Le questionnaire que vos managers rempliront vraiment

Entre le 30 avril et le 12 mai 2026, l’Anact et Malakoff Humanis ont interrogé 1 101 managers français constituant un échantillon représentatif. 65 % d’entre eux souhaitent faire évoluer leurs pratiques de management, et 84 % réclament davantage d’écoute et de soutien de la part de leur propre manager.

Ces deux chiffres décrivent une population qui sait déjà que quelque chose cloche et qui attend qu’on vienne la chercher. C’est le public naturel d’un autodiagnostic managérial, et c’est aussi ce qui rend l’exercice piégeux, puisqu’un manager qui remplit un questionnaire fourni par son employeur répond sous une norme précise.

Cette norme, l’Apec l’a mesurée : une majorité de cadres managers considère qu’un manager laissant transparaître ses difficultés perd en légitimité. Un questionnaire de ce type mesure donc d’abord ce qu’un manager accepte d’écrire sur lui-même dans un document que sa hiérarchie pourrait lire un jour.

La décision qui vous revient porte donc moins sur le contenu du questionnaire que sur ses conditions de passation. Vous trouverez ci-dessous l’instrument complet, sa grille de lecture corrigée, et les trois règles sans lesquelles vous récolterez des réponses polies plutôt que des réponses utiles.

L’usage courant	Ce qui se joue	La règle de déploiement
Un test de styleUn autodiagnostic managérial classe le plus souvent le répondant parmi quatre styles flatteurs, ce qui produit un résultat agréable et sans conséquence.	Ce que le répondant accepte d’écrireUn questionnaire fourni par l’employeur est rempli sous la norme qui associe l’aveu de difficulté à une perte de légitimité, et il enregistre donc une image négociée plutôt qu’un comportement.	L’anonymat comme condition de validitéLa qualité des réponses dépend de trois garanties : aucun nom, aucun lien avec l’évaluation annuelle, et aucune remontée du détail vers la direction des ressources humaines.

Ce qu’un autodiagnostic managérial mesure réellement

Un autodiagnostic managérial enregistre la représentation qu’un manager se fait de sa pratique, filtrée par ce qu’il juge prudent de déclarer. Cette double distance explique pourquoi les résultats bruts se lisent mal, et pourquoi les conditions de passation pèsent plus lourd que la qualité des questions posées.

Le manager répond dans un document que son employeur pourrait lire

Dans son étude sur la santé mentale des cadres et des managers, publiée en octobre 2025 auprès de 2 000 salariés du privé, l’Apec relève que 57 % des cadres managers estiment qu’un manager laissant transparaître ses difficultés devient moins légitime. Dans la même enquête, 39 % de ceux qui déclarent un problème occasionnel de santé mentale craignent qu’en parler freine leur évolution professionnelle.

Transposez donc cette norme à un questionnaire distribué par votre direction. Le manager qui coche « oui » à la question sur le fait de se défouler sur ses collaborateurs consigne un aveu dans un support dont il ignore la destination finale. Tant que cette incertitude subsiste, il répondra en fonction de ce qu’il estime raisonnable d’admettre, et non de ce qu’il fait le mardi à dix-sept heures.

Cette mécanique n’invalide pas l’instrument, elle en fixe la condition d’usage. Un autodiagnostic managérial produit des réponses exploitables lorsque le répondant est certain que personne d’autre que lui ne verra sa copie, et il produit des réponses cosmétiques dans tous les autres cas.

L’écart entre ce que le manager perçoit et ce que son équipe observe

La recherche sur l’accord entre l’autoévaluation d’un dirigeant et l’évaluation faite par son entourage porte un nom, le self-other agreement, et elle occupe la littérature depuis les années quatre-vingt-dix. Dans leur méta-analyse Seeing eye to eye, publiée dans The Leadership Quarterly, Angela Lee et Nichelle Carpenter concluent que les corrélations entre la note qu’un leader se donne et celle que lui donnent ses observateurs restent modérées, aussi bien sur les comportements orientés tâche que sur ceux orientés relation.

