Le 19 décembre 2013, Joel Gascoigne publie un article sur le blog de Buffer. Le titre est sobre : « Introducing Open Salaries at Buffer. » Le contenu est révolutionnaire et va lancer ce que l’on appelle aujourd’hui « la transparence radicale ». Il publie non seulement la formule de calcul des salaires de Buffer, mais les salaires individuels de chaque membre de l’équipe, du stagiaire au fondateur.
À l’époque, Buffer emploie une quinzaine de personnes. La transparence salariale totale n’existe nulle part ailleurs à cette échelle. Personne ne sait ce que ça va produire.
Dans le mois qui suit la publication, Buffer reçoit 2 886 candidatures pour ses postes ouverts, contre 1 263 dans les trente jours précédents. « Nous n’avons jamais été capables de trouver d’excellents candidats aussi rapidement dans le passé », dira Joel Gascoigne. Quartz
Douze ans ont passé. Depuis 2013, Buffer n’est jamais revenu en arrière. En dix ans, le salaire moyen y est passé de 100 000 à plus de 150 000 dollars. Son chiffre d’affaires a bondi de 2 à 18 millions de dollars entre 2013 et 2024. Au-delà des chiffres, loin de créer des tensions, la transparence salariale a renforcé la confiance et l’engagement des équipes.
Douze ans plus tard, la directive européenne 2023/970 oblige les entreprises françaises à s’engager dans une démarche de transparence salariale. La plupart la traitent comme une contrainte réglementaire à gérer. Elles n’ont pas lu Buffer.
L’essentiel en 30 secondes
Le geste
Le 19 décembre 2013, Buffer publie les salaires individuels de toute l’équipe, du stagiaire au fondateur. Dans le mois qui suit, les candidatures doublent. Douze ans plus tard, le chiffre d’affaires a été multiplié par neuf et les salaires moyens ont progressé de 50%. Aucun retour en arrière.
La formule
Ce qui crée la confiance n’est pas le chiffre, c’est la formule. Buffer a publié type d’emploi × ancienneté × expérience + localisation, un document vivant que chaque collaborateur peut appliquer à son cas. La directive 2023/970 demande la même chose en version atténuée, douze ans plus tard.
Les leçons
Cinq enseignements pour les RH françaises : la transparence est un sous-produit de culture, pas un projet de communication. La formule prime sur les chiffres. Elle attire des candidats déjà alignés. Elle rend les incohérences visibles donc traitables. Et elle se maintient dans la durée, pas en un déploiement ponctuel.
Pourquoi Buffer a décidé de rendre ses salaires publics
Comprendre la décision de Buffer en 2013 est plus instructif que de lire la directive 2023/970 pour anticiper ce que la transparence salariale produit réellement dans une organisation.
Joel Gascoigne explique la genèse : « Nous savions que la transparence serait une valeur, mais nous avons décidé de la formuler comme ‘transparence par défaut’. L’idée : tout est transparent sauf s’il y a une très bonne raison que ce ne soit pas le cas. C’est ce qui nous a conduits à partager nos salaires de façon transparente, et beaucoup d’autres choses ont suivi à partir de ce moment. » Indie Hackers
Ce point est fondamental et souvent mal compris. Buffer n’a pas décidé de rendre ses salaires publics parce que c’était une bonne stratégie de recrutement. Il l’a fait parce que c’était cohérent avec une valeur déjà affirmée. La transparence salariale chez Buffer n’est pas un outil. C’est une conséquence logique d’une philosophie organisationnelle.
Comme l’exprime Gascoigne : « La transparence engendre la confiance, et la confiance est le fondement d’un excellent travail d’équipe. » La transparence salariale donne aux employés une raison de moins de s’inquiéter ou de comploter et introduit un niveau d’équité.
Cette philosophie a une implication directe pour les organisations françaises qui préparent leur conformité à la directive : si la transparence salariale n’est pas ancrée dans une valeur réelle de l’organisation, elle produit de la conformité de façade, pas de la confiance. Et la conformité de façade ne produit aucun des bénéfices que Buffer a observés.
La formule : la clé que personne ne copie correctement
Ce qui a rendu la transparence de Buffer immédiatement reproductible, c’est qu’elle ne se limitait pas à publier des chiffres. Elle publiait une formule.
