Les dirigeants ne se forment pas ? Alors qu’ils sont souvent les premiers défenseurs de la formation continue. À les écouter, c’est de la formation dont dépend leur développement, leur capacité à comprendre et intégrer les transformations en cours, et à capturer les opportunités pour garder l’avantage.
Mais voilà, pas pour eux-mêmes. La formation des dirigeants au management reste le point aveugle des politiques de développement, celui que personne ne prescrit et que personne ne réclame.
Pourtant, ils sont les premiers concernés par le développement de nouvelles compétences, connaissances et mentalités essentielles à leurs initiatives stratégiques, qu’il s’agisse de :
- naviguer à travers l’incertitude mondiale
- répondre aux crises managériales qui traversent les organisations
- dépasser les transformations industrielles
- suivre l’essor de l’intelligence artificielle générative
- stimuler l’innovation de l’intérieur en lien avec leur écosystème de travail
- attirer et retenir les talents
- construire un environnement de travail inclusif
- et avoir un impact positif sur la société
Bref, s’engager à ce que leur entreprise ne se limite pas à une machine à générer des profits et devienne aussi une communauté dédiée à l’impact social et au bien-être de ses membres. Pour tenir cette promesse, l’apprentissage devient essentiel. Surtout à une époque où les talents affluent vers les organisations qui offrent des opportunités de développement des compétences et soutiennent leur évolution.
| Le problème | La raison | La solution |
|---|---|---|
| Le sommet décrocheLa formation des dirigeants au management se raréfie à mesure que le niveau de responsabilité monte. L’absence de formation du comité de direction devient un risque de gouvernance à part entière. | Personne ne la prescritLes programmes proposés restent trop généralistes, déconnectés de la réalité d’un dirigeant et mal calés sur son rythme. Aucun mécanisme interne ne déclenche l’inscription d’un membre du comité de direction. | Mesurer l’écart hiérarchiqueLe taux de formation par niveau hiérarchique fournit un indicateur de pilotage exploitable en comité. Un parcours conçu sur les enjeux réels du dirigeant et intégré à son quotidien opérationnel referme cet écart. |
Sauf que peu de dirigeants se forment
Le déficit de formation touche l’ensemble de la ligne managériale, et il s’aggrave en montant vers le comité de direction. Les managers de proximité y accèdent de façon irrégulière, les dirigeants presque plus du tout. Cet écart entre niveaux hiérarchiques constitue le fait central du sujet, et il se mesure.
Ce que révèle l’écart entre managers et comités de direction
Quarante-trois pour cent des managers n’ont reçu aucune formation au management depuis au moins trois ans, contre trente-cinq pour cent deux ans plus tôt. Dès que la question remonte aux comités de direction, le chiffre bascule : quatre-vingt-six pour cent des dirigeants interrogés n’ont pas suivi une seule journée complète de formation au management ou au leadership.
Le chiffre de 2024 vient d’une enquête menée auprès de plus de six cents cadres français, qui relevait trente pour cent de managers jamais formés et cinq pour cent encore en attente. Notre relevé porte le taux à quarante-trois pour cent. Nos enquêtes auprès de nos clients et prospects situent plutôt la coupure autour de quatre ans.
Il s’est passé beaucoup de choses en 2021, en mode post-covid, avec le développement du travail hybride, puis plus rien. Des formations ont bien eu lieu, sur l’intelligence artificielle notamment, mais pas sur le management. Sur les quatre-vingt-six pour cent de dirigeants non formés, la moitié a assisté à au moins une conférence. Une conférence informe et inspire, elle ne produit ni apprentissage ni changement de pratique.
Pourquoi autant de managers et dirigeants n’accèdent pas à la formation au management ?
Les dirigeants qui ne se forment pas se sentent rarement au-dessus du lot. La plupart sont parfaitement conscients de leurs lacunes. Nous estimons entre quinze et vingt pour cent la part de dirigeants qui ressentent le syndrome de l’imposteur, au-dessus des quatorze pour cent mesurés chez les managers en prise de poste.
Les raisons les plus courantes se répartissent en six familles :
- Manque de temps. Les responsabilités quotidiennes des managers et des dirigeants sont lourdes et laissent peu de place à une formation supplémentaire. C’est le premier frein invoqué, par cinquante-cinq pour cent de ceux qui n’ont jamais demandé de formation.
- Coût des formations. Certaines formations sont onéreuses, et les entreprises les plus petites hésitent à investir. Vingt-deux pour cent des managers non formés citent les coupes budgétaires.
- Manque de soutien organisationnel. L’absence de reconnaissance ou de relais interne décourage l’engagement dans un parcours.
- Appréhension face au changement. La crainte de remettre en question son leadership ou d’adopter de nouvelles approches freine une partie des dirigeants.
- Absence de culture de formation continue. Dans certaines organisations, la formation n’est pas valorisée, ce qui dissuade de s’y engager.