Une corrélation modérée signifie que la note du manager conserve une valeur informative tout en s’écartant régulièrement de celle de son équipe. Vous ne pouvez donc pas traiter le résultat comme une mesure du comportement, et vous ne pouvez pas non plus le jeter, puisqu’il capte une part réelle de ce qui se passe.

Chez Glukoze, nous en tirons une conséquence pratique pour vos dispositifs. Le résultat d’un autodiagnostic vaut comme point de départ d’une conversation entre le manager et son propre responsable, jamais comme donnée d’entrée dans un tableau de bord RH, parce que la seule chose qu’il établit avec certitude est ce que ce manager pense de lui aujourd’hui.

Pourquoi ce questionnaire teste des travers plutôt que des styles

Interrogez Google sur le sujet et vous tomberez sur une série de tests qui rangent le répondant parmi quatre styles : directif, persuasif, participatif et délégatif. Ces quatre cases sont toutes présentables, aucune ne dérange, et le manager qui en sort apprend surtout un mot nouveau pour désigner ce qu’il faisait déjà.

Le questionnaire ci-dessous procède autrement, puisqu’il mesure la proximité du répondant avec dix travers documentés que nous décrivons en détail dans notre analyse des dix profils de mauvais managers. Aucun de ces dix profils ne fait plaisir, et c’est précisément ce qui rend la lecture du résultat utile pour celui qui accepte de le regarder.

En revanche, le prix de ce choix se paie à la passation. Un questionnaire qui nomme des travers déclenche plus de dénégation qu’un questionnaire qui distribue des styles, donc il exige des garanties d’anonymat que le second peut se permettre d’ignorer. Vous échangez du confort de déploiement contre de la valeur diagnostique.

Le questionnaire des dix travers managériaux

Le questionnaire compte 80 affirmations réparties en treize domaines, et chacun des dix profils y est représenté par exactement huit questions. Cette symétrie rend les scores comparables entre profils, ce qu’une répartition inégale interdisait. Répondez par oui ou par non, sans chercher la réponse attendue.

Mode d’emploi du questionnaire

Le questionnaire ci-dessous calcule lui-même les dix scores. Chaque affirmation attend un oui ou un non, un clic sur la réponse déjà retenue l’annule, et le compteur en tête de bloc vous indique où vous en êtes. Le calcul reste dans votre navigateur, aucune réponse ne part vers un serveur, et la fermeture de la page efface tout.

La grille des dix profils reste masquée jusqu’à la quatre-vingtième réponse, pour une raison précise. Un score qui s’affiche en cours de route vous laisse ajuster vos réponses au portrait qui vous inquiète, ce qui ruine l’exercice. Un bouton vous permet néanmoins d’afficher la grille avant la fin, les profils encore incomplets étant alors signalés comme tels.

Comptez vingt minutes et répondez en une seule fois. Les descriptions détaillées des dix travers vivent dans notre article sur les dix profils de mauvais managers, et vous gagnerez à ne les lire qu’après avoir terminé.

La grille de report et la lecture des scores

Chaque profil se note sur huit points, et le total des dix colonnes vaut 80. Un score se lit toujours par rapport à son maximum de huit, jamais par rapport au total général, puisque cumuler des travers de nature différente ne produirait aucune information utilisable.

Comment lire la grille des dix profils

La grille affichée en fin de questionnaire aligne les dix profils sur la même échelle, chacun accompagné des domaines où ses questions se répartissent. Un profil comme le micromanager parano tire ses points de trois domaines distincts, le contrôle, le micro-management et l'autorité, ce qui explique qu'un score haut puisse vous surprendre alors qu'aucun domaine pris isolément ne vous alertait.

