Le télétravail redéfinit le présentéisme

Le taux d’absentéisme monte, et vous en tirez chaque mois une lecture de l’état de vos équipes. Il ne mesure pourtant plus qu’une partie de ce qu’il mesurait, puisque travailler diminué depuis son domicile ne produit aucune absence.

* Le taux d’absentéisme du secteur privé a atteint 4,3 % en 2025, soit 25,5 % de plus qu’en 2019.

Un collaborateur qui se connecte fiévreux depuis son salon fournit une journée comptée pleine et livrée à moitié. Il ne pose pas d’arrêt, il n’apparaît nulle part en absence, et sa production réduite se dilue dans les résultats de l’équipe. Votre tableau de bord social affiche alors une stabilité qui ne décrit plus rien.

Le présentéisme au travail se joue désormais chez vos collaborateurs, hors de votre champ d’observation et hors de vos indicateurs sociaux. Vous devez donc décider ce que votre organisation compte à la place, et quelle marge vous laissez à vos managers pour agir sur ce qu’elle comptera.

Le geste supprimé	Le compteur intact	L’unité à compter
Travailler diminué sans franchir aucune porteLe présentéisme au travail désigne le fait de travailler alors que l’état de santé justifierait une interruption. Le travail à domicile en a supprimé la forme visible, puisque la connexion remplace la présence physique et ne laisse aucune trace dans le suivi social.	Un indicateur bâti sur un signal binaireLe taux d’absentéisme repose sur une opposition entre présent et absent. Cette opposition supposait un déplacement observable, et elle perd sa précision là où le lieu de travail est devenu le domicile du salarié.	La journée travaillée en capacité réduiteLe sujet se traite comme une affaire de santé au travail, alors que le fait nouveau concerne l’instrument de mesure. L’entreprise gagne à compter la journée livrée en deçà de la normale, sur le fait constaté et jamais sur son motif médical.

Ce que recouvre le présentéisme au travail depuis que le lieu de travail a changé

Le présentéisme au travail désigne le fait de travailler alors que l’état de santé justifierait une interruption. La définition classique supposait une présence physique sur le lieu de travail. Les travaux récents la reformulent autour de l’activité elle-même, avec un lieu variable et un degré d’engagement qui va de la pleine capacité à la présence symbolique.

Une définition qui reposait sur le franchissement d’une porte

La notion s’est construite dans des organisations où travailler signifiait se rendre quelque part. Le salarié malade qui venait quand même produisait un fait observable par ses collègues, par son responsable et par le service de santé au travail. Cette visibilité fondait toute la littérature managériale sur le sujet.

La contrepartie de cette visibilité était son coût social. Venir malade exposait le salarié au regard de l’équipe, et ce regard produisait une forme de régulation collective. Un collaborateur toussant sur un plateau ouvert recevait des remarques, parfois une injonction de rentrer chez lui.

Le travail à domicile a retiré cette régulation à vos équipes. La personne qui se connecte diminuée ne dérange personne, ne contamine personne et ne déclenche aucune réaction. Son état reste une information privée, alors qu’il constituait auparavant une information collective.

Le volume de télétravail rend cette bascule structurelle plutôt qu’anecdotique. En France, 22 % des salariés du secteur privé télétravaillent au moins une fois par mois, pour 1,9 jour hebdomadaire en moyenne chez ceux qui le pratiquent.

Les quatre situations que le mot recouvre aujourd’hui

Un même mot désigne désormais des situations dont les enjeux diffèrent complètement. Les confondre vous conduit à traiter par un dispositif de prévention ce qui relève d’un arbitrage de charge, ou l’inverse. Le tri se fait sur deux critères, le lieu et le degré d’engagement conservé.

• La présence physique diminuée, quand le salarié vient sur site en état de santé dégradé et fournit une prestation partielle sous le regard de l’équipe.
• La connexion diminuée, quand il travaille depuis son domicile avec une capacité réduite que personne n’observe.
• La présence d’adaptation, quand le travail à domicile permet précisément de continuer une activité utile avec des horaires aménagés, ce qui constitue une solution plutôt qu’un problème.
• La présence de surveillance, quand le salarié reste connecté sans produire, pour signaler sa disponibilité et éviter d’être jugé absent.

