Une large part des formations (1 sur 5 selon le chiffre populaire*) ne se traduit jamais en pratique, et les quatre autres se dissolvent dans la nature sans effets ni résultats. Ce constat, connu des directions formation, a une réponse méthodique venue d’Autriche : Les 12 leviers de la transferwirksamkeit.
Les 12 leviers de la transferwirksamkeit, ou 12 leviers du transfert des apprentissages, forment un cadre développé par Ina Weinbauer-Heidel. Ils synthétisent un siècle de recherche sur le transfert en douze facteurs actionnables, répartis en trois domaines. Chacun se travaille par des interventions concrètes, avant, pendant et après la formation.
Ce guide détaille les douze leviers un par un, avec leur définition et la façon de les activer. Il prolonge notre ressource de référence sur le transfert des apprentissages, et signale en clôture ceux que les entreprises françaises négligent presque toujours.
| La promesse | La structure | Le déplacement Glukoze |
|---|---|---|
| Un transfert pilotableFaire appliquer une formation ne tient pas de la chance. Les 12 leviers de la transferwirksamkeit rassemblent les facteurs qui décident de l’application au poste de travail, et transforment le transfert en une affaire de méthode. | Trois domaines complémentairesLes leviers se répartissent entre le participant, la conception de la formation et l’organisation. Chacun se travaille par des actions concrètes, avant, pendant et après la session. | Tous ne pèsent pas pareilLes leviers de l’organisation et de l’après sont les plus négligés en France, alors qu’ils font souvent la différence sur le terrain. Les activer produit le gain le plus rapide. |
D’où viennent les 12 leviers de la transferwirksamkeit
Les 12 leviers de la transferwirksamkeit viennent des travaux d’Ina Weinbauer-Heidel, qui a extrait d’un siècle de recherche sur le transfert les douze facteurs les plus décisifs et actionnables. Ils s’organisent en trois domaines et forment un cadre reconnu dans le monde germanophone de la formation.
La transferwirksamkeit, quintessence de cent ans de recherche
La transferwirksamkeit, ou efficacité du transfert, désigne la capacité d’une formation à produire un changement de comportement durable au travail. Le terme vient de l’allemand et sert de marque déposée à l’Institut für Transferwirksamkeit. Il place la mesure du succès sur l’application, pas sur la satisfaction en salle.
Ina Weinbauer-Heidel, chercheuse et fondatrice de cet institut, a compilé la littérature sur le transfert pour en tirer un cadre utilisable en pratique. Son ouvrage de référence, publié en 2016, présente ces douze leviers de la transferwirksamkeit comme la synthèse de cette recherche. Une édition ultérieure du livre est co-signée avec Masha Ibeschitz-Manderbach.
La démarche prolonge une longue filiation scientifique, notamment les travaux fondateurs de Baldwin et Ford, qui avaient établi en 1988 le rôle du participant, du design et de l’environnement. Le problème visé reste massif. Selon une illustration attribuée à Robert Brinkerhoff, sur douze personnes formées, deux appliquent vraiment, huit renoncent en chemin, et deux n’essaient même pas.
Les trois domaines qui décident du transfert
Les douze leviers se rangent dans trois domaines qui doivent tous être pilotés pour que le transfert réussisse. Le participant apporte sa motivation et sa confiance, la conception prépare l’application, et l’organisation offre le terrain de mise en oeuvre. Aucun domaine ne suffit seul.
Cette répartition déplace la responsabilité du transfert au-delà du formateur. Ce dernier maîtrise surtout le domaine de la conception, alors que les domaines du participant et de l’organisation impliquent le manager, la direction et le collectif de travail. Le transfert des apprentissages devient une responsabilité partagée, qui échoue quand personne ne la porte vraiment.
| Domaine | Leviers concernés | Question clé du participant |
|---|---|---|
| Le participant | Motivation, efficacité personnelle et volition de transfert | Est-ce que je veux, je peux et je persévère ? |
| La conception | Clarté des attentes, pertinence, entraînement actif et planification | La formation me prépare-t-elle vraiment à agir ? |
| L’organisation | Occasions, capacité, soutien du manager, soutien des pairs et attente de l’entreprise | Mon environnement me permet-il d’appliquer ? |
Les 12 leviers de la transferwirksamkeit en synthèse
Voici les 12 leviers de la transferwirksamkeit, regroupés par domaine, chacun résumé par la phrase que le participant devrait pouvoir dire. Cette liste sert de checklist de diagnostic avant le détail levier par levier.