Gardez donc la grille sous les yeux pendant que vous relisez vos réponses. Vos huit réponses par profil se retrouvent dispersées dans le questionnaire, et c'est précisément cette dispersion qui empêche un répondant de reconnaître le portrait qu'il est en train de dessiner. Remontez aux affirmations concernées avant de conclure quoi que ce soit sur un score élevé.

Les trois seuils de lecture

Un score se lit sur trois paliers, identiques pour les dix profils puisque tous portent le même nombre de questions :

• de 0 à 2 points, ce travers ne vous caractérise pas et vous êtes plutôt vigilant sur cet aspect ;
• de 3 à 5 points, vous présentez des signaux faibles qui méritent une surveillance avant qu'ils ne s'installent ;
• et de 6 à 8 points, vos équipes vous perçoivent probablement ainsi, même si vous n'en avez aucune conscience.

Rappelez-vous ce que ces paliers mesurent. Un score de sept sur huit signale que le répondant a reconnu sept comportements sur huit, ce qui suppose une lucidité déjà considérable. Un score de zéro se lit donc de deux façons, soit comme une absence réelle du travers, soit comme un refus de le voir, et seul le croisement avec l'avis de l'équipe permet de trancher.

Un dernier repère vous évitera une erreur de lecture fréquente. Le score le plus élevé désigne votre tendance dominante actuelle, il ne désigne pas votre identité de manager, et il bouge d'une année sur l'autre en fonction de la charge, de l'équipe et du contexte. Un manager qui change de périmètre change souvent de profil dominant en quelques mois.

Traitez enfin vos zones basses avec autant de soin que vos zones hautes. Une direction qui ne lit que le score le plus haut transforme un instrument de développement en verdict, et son prochain déploiement recueillera des réponses prudentes. Demandez à vos managers ce qu'ils ont validé plutôt que ce qu'ils ont raté.

Ce que dit un score double

Deux profils au même niveau élevé décrivent une combinaison, et certaines combinaisons reviennent plus souvent que d'autres. Un score élevé simultané sur le contrôleur compulsif et le micromanager parano décrit un manager qui vérifie parce qu'il redoute, alors qu'un score élevé sur le petit chef et le chef opportuniste décrit un manager qui protège son statut.

Traitez la combinaison plutôt que le profil le plus haut. Corriger le contrôle sans traiter la crainte qui l'alimente produit un manager qui se retient de vérifier et qui dort mal, donc un manager qui rechutera au premier incident. Le travail utile porte sur le mécanisme commun aux deux profils, et il commence par le nommer.

Un cas mérite votre attention particulière. Un score haut sur le tyran émotionnel, contrairement aux neuf autres, décrit des comportements qui relèvent parfois du droit du travail plutôt que du développement managérial, et notre article sur la détection d'un manager toxique précise où passe cette frontière.

Comment déployer ce questionnaire sans le fausser

Le déploiement décide de la qualité des réponses bien avant le contenu des questions. Trois garanties conditionnent la sincérité du répondant, et une seule d'entre elles manquante suffit à transformer l'exercice en formalité que vos managers rempliront correctement et sans y penser.

Les trois garanties qui conditionnent la sincérité

La première garantie porte sur l'anonymat complet, ce qui exclut toute plateforme reliant une réponse à un compte nominatif. La deuxième porte sur l'étanchéité avec l'évaluation annuelle, et elle demande un engagement écrit de votre direction plutôt qu'une promesse orale en séance de lancement. La troisième porte sur la destination des copies, qui restent entre les mains du répondant.

Ces trois garanties vous privent de la donnée individuelle, et c'est leur objet. Un questionnaire dont les résultats remontent nominativement mesure la prudence de vos managers, tandis qu'un questionnaire dont aucun résultat ne remonte mesure enfin quelque chose de leur pratique.

Chez Glukoze, nous refusons de concevoir un autodiagnostic dont les réponses individuelles alimentent un outil de gestion des talents. L'arbitrage se pose clairement : vous obtenez soit une donnée exploitable en comité, soit une donnée sincère, et les deux ne coexistent pas dans le même dispositif.