Les deux premières situations appellent une décision de requalification de la journée. La troisième mérite d’être reconnue et encadrée dans votre accord de télétravail, puisqu’elle évite un arrêt complet dans des cas où la capacité de travail reste réelle. La quatrième relève d’un problème de confiance managériale et se traite dans un tout autre registre.

Cette distinction change la nature du dialogue que vous ouvrez avec vos managers. Nous constatons dans nos accompagnements qu’ils savent identifier ces quatre situations dès qu’un cadre commun leur est proposé, alors qu’ils restent muets devant une question générale sur le présentéisme de leur équipe.

Ce que le présentéisme au travail partage avec l’absentéisme

Les deux phénomènes se nourrissent des mêmes causes, la charge, l’exposition aux contraintes physiques et la crainte des conséquences d’un arrêt. Ils diffèrent par leur visibilité. L’absentéisme produit une donnée, le présentéisme produit un silence, et vous pilotez ce que vous voyez.

Les données publiques françaises sur les absences confirment cette parenté de causes. Selon la Dares, 3,6 % des salariés connaissent une absence d’au moins une heure pour raison de santé au cours d’une semaine de référence, avec un écart marqué selon la catégorie professionnelle.

Cet écart mérite d’être regardé de près avant tout plan d’action. La même publication établit que le taux d’absence atteint 4,5 % chez les ouvriers contre 1,6 % chez les cadres. Les conditions d’exposition expliquent une large part de cette différence, et la capacité à travailler diminué sans le déclarer en explique une autre.

La conclusion pratique est directe pour votre pilotage. Les populations qui s’absentent le moins sont aussi celles qui télétravaillent le plus, puisque près des deux tiers des cadres pratiquent le télétravail. Votre compteur d’absences voit donc le moins précisément là où la santé dégradée a le plus de moyens de rester invisible.

La grille qui rend la journée à capacité réduite déclarable

Rendre le phénomène pilotable suppose une unité que vos collaborateurs puissent déclarer sans exposer leur santé. Cette unité existe, il s’agit de la journée travaillée en capacité réduite. Elle se déclare comme un fait de production, elle n’appelle aucun motif médical et elle entre dans une discussion de charge avec le manager.

La journée à capacité réduite comme unité de pilotage

Une journée à capacité réduite désigne une journée travaillée pendant laquelle le collaborateur estime avoir fourni sensiblement moins que son niveau habituel, pour une raison relevant de son état. La déclaration porte sur le niveau de capacité et jamais sur sa cause. Cette limite constitue la condition de son acceptabilité.

Le choix de la journée comme unité présente des avantages pratiques immédiats. Elle correspond au découpage que vos outils de gestion des temps manipulent déjà, elle se déclare en quelques secondes et elle s’agrège naturellement au niveau de l’équipe, du service et de l’entreprise.

L’indicateur qui en découle porte un nom simple, le taux de journées à engagement partiel. Il rapporte le nombre de journées déclarées en capacité réduite au nombre total de journées travaillées sur la période. Sa valeur absolue importe moins que son évolution et que sa répartition entre vos équipes.

Les cinq étapes de la déclaration

La procédure doit rester assez légère pour qu’un collaborateur l’utilise un mardi matin sans y réfléchir. Elle tient en cinq étapes, chacune associée à un acteur et à un délai. Toute étape supplémentaire fait chuter le taux de déclaration et vide le dispositif de son intérêt.

1. Le collaborateur signale sa journée en capacité réduite dans l’outil de gestion des temps, par une case unique et sans champ de commentaire obligatoire.
2. Le manager reçoit le signalement le jour même et dispose de vingt-quatre heures pour ouvrir un échange court, sans obligation pour le collaborateur d’en dire davantage.
3. L’échange porte uniquement sur la charge, sur les échéances de la journée et sur ce qui peut être reporté, redistribué ou allégé.
4. Le manager rend sa décision dans la journée, entre le maintien allégé, le report d’échéance et l’orientation vers un arrêt.
5. Au terme de trois signalements sur un mois glissant, un point est proposé au collaborateur avec le service de santé au travail, sans automaticité et sans information de contenu au manager.

Le seuil de trois signalements sur un mois vaut comme repère de calibrage. Vous l’ajustez à la nature de votre activité, sachant qu’un seuil trop bas transforme le dispositif en surveillance et qu’un seuil trop haut le rend inopérant.