- la motivation à transférer, « je veux le faire ».
- le sentiment d’efficacité personnelle, « je peux le faire ».
- la volition de transfert, « je m’y tiens ».
- la clarté des attentes, « je sais ce que je vais apprendre ».
- la pertinence du contenu, « j’en ai besoin pour mon travail ».
- l’entraînement actif, « je l’ai déjà pratiqué en formation ».
- la planification du transfert, « je sais quelles étapes je ferai ensuite ».
- les occasions d’appliquer, « j’ai l’occasion de le faire au travail ».
- la capacité personnelle de transfert, « j’ai le temps et les ressources ».
- le soutien du manager, « mon manager y tient ».
- le soutien des pairs, « mes collègues me soutiennent ».
- l’attente de transfert dans l’entreprise, « mon application est attendue et remarquée ».
Un principe gouverne cette liste. Les douze leviers forment une chaîne, et un seul maillon faible suffit à bloquer le transfert. La valeur du cadre tient moins à la longueur de la liste qu’à sa capacité à repérer le maillon qui casse.
Les leviers du participant
Les trois premiers leviers concernent le participant lui-même, sa motivation, sa confiance et sa persévérance. Ils décident de son engagement dans l’application, bien avant que le contenu n’entre en jeu. Un dispositif peut les activer, en travaillant la préparation, la sélection et le sens donné à la formation.
La motivation à transférer
La motivation à transférer est le désir réel du participant d’appliquer ce qu’il a appris. Elle répond à une phrase simple, « je veux le faire ». Sans ce désir, aucun contenu ne se transforme en pratique, quelle que soit la qualité de la formation.
Le levier faiblit quand les participants arrivent contraints, sans savoir pourquoi ils sont là. Pour le renforcer, reliez la formation à un bénéfice concret et associez le participant au choix de sa présence. Une formation choisie mobilise davantage qu’une formation subie.
Le sentiment d’efficacité personnelle
Le sentiment d’efficacité personnelle est la conviction du participant qu’il est capable d’appliquer la compétence visée. Il répond à la phrase « je peux le faire ». Un participant qui doute de sa capacité renonce souvent dès le premier obstacle rencontré au travail.
Le doute s’installe quand les participants disent avoir compris, sans se sentir capables d’agir. Pour le lever, construisez des réussites progressives pendant la formation et valorisez les premiers essais. La confiance se nourrit d’expériences concrètes, pas d’encouragements abstraits.
La volition de transfert
La volition de transfert est la persévérance qui fait tenir l’intention dans le temps. Elle répond à la phrase « je m’y tiens ». Beaucoup de participants veulent appliquer, puis abandonnent face à l’inertie du quotidien, faute de mécanismes qui soutiennent la durée.
L’intention retombe souvent dans les jours qui suivent la formation, quand l’enthousiasme s’éteint. Pour la soutenir, appuyez-vous sur des engagements écrits, des rappels espacés et un rendez-vous de suivi fixé dès la session. Ces relais légers protègent l’intention là où la motivation seule s’épuise.
Les leviers de la conception de la formation
Les quatre leviers suivants relèvent de la conception de la formation, le terrain naturel du formateur. Ils déterminent si le dispositif prépare vraiment l’application, ou s’il se contente de transmettre un contenu. Ces leviers se travaillent entièrement à la conception, sans dépendre d’un tiers.
La clarté des attentes
La clarté des attentes signifie que le participant sait, avant la formation, ce qu’il va apprendre et à quoi cela servira. Elle répond à la phrase « je sais ce qui m’attend ». Un flou initial disperse l’attention et affaiblit l’ancrage des acquis.
