interaction entre satisfaction et productivité n’ait pas été formellement établie, il est cependant prouvé que l’insatisfaction et le turnover sont liés.

Implication #2> Les règles imposées et les conditions de travail

Il s’agit des contraintes imposées par l’entreprise à ses salariés. Celles-ci sont majoritairement formalisées par le règlement intérieur, mais peuvent également être implicites et constituer une part fondamentale de la culture d’entreprise. 

Les usages et coutumes propres à l’entreprise, auxquels chaque employé doit adhérer pour démontrer son engagement, entrent aussi en ligne de compte. Cela peut concerner les horaires, le comportement à adopter, les procédures régissant l’expérience de travail.

Compte tenu de l’importance croissante des valeurs d’entreprise dans les démarches de marque employeur ou les processus de changement et de transformation, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise en ce qui concerne les méthodes et pratiques est devenue de plus en plus cruciale dans la dynamique d’implication du salarié vis-à-vis de son travail et de l’entreprise elle-même.

Implication #3> Les possibilités d’évolution et de développement

Le salarié aspirant à progresser ne restera pas engagé dans son travail s’il ne bénéficie pas d’une perspective à moyen terme de son évolution professionnelle, d’une trajectoire de carrière lui permettant de grandir soit verticalement (en termes de développement des compétences, d’expérience, de connaissances acquises, de responsabilités et de performances) soit horizontalement (à travers la prise en charge de nouveaux défis ou une réorientation professionnelle).

L’évolution transversale, qui se produit souvent hors de l’entreprise faute de passerelles suffisantes pour une mobilité transversale interne, n’est même pas mentionnée ici. En l’absence de cette vision d’avenir, le salarié ne peut que conclure avoir consacré inutilement son temps et son énergie à l’entreprise.

L’implication dans son emploi est également influencée par l’importance accordée à la profession par le salarié ainsi que par son attitude vis-à-vis du travail. Une valorisation de son rôle professionnel et une perception positive de son impact au sein de l’organisation sont cruciales pour maintenir un haut niveau d’engagement. 

Sans ces éléments, le salarié peut ressentir un manque de reconnaissance et de valorisation, ce qui peut éroder son implication et sa motivation à long terme. Pour préserver l’engagement des salariés, les entreprises doivent donc veiller à offrir des opportunités de développement professionnel claires et accessibles, tout en reconnaissant et en valorisant leur contribution au succès de l’organisation.

Implication #4> L’alignement avec les valeurs du travail.

Il s’agit des préférences de chacun en termes de travail, d’environnement de travail ou de choix de car-rière. Le salarié s’impliquera s’il valorise le travail en tant qu’activité et expérience de vie, en l’associant à des valeurs comme la compétition, le sens de la réalisation ou la reconnaissance sociale. Il est essentiel pour le salarié de faire, de réaliser, d’être utile. La notion de devoir est impor-tante.

Une politique d’engagement ou de fidélisation n’a que peu de prise sur ces deux dernières composantes de l’engagement dans l’emploi. En effet, influer sur l’implication du salarié dans sa profession ou dans les valeurs du travail n’est pas du ressort de l’entreprise : seuls les centres d’intérêts et la person-nalité du salarié orienteront sa carrière professionnelle.

L’engagement : lien entre le collaborateur et son entreprise

Cet engagement, ici défini en tant qu’engagement organisationnel, illustre l’état d’esprit d’un salarié vis-à-vis de son entreprise. Il exprime son attachement à l’organisation en manifestant le désir de maintenir une relation stable et durable avec son employeur et en étant disposé à fournir des efforts et à agir dans l’intérêt de son entreprise.

Cette relation découle d’un échange équilibré où les attentes du salarié, qui se reconnaît dans les objectifs, les valeurs et les besoins de l’entreprise, sont satisfaites. Une diminution de l’engagement se manifeste par une hausse du taux de turnover et d’absentéisme, ainsi qu’une réduction des performances et de la productivité.

Pour engager le processus d’implication, quatre conditions essentielles doivent être réunies, que les politiques du personnel et de management peuvent adresser : la cohérence, la réciprocité, l’appropriation et la transparence. La cohérence assure que les actions et les valeurs de l’entreprise sont alignées, favorisant ainsi un environnement de travail harmonieux. La réciprocité implique une relation de confiance et d’échange mutuel entre l’employé et l’employeur, où chacun reconnaît et récompense la contribution de l’autre. 

L’appropriation permet au salarié de se sentir véritablement partie prenante de l’entreprise, renforçant son sentiment d’appartenance. Enfin, la transparence dans la communication et les décisions de l’entreprise contribue à une meilleure compréhension et acceptation des objectifs organisationnels par les salariés, renforçant leur engagement. Ces éléments sont fondamentaux pour bâtir une relation de travail solide et durable, propice à l’épanouissement des salariés et au succès de l’entreprise.