Déclarer un fait sans jamais toucher au motif médical

La frontière juridique se situe entre le fait déclaré et sa cause. Vous pouvez recueillir l’information selon laquelle un collaborateur a travaillé en capacité réduite. Vous ne pouvez ni recueillir, ni conserver, ni traiter l’information relative à son état de santé, qui relève des données sensibles.

Cette limite impose des règles de conception strictes à votre dispositif. Aucun champ libre ne doit permettre au collaborateur de renseigner un symptôme. Aucune donnée nominative de capacité ne doit être conservée au-delà de la période de gestion courante, et aucun agrégat inférieur à un effectif significatif ne doit être diffusé, pour éviter l’identification indirecte.

Nous recommandons de faire valider la conception par votre délégué à la protection des données avant tout déploiement, puis de la présenter à votre comité social et économique. Cette double étape rassure les représentants du personnel et évite la lecture du dispositif comme un outil de contrôle.

La contrepartie de cette prudence tient dans ce que le dispositif ne produira jamais. Il ne donnera aucune information sur la santé de votre population, il ne remplacera aucun indicateur épidémiologique et il n’alimentera aucune politique de prévention ciblée. Il donne une seule chose, la visibilité sur une charge livrée en deçà de la normale.

L’arbitrage managérial, requalifier la journée ou l’alléger

Votre manager reçoit un signalement et doit rendre une décision dans la journée. Il peut maintenir la journée en allégeant la charge, reporter une échéance ou orienter vers un arrêt. Chaque option produit des effets distincts sur la production, sur la santé du collaborateur et sur le signal envoyé à l’équipe.

Alléger, reporter ou orienter vers un arrêt

Le maintien allégé conserve la journée travaillée en retirant les tâches à enjeu ou à forte concentration. Le report d’échéance décale une livraison sans toucher au volume horaire. L’orientation vers un arrêt sort la journée du temps de travail et la fait basculer dans le régime de l’absence.

Le troisième choix mérite votre attention, parce qu’il coûte le plus cher à court terme et le moins cher à moyen terme. Les données de l’Assurance Maladie montrent que les dépenses d’indemnités journalières ont progressé de 27,9 % entre 2019 et 2023, portées notamment par l’allongement des arrêts.

Le volume d’arrêts longs éclaire ce mouvement. Près de 500 000 primo-prescriptions d’arrêts de travail de plus de 33 jours ont été recensées au niveau national sur une année pleine. Un arrêt court accordé au bon moment coûte moins qu’un arrêt long survenu après plusieurs semaines de travail en capacité réduite.

Ce que le manager doit pouvoir décider seul

Un dispositif de déclaration ne produit d’effet que si votre manager dispose d’une marge réelle. Certaines décisions doivent lui appartenir sans validation supérieure : l’allègement de la charge du jour, le report d’une échéance interne et la redistribution d’une tâche à un autre membre de l’équipe.

Nous observons que les organisations qui conservent ces décisions au niveau du directeur de service obtiennent un taux de déclaration proche de zéro. Le collaborateur constate en quelques semaines que son signalement n’entraîne aucune conséquence utile, et il cesse de le formuler. Le dispositif meurt sans que personne n’ait à le supprimer.

Cette marge suppose un niveau de maturité managériale que toutes les organisations n’ont pas atteint. Notre lecture des cinq niveaux de maturité managériale vous permet de situer ce préalable avant d’engager un déploiement à grande échelle.

Le rôle du service de santé au travail

Le service de santé au travail intervient au terme de la procédure, sur proposition et jamais sur convocation automatique. Il reçoit le collaborateur, il conserve seul l’information de santé et il ne transmet au manager aucune donnée de contenu. Cette étanchéité conditionne la confiance dans le dispositif entier.

La proportion de salariés concernés par une santé durablement dégradée justifie cette voie d’orientation. Les données européennes établissent que 12 % des travailleurs déclarent une maladie chronique qui limite leurs activités habituelles, et que 52 % signalent des troubles musculosquelettiques.

Ces situations durables se distinguent des épisodes ponctuels. Une maladie chronique ne se traite ni par un allègement de charge ponctuel ni par un arrêt, elle appelle un aménagement stable du poste. Votre dispositif de déclaration sert alors de détecteur, et le service de santé au travail prend le relais.