Le flou domine quand les participants découvrent le programme en entrant dans la salle. Pour activer ce levier, annoncez en amont les objectifs de transfert, formulés en comportements attendus plutôt qu’en thèmes. Le participant doit savoir ce qu’il saura faire à la sortie.
La pertinence du contenu
La pertinence du contenu mesure à quel point la formation répond à un besoin réel du participant. Elle répond à la phrase « j’en ai besoin pour mon travail ». Un contenu perçu comme hors-sol ne franchit jamais la porte de la salle.
Le décrochage guette quand les participants ne voient pas le lien entre la formation et leur quotidien. Pour le travailler, partez de leurs situations réelles et écartez ce qui ne les sert pas. Un module supprimé parce qu’inutile vaut mieux qu’un module conservé par habitude.
L’entraînement actif
L’entraînement actif désigne le fait d’avoir déjà essayé et pratiqué la compétence pendant la formation. Il répond à la phrase « je l’ai déjà fait ici ». Un savoir seulement entendu s’oublie vite, un savoir pratiqué laisse une trace mobilisable au travail.
La formation trahit ce levier quand elle se limite à des exposés et des diapositives. Pour l’activer, faites pratiquer, corrigez et faites recommencer, plutôt que d’exposer. La part de temps consacrée à l’entraînement révèle le potentiel de transfert d’une formation.
La planification du transfert
La planification du transfert consiste à définir, dès la formation, les étapes concrètes de l’application. Elle répond à la phrase « je sais quoi faire après ». Une intention précise et datée résiste mieux au retour dans le quotidien qu’une bonne résolution vague.
Le levier manque quand le participant repart sans savoir quoi faire dès le lundi matin. Pour le mettre en oeuvre, faites rédiger un plan d’action daté, emporté par chacun à la fin de la session. Écrire quand, où et comment appliquer augmente nettement le passage à l’acte.
Retour d’expérience Glukoze
Onze leviers au vert, un seul au rouge, et le transfert bloqué
Nous avons audité un programme de formation au management qui cochait presque toutes les cases. Le contenu était pertinent, l’entraînement soigné, les plans d’action bien rédigés, et les participants motivés. La direction ne comprenait pas pourquoi rien ne changeait sur le terrain.
En passant les douze leviers en revue, un seul ressortait au rouge, les occasions d’appliquer. Les managers formés retournaient à des postes saturés, sans aucune situation prévue pour mettre en pratique avant plusieurs mois. Onze leviers activés ne compensaient pas ce maillon manquant, car l’oubli agissait avant la première occasion.
L’enseignement a marqué le commanditaire. Les douze leviers forment une chaîne, et un seul maillon faible suffit à bloquer le transfert des apprentissages. Nous avons créé des occasions d’appliquer dans les deux semaines, et les comportements se sont enfin installés, sans rien changer au reste du dispositif.
Les leviers de l’organisation
Les cinq derniers leviers concernent l’organisation, c’est-à-dire l’environnement de travail dans lequel le participant revient. Ils comptent parmi les plus puissants et les plus négligés, car ils échappent au formateur. Le transfert des apprentissages se gagne ou se perd surtout ici.
Les occasions d’appliquer
Les occasions d’appliquer désignent la présence, au poste de travail, de situations réelles pour mettre en oeuvre la compétence. Elles répondent à la phrase « j’ai l’occasion de le faire ». Sans occasion rapide, l’apprentissage s’efface avant d’avoir servi.
Le maillon casse quand les participants retournent à un poste où le sujet ne se présentera pas avant des mois. Pour l’activer, organisez une première mise en pratique dans les jours qui suivent la formation. La proximité entre la session et le premier essai protège l’acquis mieux qu’un rappel tardif.
La capacité personnelle de transfert
La capacité personnelle de transfert désigne le temps et les ressources dont dispose le participant pour appliquer. Elle répond à la phrase « j’ai le temps de le faire ». Un agenda saturé étouffe les meilleures intentions de transfert.
Le temps manque quand le participant repart vers une charge déjà pleine, sans le moindre créneau pour appliquer. Pour préserver ce levier, négociez avec le manager un espace protégé pour les premiers essais. Le temps d’appliquer se planifie, il n’apparaît pas de lui-même.