La formule de Buffer était simple : Salaire = type d’emploi × ancienneté × expérience + emplacement géographique. Avec un choix offert à chaque salarié : plus d’actions ou plus de salaire (+10 000 dollars annuels). Et une précision importante de Gascoigne : « L’une des parties les plus importantes de cette formule est que c’est un document vivant. » Medium
La formule publiée ne donnait pas seulement accès aux chiffres. Elle donnait accès aux critères. N’importe quel employé pouvait calculer son propre salaire, comprendre pourquoi il était différent de celui d’un collègue, et identifier ce qui lui permettrait de progresser. Ce n’est pas de la transparence des résultats. C’est de la transparence des règles du jeu.
C’est précisément ce que la directive 2023/970 impose, en version plus modeste : non pas la publication des salaires individuels, mais l’accès aux critères utilisés pour les déterminer et aux niveaux de rémunération moyens par catégorie. Buffer a fait ça en 2013, volontairement, radicalement, et publiquement. La directive demande aux entreprises françaises d’en faire une version atténuée, obligatoirement, douze ans plus tard.
La leçon : ce n’est pas le chiffre qui crée la confiance. C’est la formule.
Une organisation qui publie des fourchettes salariales sans expliquer les critères qui déterminent où chaque collaborateur se situe dans la fourchette n’a pas fait de la transparence salariale. Elle a fait de l’affichage de données. Les deux ne produisent pas les mêmes effets sur la confiance.
Les turbulences que personne ne mentionne
Le cas Buffer est souvent présenté comme un succès linéaire. La réalité est plus nuancée, et cette nuance est précieuse pour les organisations qui s’engagent dans la même démarche.
Passer de 17 à 75 employés et de 8 à 30 métiers a apporté son lot de challenges. Paradoxalement, c’est une erreur salariale qui a conduit Buffer à renforcer son engagement envers la transparence. Peu après cette erreur, Joel Gascoigne en a assumé l’entière responsabilité, a corrigé le salaire et partagé avec l’ensemble de l’équipe tous les détails de la manière dont elle s’était produite. « À cette époque, j’ai pris l’engagement d’œuvrer en faveur de la transparence et de la simplicité des salaires », écrit-il.
Cette séquence est instructive. La transparence n’a pas empêché l’erreur. Elle a créé les conditions dans lesquelles l’erreur ne pouvait pas rester cachée, et donc dans lesquelles elle devait être corrigée. C’est une différence importante : la transparence salariale n’est pas un système parfait. C’est un système qui rend les imperfections visibles et donc traitables.
Plus de dix ans après, Buffer a lancé ce qu’il appelle l' »Open Salary System », reconnaissant que la formule d’origine avait été « étirée » et avait besoin d’évoluer. « Par moments, nous n’avons pas été à la hauteur de notre vrai niveau d’engagement envers la transparence », reconnaît Joel Gascoigne.
Cette honnêteté sur les zones de turbulence est elle-même une manifestation de la culture Buffer. Elle dit aussi quelque chose d’important aux organisations qui démarrent : la transparence salariale n’est pas un projet qu’on déploie et qu’on oublie. C’est un engagement dans la durée qui demande des ajustements réguliers, une révision des critères quand l’organisation évolue, et une capacité à nommer et corriger les incohérences qui apparaissent.
Les cinq leçons de Buffer que vos RH n’ont pas encore intégrées
Leçon 1 : la transparence salariale est un sous-produit d’une culture, pas un outil de communication
La plupart des entreprises françaises qui préparent leur conformité à la directive abordent la transparence salariale comme un projet de communication interne. Comment annoncer les fourchettes ? Comment expliquer les critères ? Comment gérer les réactions ?
Buffer a abordé la question différemment. La transparence salariale n’était pas une décision de communication. C’était une conséquence logique de la valeur « transparence par défaut ». La question n’était pas « comment communiquer nos salaires ? » mais « pourquoi nos salaires ne seraient-ils pas transparents si tout le reste l’est ? »
Cette inversion de la question change tout. Une organisation qui se demande comment communiquer ses salaires va produire une communication. Une organisation qui se demande pourquoi ses salaires ne sont pas transparents va engager une réflexion sur sa culture et ses valeurs. La directive ne peut pas forcer la deuxième démarche. Elle peut seulement obliger à la première.