Le travail à distance a supprimé le signal qui mesurait le présentéisme

Le taux d’absentéisme repose sur un signal binaire, présent ou absent, et le travail à distance a supprimé le geste qui produisait ce signal. Le fait nouveau concerne donc votre instrument de mesure avant de concerner l’état de santé de vos équipes. Cette distinction commande tout le reste de votre pilotage social.

Un indicateur bâti sur un geste devenu facultatif

Le taux d’absentéisme compte des journées non travaillées rapportées à des journées théoriquement travaillées. Sa construction suppose une frontière nette entre les deux états. Cette frontière matérialisait un déplacement physique, et elle devient poreuse dès que le poste de travail se trouve dans le logement du salarié.

La conséquence est mécanique. Un salarié qui aurait posé un arrêt pour éviter un trajet de quarante minutes en état grippal ouvre son ordinateur portable et travaille depuis sa chambre. La journée bascule du côté travaillé, votre taux d’absentéisme baisse et la capacité livrée diminue sans que rien ne l’enregistre.

L’observation européenne confirme ce basculement. Les télétravailleurs à domicile déclarent davantage de présentéisme que ceux qui travaillent uniquement dans les locaux de leur employeur, avec plus de 40 % contre 27 %. L’écart sépare deux populations soumises à des états de santé comparables.

Cet écart mesure une différence de comportement face à un même état, rendue possible par la suppression du trajet et par l’absence de regard collectif. Le travail à distance a transformé une décision sociale en décision privée, et votre indicateur n’a aucun moyen d’en rendre compte.

La preuve par le jour de carence, quand une règle déplace le compteur

Une démonstration existe déjà dans les données publiques françaises, sur un autre dispositif. L’instauration du jour de carence dans la fonction publique de l’État a modifié la structure des absences sans modifier leur prévalence globale, ce qui isole précisément l’effet de la règle sur la mesure.

Les travaux de l’Insee établissent que les absences de deux jours ont diminué de plus de moitié pendant l’application du dispositif, tandis que les absences d’une semaine à trois mois ont augmenté de 25 %. La prévalence globale des absences, elle, est restée stable.

La lecture de ce résultat vous concerne directement. Une modification du coût d’un arrêt court a déplacé les comportements déclaratifs sans changer l’état de santé de la population. L’indicateur a bougé, la réalité qu’il prétendait mesurer beaucoup moins.

Le travail à domicile produit un effet de même nature, en abaissant le coût de la journée travaillée diminuée plutôt que celui de l’arrêt. Une baisse de votre taux d’absentéisme sur vos populations les plus télétravaillées mesure donc un effet d’instrument avant de mesurer un progrès de santé, à rebours d’une tendance nationale qui reste orientée à la hausse.

L’indicateur voit le moins là où le télétravail est le plus fréquent

La perte de fiabilité ne se répartit pas uniformément dans votre entreprise. Elle se concentre sur les populations et les secteurs où le travail à distance est le plus installé, ce qui crée une asymétrie de connaissance entre les catégories de personnel d’une même organisation.

Les écarts de pratique sont considérables. Le télétravail concerne 75 % des salariés du secteur de l’information et de la communication et 60 % de ceux des services financiers, contre une pratique quasi absente chez les ouvriers.

La taille de l’entreprise produit le même effet. La proportion de télétravailleurs passe de 18 % dans les PME à 26 % dans les entreprises de taille intermédiaire et 34 % dans les grandes entreprises. Si vous comparez vos filiales sur le taux d’absentéisme, vous comparez donc des instruments de précision différente.

Cette asymétrie produit un effet pervers dans votre pilotage social. Les sites industriels apparaissent systématiquement plus dégradés que les sièges, alors qu’une part de l’écart tient à la capacité inégale de leurs populations à travailler diminuées sans le déclarer. Vos plans d’action se dirigent alors vers les sites les plus visibles plutôt que vers les plus exposés.

Ce que le manager perçoit sans pouvoir le compter

Vos managers de proximité détectent la capacité réduite de leurs collaborateurs bien avant tout indicateur. Ils lisent des délais de réponse, des retraits de réunion, une caméra qui reste fermée et une qualité de livrable en retrait. Cette perception existe, elle circule mal et elle ne se consolide nulle part.