Engagement #1> La cohérence

La cohérence repose sur la théorie de l’équité et doit être perçue comme telle par les salariés, qui attendent de leur entreprise impartialité et justice dans la reconnaissance de la performance, qu’elle soit financière ou non. Les salariés évaluent leurs efforts et leurs récompenses en les comparant à ceux d’autres salariés « référents », se trouvant dans des situations similaires. L’injustice ou le sentiment d’inéquité génère de l’insatisfaction, pouvant conduire à des attitudes de retrait telles que les départs volontaires, l’absentéisme, ou encore la passivité.

À partir de la notion de référents dans la théorie de l’équité, on peut identifier trois types d’attentes d’équité :

• L’équité interne : elle concerne les comparaisons avec des emplois au sein de la même organisation, c’est-à-dire avec les subalternes et les collègues ;
• L’équité individuelle : elle met l’accent sur la valeur relative de certaines caractéristiques personnelles, en les comparant aux exigences du poste, au rendement, aux compétences et à l’ancienneté ;
• L’équité externe : elle implique une comparaison avec des individus extérieurs à l’organisation.

Que l’équité soit interne ou externe, elle reste une perception et un sentiment individuels. En effet, que ce soit dans le cadre d’une comparaison interne (entre emplois) ou externe (niveau de rémunération), les critères de jugement sont subjectifs. Chaque aspect de l’équité est crucial. Les référents jouent un rôle clé dans l’évaluation de l’équité salariale et dans la satisfaction découlant du niveau de rémunération.

Le sentiment d’équité constitue un élément fondamental de la relation entre le salarié et son entreprise. Si l’entreprise est perçue comme agissant en accord avec les valeurs de ses collaborateurs, ceux-ci réagiront de manière constructive. Ainsi, les membres du personnel qui sont impliqués dans les évaluations et qui les considèrent équitables s’intègrent mieux dans l’entreprise et sont plus enclins à y rester stables et engagés.

Engagement #2> La réciprocité

Comment s’engager dans une entreprise si on ne ressent pas un engagement réciproque de sa part ? Il ne s’agit pas uniquement de la politique de rémunération ou des avantages financiers, mais de tous ces petits signaux qui montrent que l’entreprise se soucie de ses salariés en tant qu’individus. La reconnaissance, la prise en compte des attentes, l’explication de la stratégie globale par les dirigeants, et la pertinence des retours contribuent à établir cette réciprocité d’engagement.

Un exemple frappant de cette attente est le conflit généré par un chef d’entreprise qui, croyant agir pour le mieux, a commencé par annoncer l’instauration d’un système de motivation financière sans avoir préalablement pris le temps d’écouter ses salariés et de comprendre leurs attentes. 

La réaction des salariés fut particulièrement vive…

Comment ce chef d’entreprise, dont le bureau se trouvait au dernier étage, toujours derrière une porte fermée, osait-il leur proposer de l’argent alors que la plupart d’entre eux ne l’avaient jamais rencontré personnellement ? Leur première réaction fut de se sentir traités comme des objets à acheter, révélant un profond sentiment de déconnexion et de manque de considération.

Engagement #3> L’appropriation

Comment un collaborateur pourrait-il se dévouer pleinement à son entreprise sans la percevoir un tant soit peu comme la sienne ? Il ne s’agit pas uniquement de considérer l’actionnariat, mais de réfléchir à toutes les manières dont le salarié peut s’approprier son expérience professionnelle, ressentir qu’il appartient à une communauté et se sentir maître de ses actions.

L’appropriation se réfère au processus par lequel le salarié s’identifie à « son » travail, dans « son » bureau, sur « son » ordinateur, pour atteindre « ses » objectifs. Cela implique un sentiment d’appartenance et de contribution personnelle qui dépasse la simple exécution des tâches. Quand un salarié se sent investi dans son rôle et considère son environnement de travail et ses outils comme faisant partie intégrante de sa sphère professionnelle, cela renforce son engagement et sa motivation.

Favoriser cette appropriation peut passer par des pratiques managériales encourageant l’autonomie, la prise de décision et l’initiative. En permettant aux salariés de personnaliser leur espace de travail, de participer activement à l’élaboration des objectifs ou encore en valorisant leurs idées et leurs contributions, les entreprises peuvent nourrir un sentiment d’appartenance fort. Cela crée une culture d’entreprise où chaque collaborateur se sent non seulement partie prenante, mais également acteur clé de la réussite collective.