Le soutien du manager
Le soutien du manager traduit l’importance que le responsable direct accorde à l’application. Il répond à la phrase « mon manager y tient ». L’attitude du manager de proximité pèse plus que le contenu de la formation sur le transfert final.
Le manager sape ce levier quand il ignore le contenu de la formation suivie par son équipe. Pour l’activer, impliquez-le avant et après, par un cadrage d’attente puis un point de suivi. Ce rôle de relais gagne à être porté par un profil dédié, ce que nous détaillons dans notre article sur le métier de concepteur de transfert.
Le soutien des pairs
Le soutien des pairs désigne l’appui des collègues qui encouragent et facilitent l’application. Il répond à la phrase « mes collègues me soutiennent ». Un environnement de pairs favorable transforme un essai isolé en pratique partagée.
L’isolement pèse quand une personne revient seule de formation, sans allié pour appliquer. Pour créer ce soutien, formez plusieurs personnes d’une même équipe et animez un collectif d’entraide. Cette dynamique fait l’objet de notre analyse de la communauté de pairs comme levier des managers.
L’attente de transfert dans l’entreprise
L’attente de transfert signifie que l’organisation attend visiblement l’application et la remarque. Elle répond à l’idée que l’usage est suivi d’effets. Quand personne ne remarque si la compétence est appliquée, le transfert devient facultatif.
Le levier s’efface quand l’application ne change rien à la façon dont le travail est suivi. Pour l’activer, rendez l’application visible et intégrez-la aux rituels de suivi, sans en faire une sanction. L’objectif est de signaler que le transfert compte, pas d’instaurer un climat de contrôle.
Reliez les leviers à une vision d’ensemble
Vous voulez situer ces leviers dans une méthode complète ? Découvrez notre guide de référence pour transformer vos formations en résultats grâce au transfert des apprentissages et cadrer votre dispositif de bout en bout.
Les douze leviers ne se valent pas
Les douze leviers forment un système, mais ils ne pèsent pas tous pareil dans un contexte donné. Les traiter à plat, comme une liste à cocher, gaspille l’énergie. Le vrai travail consiste à repérer les leviers faibles et à concentrer l’effort sur eux.
Ceux que les entreprises françaises oublient
En pratique, les dispositifs français soignent surtout les leviers de la conception, la salle et le contenu. Ils négligent presque toujours les leviers de l’organisation, les occasions d’appliquer, le soutien du manager et l’attente de l’entreprise. Ce déséquilibre explique une large part des formations sans effet.
Ce déséquilibre a une explication simple. La formation se commande, se planifie et se facture, ce qui la rend visible et facile à piloter. L’organisation du transfert suppose de mobiliser des managers occupés et de modifier des habitudes de travail, un effort plus lourd qui rapporte pourtant davantage.
Nous observons ce schéma dans la plupart de nos missions. L’investissement se concentre là où il est visible, la formation, et déserte là où le transfert se joue, le poste de travail. Rééquilibrer vers les leviers de l’organisation produit souvent le gain le plus rapide.
Comment prioriser pour faire appliquer une formation
Prioriser suppose de diagnostiquer les leviers faibles avant de concevoir. Un même sujet appelle des leviers différents selon que le frein vient de la motivation, du design ou de l’environnement. Activer les trois ou quatre leviers réellement bloquants vaut mieux que d’en effleurer douze.
Certains objectent qu’il faudrait activer les douze de façon égale, par souci de rigueur. La recherche invite plutôt à traiter le système sans le diluer. Couvrir les douze de manière superficielle disperse l’effort, alors que corriger les quelques leviers faibles débloque réellement le transfert des apprentissages.
Un diagnostic honnête commence par écouter les participants d’une session passée. Leurs réponses révèlent vite quels leviers ont manqué, qu’il s’agisse du sens, de l’entraînement ou du soutien au retour. Ce point de départ oriente l’effort mieux qu’une refonte à l’aveugle.