Les signaux disponibles dans le travail à distance

Le travail à distance produit ses propres signaux, différents de ceux du plateau ouvert. Ils sont plus tardifs, plus ambigus et plus faciles à attribuer à autre chose. Un manager attentif les repère, un manager chargé les manque, et votre organisation ne peut pas fonder son pilotage sur cette loterie.

Les signaux les plus fréquemment cités par les managers que nous accompagnons se regroupent en quatre familles, toutes observables sans aucun outil de surveillance.

• Le retrait de la parole en réunion, chez un collaborateur habituellement actif.
• L’allongement inhabituel du délai de réponse sur des sujets que la personne traitait rapidement.
• Le report répété d’un point individuel, avec des motifs plausibles pris isolément.
• La baisse de qualité sur une tâche de routine, distincte d’une difficulté sur une tâche nouvelle.

Ces signaux se lisent par comparaison avec l’habitude de la personne, jamais par comparaison avec une norme d’équipe. Cette exigence rend leur usage impossible dans une organisation où vos managers changent souvent d’équipe ou pilotent des effectifs trop nombreux pour connaître le rythme de chacun.

Pourquoi la perception ne remplace pas l’instrument

Une perception managériale ne s’agrège pas. Elle ne se compare pas d’une équipe à l’autre, elle ne se suit pas dans le temps et elle disparaît avec le manager qui la détenait. Vous ne pouvez fonder ni un arbitrage budgétaire ni une politique de prévention sur une somme d’impressions.

La perception souffre en outre d’un biais de proximité relationnelle. Le manager repère plus vite l’état des collaborateurs avec lesquels il échange souvent, et plus lentement celui des personnes en retrait. Or ces dernières constituent précisément la population que votre dispositif cherche à atteindre.

La perception reste néanmoins la matière première du dispositif. Elle déclenche l’échange, elle donne du sens au signalement et elle permet au manager de proposer avant qu’une demande lui parvienne. Notre article sur la lecture des signaux faibles dans les équipes détaille cette compétence de perception.

Le cas des équipes hybrides à géométrie variable

Une équipe dont les jours de présence varient d’une personne à l’autre pose une difficulté supplémentaire à votre encadrement. Le manager ne dispose ni de la régularité qui permettrait de repérer un écart, ni du regard collectif qui régulait autrefois la présence diminuée. Cette configuration est devenue la plus répandue.

La moyenne de 1,9 jour de travail à distance par semaine chez les salariés concernés recouvre en effet des organisations très différentes. Certaines équipes se retrouvent au complet deux jours fixes, d’autres laissent chacun choisir ses journées, et la probabilité que deux collègues se croisent varie considérablement d’un modèle à l’autre.

Nous observons que les équipes à jours fixes conservent une part de la régulation collective d’autrefois. Un collaborateur diminué croise ses collègues au moins une fois dans la semaine, et cette rencontre produit encore une remarque ou une proposition d’aménagement. Les équipes à jours libres perdent entièrement ce mécanisme.

La conséquence pratique concerne le calibrage de votre dispositif. Une organisation à jours libres doit compenser cette perte par une fréquence plus élevée de points individuels courts, faute de quoi le signalement volontaire restera votre seule source d’information sur la capacité livrée de vos équipes.

Le coût du déplacement pour l’entreprise

Admettre que votre taux d’absentéisme a perdu sa portée vous coûte quelque chose. Vous renoncez à l’indicateur social le plus simple, le plus ancien et le plus comparable dont vous disposiez, et vous devez en financer un autre. Ce renoncement se décide en comité de direction, jamais dans un service.

Ce que l’entreprise renonce à savoir

Le taux d’absentéisme offrait des propriétés rares. Il se calculait sans effort déclaratif, il se comparait entre secteurs et entre entreprises, et il alimentait des obligations de reporting social établies. Aucun indicateur déclaratif ne reproduit ces propriétés à la fois.

La perte de comparabilité externe constitue le renoncement le plus sensible. Un taux de journées à engagement partiel ne se compare à rien à l’extérieur de votre entreprise, puisqu’aucune statistique publique ne le produit. Il ne sert qu’à la comparaison interne et au suivi dans le temps.

Vous devez donc conserver le taux d’absentéisme pour vos obligations et pour vos comparaisons sectorielles, tout en cessant de lui demander ce qu’il ne dit plus. Le nouvel indicateur vient à côté du premier, jamais à sa place.