Ce que vous pouvez lire à l'échelle d'une promotion

L'anonymat individuel n'interdit pas la lecture collective. Demandez à chaque participant de reporter uniquement ses deux profils les plus hauts sur un tableau commun, sans son nom, et vous obtenez la distribution des travers dominants dans votre ligne d'encadrement.

Cette distribution vous apprend davantage que n'importe quel score individuel. Une promotion où le manager de l'immédiat domine signale une organisation qui change de priorités trop vite, et l'anomalie se situe alors au-dessus de vos managers plutôt qu'en eux. Une promotion où le contrôleur compulsif domine signale une organisation qui sanctionne l'erreur, donc un climat que vous avez installé.

Cette lecture rejoint le mécanisme que nous décrivons dans notre analyse de l'angle mort des mauvais managers. Un travers largement partagé dans une ligne managériale décrit rarement une addition de défauts personnels, et il décrit presque toujours une contrainte que l'organisation fait peser sur tout le monde en même temps.

Le moment de la passation

Évitez en revanche les deux mois qui précèdent les entretiens annuels, période où vos managers relient tout formulaire à leur évaluation. Évitez également la semaine d'une réorganisation annoncée, pour la même raison aggravée.

Le meilleur moment se situe à l'ouverture d'un parcours de formation, quand le répondant comprend que le résultat sert à orienter son propre travail des mois suivants. Le sondage de l'Anact et de Malakoff Humanis montre d'ailleurs que 65 % des managers français souhaitent faire évoluer leurs pratiques, ce qui vous donne une base d'adhésion large à condition de ne pas la gâcher par un cadre ambigu.

Prévoyez enfin une reprise à six mois. Un autodiagnostic isolé produit une prise de conscience qui s'efface, alors qu'une seconde passation transforme l'exercice en mesure d'écart, et l'écart intéresse un manager bien plus que le portrait.

Autodiagnostic, feedback à 360 degrés ou observation, comment choisir

Trois instruments permettent de documenter une pratique managériale, et ils ne coûtent ni le même argent, ni le même capital de confiance. Le choix se fait sur ce que chacun peut prouver et sur ce que votre organisation supporte aujourd'hui, plutôt que sur la finesse du dispositif.

Trois instruments comparés

Le tableau ci-dessous compare donc les trois options selon quatre critères de décision. Aucune n'est supérieure dans l'absolu, et la question utile porte sur le niveau de confiance que votre ligne managériale accorde aujourd'hui à votre direction.

Instrument	Ce qu'il établit	Sa faiblesse	Condition de réussite
Autodiagnostic anonyme	Ce que le manager reconnaît de sa propre pratique	Aucune donnée exploitable au niveau individuel, et un écart inconnu avec la perception de l'équipe	Anonymat garanti par écrit et étanchéité totale avec l'évaluation
Feedback à 360 degrés	L'écart entre l'autoévaluation et le regard des collaborateurs, pairs et hiérarchie	Coût élevé, lourdeur de passation, et représailles possibles quand l'équipe compte peu de répondants	Au moins cinq répondants par manager et une restitution accompagnée par un tiers
Observation en situation	Ce que le manager fait réellement en réunion et en entretien	Effet de l'observateur, échantillon de situations réduit, et forte dépendance à la qualité de l'observateur	Plusieurs séquences espacées et un cadre négocié avec le manager observé

Une règle simple ordonne ces trois options. Commencez par l'autodiagnostic quand votre ligne managériale doute de vos intentions, passez au feedback à 360 degrés quand la confiance est établie, et réservez l'observation aux situations où un désaccord persiste entre ce que le manager déclare et ce que son équipe rapporte.

Cette progression suppose que vous acceptiez de commencer par l'instrument le moins probant. Beaucoup de directions font l'inverse et lancent un feedback à 360 degrés en premier, parce qu'il produit des données présentables en comité, puis constatent que les évaluations recueillies se ressemblent toutes.

