Pour démissionner en silence, il faudrait d’abord qu’il en aient besoin Les Y sont ils en train de démissionner en silence ? Le raccourci est facile à dire que les salariés de la génération Z démissionnent en silence, c’est-à-dire qu’ils font le strict minimum pour conserver leur poste au travail. Comme toujours, les jeunes ont bon dos. La génération Z n’est pas en train de démissionner en silence. D’abord parce que le « quiet quitting » n’est pas nouveau, ensuite, car cette génération, comme celle avant elle, est en réalité aux prises avec un manque de relations interpersonnelles.
Ce comportement ne s’explique pas par un clivage générationnel brutal qui aurait privé les jeunes d’ambition alors que « les plus expérimentés » maintiennent une éthique de travail sans faille. La même qui leur a permis de grimper les échelons année après année. Ben voyons. En fait, il semble que le manque d’éthique professionnelle n’est pas à blâmer, mais le manque de relations interpersonnelles et d’appartenance au lieu de travail, là par contre, nous pouvons en parler.
Alors, oui, il existe un vrai clivage générationnel et oui, démissionner en silence est un sujet. On appelle cela le présentisme. Mais il n’a rien avoir avec génération Z ou millenial ou Tartempion. Ce clivage concerne ceux qui sont arrivés sur le marché du travail entre mars et décembre 2020 ! Imaginez de la difficulté de commencer une carrière et d’apprendre les ficelles de son métier en confinement ou au travail quand une partie de vos collègues est au chômage partiel. Projetez-vous sur la complexité de créer des liens avec ses nouveaux collègues sans intégration ou expérience d’inclusion et de commencer à vous forger via Teams ou Zoom. Et même de retour au bureau, toujours pas de normalité en vue. Il vous aura fallu plusieurs jours ou semaines pour voir le bas du visage de vos interlocuteurs.
Avec la génération Z, qui représente actuellement environ 13 % de la main-d’œuvre française. Et qui, selon l’étude Snapchat, en représentera 26 % en 2030, il est temps de reconnaître les effets de ces premières années professionnelles et identifier de nouvelles façons de développer et d’engager la prochaine génération de dirigeants.
Ce n’est pas seulement pour le bien des jeunes travailleurs. C’est aussi un investissement précieux dans la santé et la croissance de votre entreprise, qui dépend de la fidélisation, de l’engagement et de l’évolution de carrière de vos collaborateurs. Dans l’intérêt de tous, les anciens de l’entreprise et les jeunes employés eux-mêmes doivent être proactifs et favoriser le mentorat et le développement professionnel, à distance ou pas.
Voici quatre éléments à prendre en compte pour travailler avec ceux qui ont un sentiment d’avoir manqué quelque chose au début de leur carrière et qui pourraient penser à démissionner en silence :
Un besoin de nourriture cérébrale, pas seulement du sens
Quand on parle de jeunes générations, la première chose qui vient à l’esprit est « Ils ont besoin de sens ». Si seulement c’était aussi simple !
Les jeunes salariés que nous côtoyons ont soif de découvrir un nouvel environnement, de travailler, d’apprendre, de découvrir leurs points forts, mais aussi leurs limites pour devenir des professionnels libres de choisir de rester ou d’aller voir ailleurs. Lorsque cette excitation des débuts est négligée, elle peut s’avérer démoralisante, car il est alors plus difficile de trouver un but et de produire un travail de qualité. Donc du sens oui, mais c’est un effet de bande !
Pour prévenir les signes avant-coureurs d’une démission discrète, du présentéisme qui l’accompagne, et aider les jeunes talents à se développer, les dirigeants doivent trouver des moyens de mettre cette ambition en pratique. De manière réelle, sans attendre le nombre des années, et virtuelle pour les taches qui peuvent se faire à distance.
Une solution facile à mettre en œuvre consiste à les exposer à des tâches qui dépassent le cadre de leur service ou de leur équipe immédiate. Les dirigeants devraient envisager de les inviter à des réunions sur les nouvelles activités (façon « Shadow Comex » du groupe Accor) ou à d’autres moments qui donnent un aperçu global des opérations de l’entreprise. Recommandez-leur des livres, des articles et d’autres sources d’apprentissage en rapport avec leurs compétences comme des podcasts ou vidéo YouTube. Vous aussi, vivez avec votre temps ! Trouvez des moyens de les faire participer à des conférences publiques ou à des activités de leadership et, bien sûr, de feedback.