Ce qu’elle doit financer à la place

Le coût du dispositif se concentre sur le temps managérial. Chaque signalement consomme un échange de dix à quinze minutes, une décision de charge et parfois une redistribution de tâche. Ce temps constitue l’essentiel de votre dépense, très au-delà du paramétrage de l’outil de gestion des temps.

Une deuxième dépense concerne la formation de vos managers à l’échange de charge. Cet échange diffère de l’entretien de soutien, puisqu’il porte sur des tâches, des échéances et des arbitrages plutôt que sur l’état de la personne. Les managers qui n’ont pas travaillé cette distinction glissent vers la question de santé et mettent le dispositif en difficulté.

Une troisième dépense, souvent oubliée, concerne la capacité de report réelle de votre organisation. Un manager autorisé à alléger une charge sans marge d’ajustement dans son plan de production rendra toujours la même décision. Le dispositif suppose donc une réserve de souplesse dans la planification, et cette réserve a un prix.

Ce que la mesure nouvelle rend possible en contrepartie

Le renoncement s’accompagne de gains que le taux d’absentéisme ne vous offrait pas. La mesure devient quotidienne au lieu d’être mensuelle, elle devient actionnable par le manager au lieu de remonter à la direction, et elle éclaire une zone de la charge que votre suivi social laissait entièrement dans l’ombre.

Le premier gain change la temporalité de l’action. Une direction qui découvre un pic d’absences dans son tableau de bord mensuel agit sur des situations vieilles de plusieurs semaines. Un manager qui reçoit un signalement le matin ajuste la charge du jour, ce qui déplace l’intervention en amont de la dégradation.

Le deuxième gain concerne la répartition de vos arrêts par durée. Une organisation qui reconnaît les journées à capacité réduite et accorde des arrêts courts au bon moment déplace une partie de ses arrêts longs vers des interruptions brèves. Ce déplacement se lit dans les données d’indemnisation, avec un décalage de plusieurs trimestres.

Le troisième gain reste le plus difficile à chiffrer et le plus souvent cité par les directions que nous accompagnons. Le dispositif installe une conversation régulière sur la charge, et cette conversation produit des ajustements d’organisation que ni l’entretien annuel ni le baromètre n’avaient fait remonter.

Baromètre d’engagement ou déclaration de capacité, quel dispositif choisir

Vous hésitez sans doute entre deux familles d’outils pour éclairer cette zone. Le baromètre d’engagement interroge périodiquement vos collaborateurs sur leur vécu, la déclaration de capacité enregistre un fait au fil de l’eau. Les deux répondent à des questions différentes et supposent des maturités managériales différentes.

Ce que chaque approche produit réellement

Le baromètre produit une photographie périodique, comparable dans le temps et exploitable au niveau d’une population. La déclaration produit un flux continu, exploitable au niveau d’une équipe et actionnable le jour même. Le premier éclaire votre politique, le second déclenche une décision.

Critère d’arbitrage	Baromètre d’engagement	Déclaration de capacité
Question à laquelle il répond	Comment la population vit son travail sur la période	Quelle part des journées travaillées est livrée en deçà de la normale
Fréquence	Annuelle ou trimestrielle	Quotidienne, au fil de l’eau
Niveau d’action	Politique sociale et plan d’entreprise	Charge de l’équipe et arbitrage du jour
Charge pour le manager	Faible, concentrée sur la restitution	Élevée, répartie sur toute l’année
Risque principal	Le plan d’action arrive trop tard pour les situations individuelles	La lecture du dispositif comme un outil de contrôle
Maturité managériale requise	Faible à moyenne	Moyenne à élevée
Comparabilité externe	Possible avec des référentiels de marché	Inexistante, usage strictement interne

Le tableau conduit rarement à un choix exclusif, il conduit à un ordre de déploiement. Si vous lancez une déclaration de capacité sans avoir travaillé la marge de décision de vos managers, vous obtiendrez des signalements sans réponse, ce qui abîme la confiance plus sûrement que l’absence de dispositif.

Les signaux d’arbitrage

Des signaux simples orientent votre décision sans ambiguïté. Vous les relevez à partir de données que vous détenez déjà, dans vos bilans sociaux, vos accords de télétravail et vos résultats d’enquête interne, sans aucune collecte supplémentaire.