Comment nous pouvons vous aider à activer les 12 leviers
Nous aidons les organisations à diagnostiquer et à activer les 12 leviers de la transferwirksamkeit sur leurs dispositifs, en concentrant l’effort sur les leviers faibles. Notre travail porte autant sur l’organisation et le manager que sur la formation elle-même. Nous laissons derrière nous une méthode utilisable en autonomie.
Diagnostic des leviers sur vos dispositifs
Nous passons vos formations existantes au crible des douze leviers, pour repérer les maillons faibles qui bloquent le transfert. Ce diagnostic évite de tout refondre et cible les corrections les plus rentables. Il relie aussi le transfert à sa mesure, un sujet que nous traitons dans notre analyse du retour sur investissement d’une formation en management.
Le résultat prend la forme d’un plan d’action clair, levier par levier. Vous savez quoi renforcer, dans quel ordre, et avec quel effort attendu sur le comportement au travail. Nous transmettons cette grille à vos équipes, pour qu’elles diagnostiquent ensuite seules un nouveau dispositif.
Parcours managériaux conçus autour des leviers
Nous concevons des parcours managériaux qui activent les douze leviers par construction, du cadrage amont au suivi dans la durée. Chaque étape vise un comportement observable et implique le manager de proximité comme relais. Le transfert devient une propriété du parcours, pas un espoir de fin de session.
Cette logique s’appuie sur notre méthode, décrite dans notre guide pour réussir un parcours managérial et son suivi post-formation. Les douze leviers y jouent le rôle de grille de conception, complétée par la préparation des managers et l’animation d’un collectif de pairs.
Les 12 leviers de la transferwirksamkeit, une méthode à activer plutôt qu’une liste à cocher
Les 12 leviers de la transferwirksamkeit offrent la carte la plus complète des facteurs qui décident du transfert des apprentissages. Leur force tient à leur combinaison, car un seul maillon faible suffit à bloquer l’application. La liste ne vaut que si chaque levier est réellement activé.
La bonne façon d’utiliser ces leviers consiste à diagnostiquer avant de concevoir, puis à concentrer l’effort sur les maillons faibles de votre contexte. En France, ces maillons se trouvent presque toujours du côté de l’organisation et de l’après, là où la formation cesse et où le travail reprend.
La question à vous poser n’est pas de savoir si vous connaissez les douze leviers, mais lesquels sont au rouge dans vos dispositifs. Pour faire appliquer une formation, nommez ces leviers faibles et traitez-les en priorité, ce qui transforme une formation décevante en résultat mesurable. Les 12 leviers de la transferwirksamkeit restent une méthode à activer, pas une liste à cocher.
Questions fréquentes sur les 12 leviers de la transferwirksamkeit
Quels sont les 12 leviers de la transferwirksamkeit ?
Ils se répartissent en trois domaines. Le participant apporte la motivation, l’efficacité personnelle et la volition. La conception apporte la clarté des attentes, la pertinence, l’entraînement actif et la planification. L’organisation apporte les occasions, la capacité, le soutien du manager, le soutien des pairs et l’attente de transfert.
Qui a créé les 12 leviers de la transferwirksamkeit ?
Le cadre a été développé par Ina Weinbauer-Heidel, chercheuse et fondatrice de l’Institut für Transferwirksamkeit. Elle a synthétisé un siècle de recherche sur le transfert des apprentissages dans son ouvrage publié en 2016, dont une édition ultérieure est co-signée avec Masha Ibeschitz-Manderbach.
Quel est le levier le plus important pour le transfert ?
Aucun levier ne domine dans l’absolu, car ils forment une chaîne où le maillon faible décide du résultat. En pratique française, les leviers de l’organisation, comme les occasions d’appliquer et le soutien du manager, sont les plus souvent négligés et donc les plus rentables à activer.
Comment utiliser les 12 leviers du transfert en entreprise ?
Commencez par diagnostiquer chaque levier sur un dispositif réel, pour repérer les maillons faibles. Concentrez ensuite l’effort sur ces leviers plutôt que de tous les traiter à égalité. Cette approche ciblée transforme le transfert des apprentissages en résultat mesurable, sans tout refondre.