Lorsque les jeunes employés sont encouragés à participer à des conversations importantes, ils se sentent davantage responsabilisés, valorisés et désireux d’avoir un impact. Cela renforce la confiance, les compétences professionnelles et la motivation à continuer d’apprendre. Pour cette cohorte, le travail est encore nouveau, ce qui signifie qu’il est encore passionnant. Ne les découragez pas et mettez cet enthousiasme en pratique.
Prévenir la « Démission Silencieuse » par l’Enrichissement Professionnel
La « démission silencieuse » est un phénomène de plus en plus répandu, particulièrement chez les jeunes professionnels. Ce terme décrit la situation dans laquelle les employés, bien qu’officiellement toujours en poste, ont mentalement renoncé à leur rôle, réduisant leur engagement et leur performance à un minimum. Pour contrer cette tendance, il est impératif de nourrir constamment la croissance intellectuelle et professionnelle des jeunes talents. L’ennui et la stagnation peuvent rapidement mener à un désengagement si les employés ne se sentent pas stimulés et soutenus dans leur développement.
Les dirigeants doivent donc être proactifs pour maintenir l’enthousiasme des débuts. Cela passe par l’exposition à de nouveaux défis, l’encouragement à la formation continue et l’offre d’opportunités pour dépasser les limites traditionnelles de leur rôle. Des initiatives comme les programmes de « Shadow Comex » ou les invitations à participer à des réunions stratégiques permettent aux jeunes employés de se sentir impliqués dans la vision globale de l’entreprise et de comprendre comment leur travail contribue à des objectifs plus larges.
Valoriser les Jeunes Talents pour Éviter leur « Démission en Silence »
La « démission en silence » n’est pas seulement une perte pour l’employé qui se désengage, c’est également un échec pour l’entreprise qui perd le potentiel d’un talent prometteur. Pour que les jeunes employés se sentent valorisés et engagés, il est crucial de reconnaître leur besoin d’implication et d’impact. Les jeunes professionnels cherchent à être pris au sérieux, à contribuer de manière significative et à sentir que leur travail a un but. En leur offrant des opportunités de leadership, en sollicitant leur feedback et en les intégrant dans des décisions importantes, on leur donne des raisons concrètes de rester engagés.
L’apprentissage continu et l’autonomisation sont également des outils puissants pour combattre la « démission silencieuse ». En recommandant des ressources éducatives, en facilitant l’accès à des conférences et en promouvant une culture de retour d’information continu, les dirigeants peuvent soutenir l’évolution de leurs jeunes employés. Cela montre que l’entreprise investit non seulement dans leur rôle actuel, mais aussi dans leur parcours professionnel à long terme, ce qui peut transformer un employé qui « démissionne en silence » en un participant actif et enthousiaste à la vie de l’entreprise.
Lutter contre la « Démission Silencieuse » avec l’Engagement Actif
La « démission silencieuse ou liée au climat, parce qu’il est aussi possible de démissionner pour le climat, peut être évitée en engageant activement les employés dans leur travail. Un jeune salarié qui commence à démissionner silencieusement est souvent celui qui se sent déconnecté des objectifs de l’entreprise et de sa propre trajectoire professionnelle. Pour éviter cela, il est essentiel de créer des ponts entre les aspirations personnelles des employés et les objectifs de l’entreprise. Cela signifie offrir des opportunités qui vont au-delà de leurs tâches quotidiennes et qui leur permettent de voir l’impact de leur travail sur l’entreprise dans son ensemble.
L’engagement actif nécessite également une communication bidirectionnelle. Les employés doivent se sentir écoutés et voir que leurs idées et contributions sont prises en compte. Quand un jeune talent propose une idée ou une solution innovante, il est essentiel que l’entreprise réponde de manière constructive, même si l’idée n’est pas immédiatement mise en œuvre. Cela peut aider à prévenir la « démission silencieuse », car les employés sentiront qu’ils ont un rôle actif à jouer et que leur présence a un sens au sein de l’organisation.
Un épanouissement par la connaissance de soi, le Feedback et le mentorat
La majorité des salariés français n’ont pas besoin d’un manager pour trouver la motivation de donner le meilleur d’eux-mêmes ! Par contre, ils ont besoin de deux choses :
La découverte de ses capacités
Rappelez-vous, quand vous êtes sorti de l’école, qu’aviez-vous ? Un embryon de réseau qui allait vite s’assécher ? Un diplôme que vous n’avez jamais affiché parce que vous n’êtes pas véto ? C’est sans doute tout…
Imaginez-vous, c’est toujours le cas pour ceux qui ont reçu leur diplôme plus récemment que vous ! Pourtant, on parle depuis de nombreuses années d’appétences, de talent, de soft-sklls, de savoir-faire et même d’aimer faire ! Vous connaissez ces termes, et peut-être y avez-vous déjà réfléchi. Donc à vous de jouer, aidez les à se découvrir et à comprendre comment les rendre encore plus fort dans ce qu’ils aiment. Sortez-les de l’esprit étudiant pour les aider à utiliser leurs différences et talent dans le monde professionnel.