• Un taux d’absentéisme en baisse concomitant à une hausse du travail à distance oriente vers la déclaration de capacité, puisque la baisse mesure probablement un effet d’instrument.
• Un écart durable entre les sites très télétravaillés et les sites de production impose une vérification avant tout plan de prévention ciblé.
• Une progression des arrêts longs sans progression des arrêts courts signale des situations qui ont trop duré avant d’être reconnues.
• Un encadrement dont les marges d’arbitrage de charge sont faibles impose de commencer par le baromètre et par le travail managérial, plutôt que par la déclaration.

Le troisième signal mérite un mot de plus. La structure par durée des arrêts est publiée par l’Assurance Maladie et vous donne un point de comparaison utile, notamment au regard des 500 000 primo-prescriptions d’arrêts de plus de 33 jours recensées au niveau national.

Comment nous pouvons vous aider à piloter le présentéisme au travail

Nous intervenons sur les deux conditions de réussite d’un tel dispositif, la lisibilité de la mesure et la capacité de vos managers à rendre une décision de charge. Nos interventions partent d’un relevé de terrain, parce que la localisation de la zone aveugle varie fortement d’une organisation à l’autre.

Le diagnostic de fiabilité du pilotage social

Notre diagnostic croise vos taux d’absentéisme par entité avec la pratique réelle du travail à distance dans chacune. Il produit une carte des zones où votre indicateur conserve sa portée et de celles où il a cessé d’en avoir, avec l’ordre de traitement recommandé.

Ce travail se conduit en quelques semaines et mobilise peu de temps managérial. Il vous donne une base factuelle pour discuter avec votre comité de direction d’un sujet le plus souvent traité par appréciation générale.

Son principal résultat tient dans la conversation qu’il ouvre. Un comité de direction qui voit la carte de ses propres écarts engage de lui-même la révision de ses plans de prévention, sans qu’aucune recommandation formelle ne soit nécessaire.

Les parcours managériaux centrés sur l’échange de charge

Nos parcours managériaux travaillent le geste qui décide de tout dans ce dispositif, celui de conduire un échange de charge sans glisser vers la question de santé. Ce geste s’apprend, il se pratique sur des cas réels et il se vérifie ensuite dans votre taux de réponse aux signalements.

Nous travaillons également la marge de décision, qui relève autant de l’organisation que de la compétence. Un manager formé sans marge reste bloqué, et nous abordons donc systématiquement avec vous la question des arbitrages qui doivent redescendre au niveau de l’équipe.

Le transfert de ces gestes dans le quotidien constitue la vraie difficulté d’un tel programme. Notre approche du transfert des apprentissages décrit les conditions dans lesquelles une formation managériale produit un effet observable sur le terrain.

Les communautés de managers et les journées inspirantes

Nos communautés de managers permettent de confronter les cas de capacité réduite réellement rencontrés, ce qui accélère l’appropriation du dispositif. La confrontation entre pairs produit un effet que la formation seule n’atteint pas, puisqu’elle rend visible la diversité des décisions prises sur des situations comparables.

Nos conférences et nos journées inspirantes servent à installer le sujet auprès de votre comité de direction avant tout engagement. Elles donnent le cadre commun sans lequel un relevé de capacité se lit comme une mise en cause des managers plutôt que comme une lecture de l’organisation.

Nous proposons enfin des diagnostics d’écosystème du travail, qui replacent la question de la capacité livrée dans l’ensemble des conditions qui la produisent. Notre lecture des composantes de l’écosystème du travail sert de trame à cet exercice.

Le présentéisme au travail se pilote par ce que vous décidez de compter

Le travail à domicile a supprimé le geste qui produisait le signal d’absence, et il a laissé intact le compteur qui s’en nourrissait. Votre taux d’absentéisme continue donc de monter sans vous dire où se trouve la charge livrée en deçà de la normale, ni quelle part de vos équipes échappe désormais à sa portée.

Ajoutez donc une unité déclarative qui porte sur le fait et jamais sur sa cause, la journée travaillée en capacité réduite. Donnez ensuite à vos managers la marge d’arbitrage sans laquelle ce signalement reste sans conséquence et cesse d’être formulé.

Le présentéisme au travail se pilote désormais par ce que vous décidez de compter, puisque le lieu de travail a cessé de le compter pour vous.

Questions fréquentes sur le présentéisme au travail