Leçon 2 : la formule est plus importante que les chiffres
La formule transparente de rémunération de Buffer a évolué au fil des années sur la base des retours reçus en interne et en externe. L’objectif de départ était de développer des salaires qui offrent un bon niveau de vie, en tenant compte de la valeur de marché du poste, de la localisation et du niveau d’expérience. Rebelplaybook
Quand les collaborateurs comprennent la formule, ils comprennent leur salaire. Quand ils comprennent leur salaire, ils arrêtent de consacrer de l’énergie à le remettre en question. Quand ils arrêtent de le remettre en question, cette énergie se réalloue vers le travail.
Les organisations qui préparent leur conformité à la directive en structurant leurs fourchettes sans documenter les critères qui déterminent le positionnement dans la fourchette ont fait la moitié du travail. L’autre moitié — la plus importante — est de construire une formule que les managers peuvent expliquer et que les collaborateurs peuvent comprendre.
Leçon 3 : la transparence salariale est un argument de recrutement puissant, mais pas pour les raisons qu’on croit
Quand Buffer a publié ses salaires en décembre 2013, les candidatures ont doublé en un mois. Mais l’effet le plus durable n’était pas quantitatif : les candidats qui postulaient savaient exactement ce qu’ils allaient gagner et pourquoi. La transparence salariale n’attirait pas seulement plus de candidats. Elle attirait des candidats déjà alignés avec la culture de l’organisation. –
C’est la leçon que la plupart des équipes de recrutement françaises n’ont pas encore intégrée. L’argument habituel pour afficher les fourchettes salariales dans les offres d’emploi est quantitatif : plus de candidatures, moins d’abandons en cours de processus. L’argument Buffer est qualitatif : les candidats qui postulent savent à quoi s’attendre, et ceux qui ne sont pas alignés avec la culture de transparence ne postulent pas. Ce filtre naturel réduit le coût de recrutement et améliore la qualité de l’onboarding.
Leçon 4 : la transparence salariale force les incohérences à surface, et c’est une bonne chose
L’une des craintes les plus fréquentes dans les entreprises françaises est que la transparence salariale révèle des incohérences embarrassantes. C’est une crainte justifiée. La transparence salariale révèle effectivement les incohérences.
Mais Buffer a montré que cette révélation est une opportunité, pas une catastrophe. Les incohérences existaient avant la transparence. La transparence ne les crée pas. Elle les rend simplement visibles, et donc traitables. Une organisation qui préfère maintenir l’opacité pour éviter d’avoir à traiter ses incohérences salariales les accumule silencieusement. Ces incohérences finissent par ressortir autrement : dans le turnover, dans les plaintes, dans les litiges prud’homaux, ou — désormais — dans les obligations de reporting de la directive.
La séquence correcte que Buffer a apprise à ses dépens est : corriger d’abord, publier ensuite. Pas l’inverse. Mais ne pas corriger du tout n’est plus une option durable.
Leçon 5 : la transparence salariale est un engagement dans la durée, pas un projet ponctuel
Depuis 2013, les dirigeants de Buffer ne sont jamais revenus en arrière sur la transparence salariale. Mais ils ont dû refondre leur système plusieurs fois pour l’adapter à la croissance de l’organisation. Eurécia Ce que Buffer a appris en douze ans : la transparence salariale n’est pas un état qu’on atteint. C’est une pratique qu’on maintient.
Une grille salariale construite aujourd’hui pour une organisation de 150 personnes ne sera pas adaptée dans cinq ans si l’organisation en compte 400. Les critères qui semblent objectifs aujourd’hui peuvent révéler des biais demain. Les fourchettes construites sur la base du marché 2025 devront être recalibrées en 2028.
Les organisations qui traitent la conformité à la directive comme un projet avec une date de fin vont déployer une transparence salariale qui se dégrade progressivement. Celles qui la traitent comme une pratique organisationnelle permanente vont construire quelque chose de durable.