- Perception de suffisance des compétences. Certains managers jugent leur expérience suffisante. Ils frôlent l’effet Dunning-Kruger, mais ils restent rares.
Un septième frein n’apparaît dans aucune enquête, parce que personne ne le déclare. Un dirigeant qui s’inscrit à une formation au management annonce à son comité qu’il ne maîtrise pas entièrement ce qu’on lui prête. Le coût social de l’inscription augmente avec le niveau hiérarchique, et il explique une part du décrochage entre les managers et le comité de direction.
Comment aider les managers à s’inscrire dans un parcours managérial ?
Encourager un dirigeant à s’engager suppose de lever les obstacles un par un plutôt que de multiplier les offres. Cinq leviers agissent sur les freins identifiés : la démonstration du bénéfice, l’adaptation du format, la culture interne, l’applicabilité immédiate et l’angle de la gouvernance.
Mettre en évidence les avantages concrets des formations
Les dirigeants s’engagent plus volontiers quand les bénéfices tangibles sont posés d’emblée. Les programmes d’executive education construits pour des professionnels expérimentés le formulent ainsi : prendre du recul, se dépasser, franchir un plafond de carrière. Des exemples concrets de réussite rendent la valeur ajoutée lisible avant l’inscription.
Adapter les programmes aux contraintes des dirigeants
Les formats doivent épouser des agendas saturés. Séquences intensives espacées de plusieurs semaines, sessions de fin de semaine, modules courts intercalés entre deux comités : chaque configuration lève la contrainte de temps citée par plus d’un manager non formé sur deux. Cette souplesse conditionne l’engagement bien plus que le contenu.
Promouvoir une culture d’apprentissage continu
Une culture où la formation est valorisée par le sommet entraîne le reste de la ligne. Des réseaux comme l’Association progrès du management ou le Centre des jeunes dirigeants facilitent les échanges entre dirigeants et encouragent la formation personnelle au management. Inscrire l’apprentissage dans les valeurs de l’entreprise rend l’inscription d’un dirigeant banale plutôt que remarquable.
Offrir des formations pratiques et pertinentes
Les formations doivent s’appliquer directement aux situations du quotidien. Le programme Job Instruction du Training Within Industry, méthode de formation industrielle développée aux États-Unis pendant la Seconde Guerre mondiale, permet aux managers de formaliser les bonnes pratiques terrain et de développer leurs propres compétences pédagogiques.
Un dispositif qui produit un livrable utilisable dès la semaine suivante lève une objection que le meilleur contenu théorique ne lève jamais. Le dirigeant mesure le retour avant la fin du parcours.
Souligner l’importance de la gouvernance d’entreprise
L’angle de la gouvernance ouvre une porte que l’angle managérial garde fermée. L’Institut français de gouvernement des entreprises, centre de recherche et de formation dédié aux pratiques de gouvernance, propose des programmes destinés aux cadres et aux dirigeants sur la prise de décision stratégique. Un dirigeant refuse rarement une formation présentée comme une exigence de gouvernance.
Chiffrer les risques de l’absence de formation
Le non-investissement produit un coût, rarement calculé parce qu’il se disperse dans d’autres lignes budgétaires. Le stress, l’absentéisme, le retard d’adaptation et les départs se comptabilisent séparément, sans jamais remonter à leur cause managériale commune. Six effets documentés permettent de reconstituer la facture.
Augmentation du stress et du sentiment d’abandon
Sans formation adéquate, les managers se retrouvent démunis face à leurs responsabilités, ce qui élève leur niveau de stress. Cinquante-sept pour cent des professionnels promus managers déclarent ne pas s’être sentis soutenus lors de leur prise de poste, et quinze pour cent se sont sentis surchargés de travail.
Sentiment d’imposture
L’absence de formation entretient le doute sur sa propre légitimité. Quatorze pour cent des managers interrogés déclarent avoir ressenti le syndrome de l’imposteur lors de leur prise de fonction, une proportion qui monte à vingt-six pour cent chez les femmes.
Manque de soutien organisationnel
Un manager non formé perçoit l’absence de dispositif comme un désintérêt de son organisation, ce qui affecte sa motivation et son efficacité. Vingt-sept pour cent des managers déplorent un manque de moyens et de soutien après leur promotion, et cinquante-trois pour cent disent avoir été promus sans annonce officielle, sans changement de titre ni revalorisation.
Impact sur la performance de l’entreprise
Le défaut de formation managériale pèse sur la performance globale. Les travaux d’Henri Savall et Laurent Cappelletti pour l’Institut Sapiens, think tank français consacré aux transformations économiques, évaluaient les pertes de valeur annuelles liées à l’absentéisme à près de 107 milliards d’euros, soit environ 4,7 points de PIB.
La même étude attribue à des défauts de management des personnes la quasi-totalité de l’absentéisme évitable, dans le privé comme dans le public. Le lien entre la ligne budgétaire absentéisme et la ligne budgétaire formation au management existe, il n’est simplement jamais tracé.