En définitive, l’engagement d’un salarié est profondément lié à son sentiment d’appropriation de son travail et de son environnement professionnel. Les entreprises qui reconnaissent et cultivent cette dynamique bénéficient d’une main-d’œuvre plus motivée, plus productive et plus encline à rester fidèle à long terme. La clé réside dans la création d’un espace où les salariés peuvent non seulement voir leur travail comme le leur, mais aussi sentir qu’ils contribuent de manière significative au succès global de l’organisation.

Engagement #4> La transparence

Comment une personne peut-elle s’engager si elle ne comprend pas sa situation et ne connaît pas l’importance de son travail pour l’entreprise et pour ses collègues qui utilisent le fruit de son travail ? Les entreprises ont tendance à laisser les salariés dans le flou quant à leur rôle dans la performance de l’entreprise et dans l’ignorance concernant sa stratégie.

L’engagement du salarié ne décroît pas forcément en même temps que son engagement dans le travail

	Engagé	Désengagé
Impliqué	Salarié satisfait et motivé. Ne se pose pas la question de partir.	Le salarié ne reste que pour l’intérêt de son travail. Risque de comportements nuisibles pour l’entreprise.
Désimpliqué	Toujours attaché à son entreprise. Partira s’il ne lui est pas proposé de promotion.	Salarié réfléchissant aux modalités de départ. Lui offrir un nouveau poste ne fera que retarder ce départ. Inertie.

Engagé / Désengagé

Les preuves d’engagement

L’engagement sur lequel se base l’attachement professionnel ne se traduit pas uniquement par un lien affectif, comme on l’entend habituellement dans le langage courant. On peut en effet différencier quatre formes d’engagements, chacune correspondant à un comportement différent :

Preuve #1> L’engagement affectif

Le lien d’engagement affectif reflète l’identification du salarié à son entreprise. Elle correspond à un attachement émotionnel qui se caractérise par :

• une forte adhésion du salarié dans les valeurs et objectifs de l’organisation (le salarié est attaché à son entreprise de façon affective mais raisonnée) ;
• une disposition de la personne à agir et à faire des efforts pour son entreprise ;
• le désir de rester salarié de l’organisation (le salarié restera dans son entreprise même s’il a la possibilité de partir).

L’engagement affectif représente le lien émotionnel et personnel qu’un salarié développe avec son entreprise. Contrairement à l’engagement continu, qui repose sur des considérations pragmatiques, l’engagement affectif est fondé sur un sentiment profond d’appartenance et d’identification aux valeurs, à la mission et à la culture de l’entreprise. Les salariés engagés affectivement ne restent pas dans l’entreprise par crainte de perdre des avantages ou en raison d’un calcul des coûts et bénéfices, mais parce qu’ils se sentent véritablement connectés et loyaux envers leur lieu de travail. Ils sont motivés par la passion pour leur travail, la fierté de leur contribution et le désir sincère de voir leur entreprise réussir.

Impact sur la Performance et le Bien-être

Les salariés qui éprouvent un engagement affectif tendent à démontrer une plus grande motivation, une plus grande satisfaction au travail et une volonté de dépasser les attentes.

Leur attachement émotionnel les pousse à s’investir pleinement dans leurs tâches et à rechercher continuellement des moyens d’améliorer leur performance et celle de l’entreprise. De plus, cet engagement contribue à un environnement de travail positif, renforçant la cohésion d’équipe et favorisant une culture d’entreprise solide où l’innovation et la collaboration sont encouragées. Les salariés engagés affectivement se sentent valorisés et compris, ce qui renforce leur bien-être et leur satisfaction au travail.

Preuve #2> L’engagement calculé

L’engagement calculé est une forme d’attachement où le salarié évalue sa relation avec l’entreprise en fonction des avantages personnels qu’il peut en tirer. Cette approche pragmatique de l’engagement repose sur une évaluation des récompenses futures plutôt que sur un sentiment d’appartenance ou une adhésion aux valeurs de l’entreprise. Les salariés dans cette catégorie restent fidèles à l’entreprise tant qu’ils perçoivent un bénéfice direct à leur association, tel qu’une augmentation de salaire, l’accès à des avantages exclusifs, des opportunités de formation ou la promesse d’une promotion. Leur motivation principale est liée à l’obtention de ces avantages, ce qui rend leur engagement conditionnel et potentiellement temporaire.

Dans ce contexte, l’entreprise doit gérer soigneusement ses promesses et veiller à ce que les attentes des salariés soient satisfaites pour maintenir leur niveau d’engagement.

Cependant, cette dynamique peut créer une relation transactionnelle où le lien entre le salarié et l’entreprise est principalement basé sur l’échange de services contre des récompenses. Si les avantages espérés ne se matérialisent pas ou si une autre entreprise propose de meilleures conditions, le salarié peut rapidement envisager un départ, ce qui soulève des questions sur la durabilité et la profondeur de cet engagement calculé.