Ce que chaque instrument coûte à votre organisation

Le coût financier de ces trois options se classe facilement, et il vous renseigne peu. L'autodiagnostic ne coûte que le temps de vos managers, le feedback à 360 degrés engage une prestation par personne évaluée, et l'observation mobilise un intervenant sur plusieurs journées.

Le coût qui décide vraiment est ailleurs, puisqu'il porte sur votre capital de confiance. Un feedback à 360 degrés lancé dans une organisation où les managers doutent de la confidentialité produit des évaluations lissées et brûle l'instrument pour plusieurs années. Vous ne pourrez pas le relancer avant un renouvellement de la ligne managériale.

Cet ordre de risque explique notre recommandation. Un autodiagnostic mal déployé se répare en changeant les règles à la passation suivante, alors qu'un feedback à 360 degrés mal déployé laisse une trace durable dans la mémoire de vos équipes. Commencez donc par l'instrument dont l'échec se rattrape.

Ce qu'un autodiagnostic managérial ne remplace jamais

Un questionnaire rempli seul ne dit toutefois rien de l'effet produit sur les personnes. Il établit une intention et une conscience de soi, deux choses utiles, et il laisse entière la question de savoir ce que vivent les collaborateurs de ce manager le lundi matin.

Le sondage de l'Anact et de Malakoff Humanis éclaire d'ailleurs une limite que le questionnaire ne verra pas. 34 % des managers français déclarent manquer de temps pour traiter les difficultés personnelles de leurs collaborateurs, 33 % pour l'accompagnement individuel et 30 % pour l'animation d'équipe. Un manager peut donc obtenir un score de zéro partout et rester absent, faute de disponibilité plutôt que faute de volonté.

Retenez la conséquence pour votre plan d'action. Un score élevé oriente vers un travail sur la pratique, tandis qu'une ligne managériale entière qui manque de temps relève d'un arbitrage de charge que vos formations ne corrigeront pas.

Comment nous pouvons vous aider à exploiter ces résultats

Glukoze conçoit et anime les dispositifs qui transforment un résultat de questionnaire en changement observable. Nos interventions portent sur les parcours managériaux, sur les communautés de pairs et sur le travail des comités qui pilotent ces programmes.

Ouvrir un parcours managérial sur un autodiagnostic

Nos parcours démarrent par un point de départ que chaque participant a produit lui-même, ce qui remplace l'adhésion polie par un intérêt personnel. Vous obtenez une progression que le participant peut mesurer, et une seconde passation en fin de parcours qui documente l'écart.

Faire travailler les résultats entre pairs

Un score se corrige mieux devant des managers qui vivent les mêmes contraintes que devant un formateur. Une communauté de managers offre le lieu où un participant peut dire qu'il a coché six cases sur huit du contrôleur compulsif, ce qu'il ne dira jamais à sa direction des ressources humaines.

Ce qu'un autodiagnostic managérial change vraiment

Quatre-vingts questions ne corrigent aucun comportement. Elles produisent une seule chose, un vocabulaire partagé qui permet à un manager de désigner ce qu'il fait sans se traiter de mauvais manager, et cette nuance décide de tout ce qui suit.

Les dix profils que ce questionnaire mesure existent déjà dans votre entreprise, et vos collaborateurs les nomment entre eux depuis longtemps avec leurs propres mots. L'instrument ne fait que rendre ce vocabulaire disponible au principal intéressé, dans un support qu'il contrôle.

La décision qui vous revient tient donc en une phrase. Garantissez l'anonymat et vous récolterez des réponses qui valent le temps que vos managers y auront passé, ou reliez ce questionnaire à votre système d'évaluation et vous obtiendrez dix colonnes de zéros parfaitement inutiles. C'est à cette seule condition qu'un autodiagnostic managérial sert à quelque chose.

Questions fréquentes sur l'autodiagnostic managérial