Un feedback intelligent
Je ne mets pas « bienveillant « , c’est le basique. Un feedback intelligent est un feedback qui limite autant que possible le côté descendant de l’approche et se base sur un questionnement. L’idée est de sortir des grilles d’évaluation et du « écoute-moi petit ». À la place, demander leur ce qui, selon eux, va se passer si vous ne leur disiez rien après qu’ils ont fait ceci ou cela.
Faites appel à leur capacité de projection pour leur demander ce qu’il pourrait se passer avec tel client ou dans leur carrière s’ils continuaient tel ou tel comportement. En résumé, aidez-les à se mettre à votre place et comprenez la-leur. On appelle cela l’empathie et c’est un préalable au mentorat et à la collaboration. Et n’oubliez pas que dans un monde hybride, celui-ci peut se faire en ligne.
Lorsque la collaboration se fait principalement en ligne, l’interprétation des réactions à son travail – les expressions faciales et le langage corporel que l’on voit en personne – n’est plus une seconde nature. Pour encadrer au mieux les jeunes travailleurs d’aujourd’hui, les managers doivent affiner leurs compétences en matière de retour d’information bienveillant. Je recommande d’être pointilleux, d’analyser le travail récent et de donner des points d’action spécifiques sur la manière de s’améliorer la prochaine fois. Les éloges vont loin, mais une critique réfléchie peut durer toute une carrière.
Ils vous admirent, mais ne veulent pas vous ressembler
Les entretiens individuels sont passionnants pour les jeunes salariés ; c’est l’occasion de leur montrer la finalité de leur travail et d’expliquer comment ils apportent une valeur ajoutée à votre équipe. C’est également l’occasion pour eux de voir à quoi ressemble le développement professionnel. Ils sont sans doute encore en train de réfléchir à l’évolution de leur carrière, c’est pourquoi vous devez partager tout ce que vous êtes prêt à partager. Par exemple, discuter de votre charge de travail peut leur donner un aperçu des possibilités et leur permet d’imaginer ce à quoi la vie professionnelle pourrait ressembler pour eux un jour. Oui, comme pour la formation au management pour TOUS les salariés.
Lorsque vous rencontrez un jeune employé, partagez ce sur quoi vous travaillez. Faites-lui part de votre calendrier, des défis auxquels vous êtes confronté et des réflexions que vous avez menées pour les surmonter. Ce n’est pas ennuyeux, c’est fascinant et cela peut les aider à aborder notre travail d’un point de vue plus élevé.
Par contre, attention danger, ne vous emballez pas en vous projetant les voir à votre place ! Partager est une chose, faire peur en est une autre.
Prenez des initiatives pour éviter de les laisser démissionner en silence
Cette remarque s’adresse eux plus jeunes cohortes générationnelles : le travail à distance peut être difficile, mais votre mentorat et votre progression de carrière ne dépendent pas uniquement de votre patron. Soyez proactif et déterminez de qui vous voulez apprendre et demandez-leur un statut récurrent. Portez-vous volontaire pour des tâches et cherchez des moyens de vous faire connaître d’une manière intelligente et utile pour votre carrière. Même de petits efforts ou de petites idées peuvent contribuer à établir votre présence au sein d’une équipe et à rappeler aux autres votre ambition. Et surtout casser les genoux aux stéréotypes qui peuvent coller à leur génération.
Pour que tout le monde puisse s’épanouir dans un environnement hybride, le développement professionnel et l’engagement doivent être une priorité absolue, en particulier lorsqu’il s’agit d’encadrer des potentiels prometteurs. Les managers ont la possibilité d’établir des partenariats significatifs avec la prochaine génération de salariés. Et bien que cela nécessite un effort intentionnel dans le cadre du travail à distance, un tel partenariat a le pouvoir de créer une immense valeur pour toutes les personnes impliquées. L’adaptation à ce nouveau modèle de mentorat prendra du temps, mais c’est un défi précieux à relever – avec ou sans la présence d’une machine à café.