Pour transformer cet engagement calculé en un attachement plus profond, vous devez chercher à renforcer les liens émotionnels et la reconnaissance intrinsèque, en allant au-delà des récompenses matérielles. Cela implique de cultiver un environnement de travail positif, où les contributions de chacun sont valorisées et où les opportunités de croissance personnelle et professionnelle sont abondantes.

Preuve #3> L’engagement continu

L’engagement continu repose sur une évaluation calculée par le salarié des bénéfices qu’il a accumulés au sein de son entreprise et de la perte potentielle que représenterait son départ.

Cette forme d’engagement se caractérise par une vision pragmatique où le salarié pèse les avantages acquis, tels que le progrès de sa carrière, sa rémunération, ainsi que les relations professionnelles et personnelles développées au fil du temps. Le calcul est simple : les gains accumulés au sein de l’entreprise sont jugés trop précieux pour être abandonnés. Ainsi, la décision de rester dans l’entreprise est fortement influencée par le désir de préserver ces avantages, considérés comme un investissement personnel à long terme.

À mesure que le temps passe, cet engagement tend à se renforcer, créant un lien de plus en plus serré entre le salarié et son entreprise. Cette relation s’approfondit non seulement à cause de l’accumulation continue d’avantages et de bénéfices, mais aussi parce que le salarié commence à percevoir un départ comme étant de plus en plus coûteux.

Le sentiment qu’un changement d’entreprise équivaudrait à repartir de zéro, perdant ainsi les avantages durement acquis, renforce l’engagement continu. Cette dynamique contribue à forger une relation durable entre l’employé et l’entreprise, basée sur une évaluation continue des bénéfices de rester par rapport aux coûts de partir.

Cependant, il est important de noter que cet engagement continu, tout comme l’implication calculée, est souvent classé sous la bannière des « implications instrumentales ».

Cette appellation souligne le fait que l’attachement à l’entreprise est motivé par des considérations pragmatiques et matérielles, plutôt que par un sentiment d’identification ou de loyauté envers les valeurs de l’entreprise. Bien que cet engagement puisse garantir la rétention des employés à court terme, il soulève des questions quant à la qualité de cet engagement et à son impact sur la motivation intrinsèque des salariés.

Pour construire une relation vraiment épanouissante avec leurs employés, les entreprises pourraient donc bénéficier de la promotion d’une culture qui valorise aussi bien l’engagement affectif que l’engagement continu, favorisant ainsi une adhésion plus complète et sincère à l’organisation.

Preuve #4> L’engagement normatif

L’engagement normatif fait référence à un type de lien psychologique qui unit un salarié à son organisation, fondé sur une obligation morale et éthique. Ce type d’engagement se distingue par la motivation intrinsèque du salarié à agir dans l’intérêt de l’organisation, non pas en quête de récompenses personnelles ou matérielles, mais parce qu’il estime, en accord avec ses propres valeurs, que c’est la bonne chose à faire. Ce sentiment d’obligation morale peut naître d’une variété de sources, y compris l’éducation, la culture d’entreprise, ou encore les expériences personnelles du salarié, le conduisant à adopter et à défendre les objectifs et les valeurs de l’organisation comme s’ils étaient les siens.

Au cœur de l’engagement normatif se trouve la notion de loyauté et de devoir. Les salariés qui présentent un fort engagement normatif perçoivent leur contribution à l’organisation non comme une transaction ou un échange, mais comme une expression de leur intégrité personnelle et de leur identité. Cette perspective les amène à s’investir pleinement dans leur travail, à promouvoir les intérêts de l’entreprise et à faire preuve de dévouement même dans les situations difficiles. L’engagement normatif contribue ainsi à créer un environnement de travail où la confiance, le respect mutuel et le dévouement ne sont pas seulement valorisés, mais vécus au quotidien par les membres de l’organisation.

Cependant, pour nourrir et maintenir cet engagement normatif, les organisations doivent œuvrer à aligner leurs pratiques, leur culture et leurs valeurs avec celles de leurs salariés. Cela implique de communiquer ouvertement et régulièrement sur les objectifs de l’entreprise, d’adopter une gestion éthique et responsable, et de reconnaître et valoriser les contributions des salariés d’une manière qui résonne avec leur sens du devoir et de la morale. En créant un environnement qui respecte et renforce les valeurs personnelles des salariés, les entreprises peuvent non seulement renforcer l’engagement normatif, mais également favoriser un sentiment d’appartenance et une motivation durable chez leurs salariés.

Cet article est tiré de mon ouvrage « Identifiez et fidélisez vos salariés de talent » parus aux éditions AFNOR