Ce que Buffer a compris et que la directive ne peut pas imposer
La directive 2023/970 peut imposer la publication de fourchettes salariales. Elle peut imposer l’accès aux critères de positionnement. Elle peut imposer le reporting des écarts femmes-hommes. Elle peut inverser la charge de la preuve en cas de litige.
Elle ne peut pas imposer la conviction que la transparence engendre la confiance, et que la confiance est le fondement d’une organisation performante.
C’est précisément ce que Buffer a compris en 2013 : « La transparence engendre la confiance, et la confiance est le fondement d’un excellent travail d’équipe. » Rebelplaybook Cette conviction simple, appliquée radicalement pendant douze ans, a produit une organisation dont le chiffre d’affaires a été multiplié par neuf, dont les salaires ont augmenté de 50 % en moyenne, et dont la culture est citée comme référence dans le monde entier.
Les organisations françaises qui abordent la directive comme une contrainte à minimiser vont produire de la conformité. Celles qui l’abordent comme une opportunité de construire la confiance vont produire quelque chose de plus durable.
Buffer n’avait pas de directive pour l’y obliger. Il avait une valeur. La directive peut contraindre les organisations françaises à faire ce que Buffer a choisi de faire librement. Ce qu’elle ne peut pas faire, c’est leur donner la conviction que ça en vaut la peine.
Cette conviction, c’est le travail du leadership.
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Cette conférence de 60 à 90 minutes est conçue pour les CODIR, les journées de leadership et les associations professionnelles qui veulent comprendre ce que les organisations pionnières ont appris sur la transparence salariale, bien avant que la directive ne l’impose. Elle couvre l’histoire et les résultats de Buffer sur douze ans, les cinq leçons que la plupart des entreprises françaises n’ont pas encore intégrées, la différence entre conformité de façade et transparence qui produit de la confiance, les exemples français (Thermador, Alan, Manutan) et leur traduction dans le contexte de la directive 2023/970, et ce que le leadership doit faire que la directive ne peut pas imposer. Elle est disponible en présentiel ou à distance.
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Cet atelier de demi-journée permet à vos équipes RH et managériales de diagnostiquer votre niveau actuel de transparence salariale et l’écart avec les pratiques pionnières, d’identifier les incohérences à corriger avant de déployer la transparence, de construire une formule salariale que vos managers peuvent expliquer et que vos collaborateurs peuvent comprendre, et de définir votre engagement de transparence salariale dans la durée, avec les mécanismes de révision régulière qui permettront de le maintenir. Il s’appuie sur votre architecture salariale réelle et produit un plan de déploiement documenté.
Pour organiser une conférence ou un atelier, contactez Benjamin Chaminade via le formulaire de contact.
Les articles de la série
Série 1 — Comprendre la directive
- Transparence salariale : le guide complet pour managers et RH en 2026 ← vous êtes ici
- Directive 2023/970 : ce qui change pour les DRH et managers en 2026
- 93,8 % des entreprises françaises en retard sur la transparence salariale
- Transparence salariale : non, vous n’aurez pas accès au salaire de vos collègues
- Les 5 niveaux de transparence salariale : où êtes-vous ?
- Transparence salariale 2026 : les 4 angles morts de la directive
Série 2 — Construire les fondations
7. Référentiel emplois et pesée des postes, prérequis de la directive 2023/970
8. Index égalité professionnelle : ce que la directive 2023/970 va changer au-delà des chiffres
9. Transparence salariale sans confiance : route vers l’échec
Série 3 — Préparer les acteurs 10. Pourquoi vos managers ont peur de la transparence salariale ?
11. Transparence salariale : comment le rôle du manager va changer
12. Gen Z, Millennials, Gen X : visions générationnelles de la transparence salariale
13. Transparence salariale et engagement : ce que les études révèlent
Série 4 — Mesurer les bénéfices
14. Transparence salariale et marque employeur : agir maintenant pour recruter mieux
15. La confiance : rendement invisible de la transparence salariale
Série 5 — Aller plus loin
16. Buffer et la transparence radicale
17. Transparence salariale : point de départ d’une culture de la transparence
18. Pourquoi instaurer une culture de la transparence en entreprise ?
