Le marché du travail a été submergé par des appellations au cours des dernières années. Après le « Quiet quitting », voici l’ère du « Great Gloom » ou « Grande mélancolie ».
Manager dans le great gloom
Le « Great Gloom » marque une baisse significative de l’engagement des salariés, tombant dix fois plus rapidement que les trois années précédentes. Cette période reflète une morosité croissante au sein des organisations, où les collaborateurs ne vivent plus les hauts et les bas de leurs rôles mais sont passés à la « résignation et à l’apathie ». Suej tque l’on trouvait déjà dans le manifeste de la « We Generation ».
Le vrai problème avec l’engagement des salariés n’est pas un manque de motivation mais un décalage entre le collaborateur et le but de l’organisation.
Sommaire
Pendant des années, j’ai parlé de l’importance d’embrasser les hauts et les bas de la vie pour comprendre nos valeurs individuelles et notre objectif, et découvrir comment ceux-ci s’alignent avec notre travail quotidien. Cela va au-delà du simple bonheur et devient une quête de se sentir complet, épanoui et libre de vivre dans le monde que nous souhaitons.
Malheureusement, lorsque les collaborateurs ont du mal à trouver comment leur travail s’insère dans le monde qu’ils désirent, le résultat est des équipes désengagées, coûtant à l’économie mondiale 8,8 billions de dollars annuellement. Ce phénomène met en lumière l’importance cruciale de l’alignement des valeurs personnelles avec les objectifs de l’entreprise.
Avec des enjeux aussi élevés, il est impératif de repérer les signes de désengagement des salariés et de comprendre les outils pour réengager les travailleurs. Il s’agit de créer un environnement où les salariés peuvent trouver un sens à leur travail, se sentir valorisés et connectés à la mission de leur entreprise. En faisant cela, nous pouvons renverser la tendance du « Great Gloom » et construire des organisations plus fortes, plus résilientes et plus engagées.
Les 3 R du désengagement des salariés
Réduction de la productivité et de la qualité du travail:
Lorsque les échéances ne sont pas respectées, que de simples erreurs ne sont pas détectées et que les chiffres commencent à baisser, il est facile de blâmer la paresse, la perte de motivation ou le travail bâclé.
Mais si nous creusons plus profondément, nous trouverons que le lien entre le travail acharné et les récompenses élevées est rompu. Bien que ce ne soit pas un phénomène nouveau, la pandémie l’a exacerbé.
Nous avons vu des salariés de première ligne être priés de négliger leur santé physique et mentale dans le but de continuer les affaires comme d’habitude. Le recul de la productivité en France semble en être la preuve. Attention cependant, celle-ci est corolaire à l’augmentation du taux d’emploi.
Mais le problème le plus pesant est que les collaborateurs ne ressentent pas de sens dans leur travail. Ils se retrouvent incapables de voir l’alignement entre leurs valeurs ou les connexions avec ce qui compte le plus.
Au lieu de faire le travail pour comprendre ce qu’est une vie épanouissante, nous optons pour rester dans une eau stagnante et rassurante au lieu d’être curieux de ce qu’un nouveau courant peut apporter.
Refuser les opportunités de croissance
La chose la plus triste que j’ai entendue récemment était quelqu’un disant qu’il en avait fini avec la croissance. C’était une déclaration dévastatrice, et, sans être morbide, tout ce à quoi je pouvais penser était que lorsque les choses cessent de grandir, elles meurent.
Donc, lorsque les collaborateurs refusent les opportunités de croissance, leur rôle au sein de l’organisation meurt également. C’est souvent un signe qu’ils ne voient plus de place pour grandir au sein de l’entreprise. Pensez-vous que tous vos collaborateurs sautent sur les opportunités de croissance ? Une étude Workforce View de ADP montre que seulement 40 % des salariés en ont profité.
Rester silencieux
Le tueur silencieux au travail, c’est lorsque les salariés arrêtent d’exprimer leurs pensées, sentiments et opinions. C’est le calme avant la tempête.
Lorsque nous ne créons pas des environnements intégrant la sécurité psychologique, les gens craignent le jugement ou les représailles, manquent de confiance, ou ne peuvent pas agir pour un vrai changement. Ils ont l’impression que leur voix n’a pas d’importance car elle a été ignorée dans une culture qui n’encourage pas la communication ouverte et honnête.
Pire encore, le silence devient contagieux lorsque les collaborateurs voient les préoccupations similaires de leurs collègues ignorées, réprimées ou accueillies avec des promesses vides.
Lorsque la politique de la « porte ouverte » ne s’applique qu’aux retours positifs et aux compliments, les salariés ne se sentiront pas à l’aise d’exprimer les problèmes organisationnels ou les problèmes personnels qui entravent leur performance. Et si la devise non dite de l’entreprise est de sourire et de supporter, il ne sera qu’une question de temps avant que la positivité toxique n’alourdisse tout le monde.
Les 3 C pour réengager les salariés
Communiquer avec la sécurité psychologique
Le projet Aristotle de Google a montré que les équipes les plus efficaces étaient celles qui se sentaient psychologiquement en sécurité pour prendre des risques et faire des erreurs sans crainte. En France, il est essentiel de créer des environnements où les salariés se sentent libres de partager authentiquement le bon et le mauvais. Cela implique d’avoir des conversations sincères destinées à communiquer et à partager.
Demandez ce qui se passe dans la vie de vos collaborateurs au-delà de leur charge de travail. Fournissez des espaces sûrs pour parler réellement de l’état mental, émotionnel, physique, financier et intentionnel de vos salariés. Commencez les réunions par un point de situation pour voir comment les choses se passent dans leur vie ou pour partager des étapes importantes. Offrir l’espace pour exprimer, sans crainte de jugement ou de répercussions, comment ils se sentent réellement et ce dont ils ont besoin leur permet de se présenter sous leur meilleur jour pour faire leur meilleur travail.
(Re)Connecter
Un excellent moyen de réengager les salariés en France est de chercher des façons de connecter leur objectif et leurs valeurs à l’organisation. Un moyen simple (et économique) de le faire est de diriger des exercices pour identifier d’abord l’objectif des individus avant de les relier à l’entreprise. Lorsque les individus le font pour eux-mêmes, et que les équipes partagent ensuite, vous serez étonné de voir à quel point il y a de recouvrement (et d’alignement) dans ce qui nous relie, non seulement en tant que collègues mais aussi en tant qu’êtres humains.
Aidez votre équipe à se sentir plus connectée à un travail porteur de sens en mettant en évidence leurs contributions individuelles qui s’alignent sur la mission plus large de l’organisation. Fixez des objectifs basés sur les contributions qui ne sont pas toujours liés au profit ou aux échéances mais qui sont liés à l’objectif de l’équipe également. Vérifiez avec eux comment leur objectif individuel pourrait être mieux intégré dans leur rôle et leurs tâches plus larges.
Culture
Assurez-vous que la culture de l’entreprise en France est fidèle à ses valeurs et « marche selon ses dires. Chaque organisation a des valeurs, qu’elles soient déclarées ou non. Elles se manifestent dans chaque aspect du lieu de travail, de l’embauche aux promotions et aux licenciements. Les valeurs sont notre étoile polaire, une lumière brillante pour montrer le chemin et le plan. Nous avons vu ce qui peut arriver lorsque les valeurs sont désalignées : WeWork et Theranos ne sont que quelques exemples.
L’ombre menaçante du Grand Gloom n’a pas à persister dans nos lieux de travail. En prenant en compte les signes de désengagement des collaborateurs et en cultivant intentionnellement un environnement axé sur la communication, la connexion et la culture, nous pouvons moins nous soucier de la morosité, en connaissant les moyens de tirer les rideaux pour faire entrer la lumière.