Risque d’absentéisme accru
Le taux d’absentéisme du secteur privé français atteint 4,8 pour cent selon les données les plus récentes du Datascope AXA, cinquante pour cent au-dessus du niveau de 2019. Les cadres restent la population la moins absente, avec une progression de huit pour cent en un an après neuf pour cent l’année précédente.
Difficultés d’adaptation aux évolutions du marché
Sans formation continue, les managers peinent à absorber les évolutions technologiques et les mutations de leur marché. Soixante-huit pour cent des décideurs RH interrogés dans onze pays placent l’intelligence artificielle et l’automatisation en tête des transformations qui affecteront les compétences dans les deux ans, une proportion qui monte à soixante-dix pour cent en France.
Retour d’expérience Glukoze
Le comité qui finançait la formation de tout le monde sauf la sienne
Une direction générale d’un groupe industriel nous sollicite pour déployer un parcours managérial sur trois cents managers de proximité. Le budget est voté, le calendrier arrêté, le comité de direction sponsorise le dispositif et l’ouvre officiellement. Nous demandons alors depuis combien de temps ses huit membres ont suivi une formation au management. Personne ne sait répondre.
La reconstitution prend une demi-heure. Sept des huit membres n’avaient rien suivi depuis leur nomination, six ans en moyenne. Le huitième citait une conférence. Le même comité venait de valider trois jours de formation obligatoire par manager de terrain. Nous avons rencontré cette configuration dans la plupart des entreprises qui nous confient un parcours, quelle que soit leur taille.
Le sponsor du dispositif ne se compte jamais dans la population cible, parce que le dispositif a été pensé pour corriger un déficit situé plus bas. Le comité s’est ensuite doté d’un format court sur ses propres pratiques d’arbitrage, et la participation des managers de terrain a progressé au trimestre suivant.
Ajoutez une ligne au tableau de bord de vos parcours : le taux de formation au management par niveau hiérarchique, comité de direction inclus. L’écart que ce chiffre révèle en dit plus long sur votre culture d’apprentissage que le taux de participation global.
Comment arbitrer entre les formats de formation des dirigeants au management ?
Quatre familles de dispositifs coexistent sur ce marché, et elles ne répondent pas au même besoin. Le choix se joue sur trois critères : la charge d’agenda acceptable, le degré de confidentialité recherché et la nature du résultat attendu, entre inspiration, réseau et changement de pratique.
Quatre formats, quatre usages distincts
Chaque format porte une promesse différente, une charge d’agenda différente et un coût différent. Les confondre explique une bonne part des déceptions constatées après un investissement de formation dirigeante, quand le comité attendait un alignement collectif et reçoit un développement individuel. Le tableau ci-dessous pose les critères d’arbitrage.
| Format | Charge d’agenda | Ce qu’il produit | Sa limite |
|---|---|---|---|
| Conférence ou journée inspirante | Une demi-journée | Un déclencheur commun, un vocabulaire partagé au sein du comité | Aucun changement de pratique sans dispositif de suite |
| Programme d’executive education | Plusieurs mois, sessions longues | Une remise à plat individuelle et un réseau externe | Faible transfert vers le collectif de direction |
| Réseau de pairs dirigeants | Une session mensuelle sur la durée | Une confrontation régulière à d’autres pratiques, hors regard interne | Peu d’ancrage dans les enjeux propres à l’entreprise |
| Parcours interne sur mesure | Séquences courtes réparties sur l’année | Un alignement du comité sur des situations réelles de l’entreprise | Suppose une confidentialité assumée entre pairs internes |
Quels signaux justifient d’investir dans la formation des dirigeants au management
Trois signaux organisationnels indiquent qu’un dispositif destiné au sommet de la ligne managériale est devenu prioritaire. Ils se lisent tous dans des données que la plupart des directions collectent déjà, chacune dans son tableau de bord, sans jamais les rapprocher les unes des autres.
- Un écart de plus de trois ans entre la dernière formation au management d’un manager de terrain et celle d’un membre du comité de direction.
- Une progression de l’absentéisme des cadres supérieure à celle des autres catégories sur deux exercices consécutifs.
- Des arbitrages stratégiques repoussés d’un comité à l’autre, signe d’une difficulté de décision collective plus que d’un manque d’information.
Créer un environnement propice à l’apprentissage pour les dirigeants aussi
Le levier de transformation d’une entreprise réside autant dans la capacité de ses dirigeants à continuer d’apprendre que dans ses process ou sa stratégie. Ouvrir les parcours de développement aux comités de direction et aux comités exécutifs reste l’angle mort le plus facile à corriger, parce qu’il ne coûte ni budget massif ni réorganisation.
Apprendre reste un acte de lucidité pour un dirigeant
Apprendre relève de la lucidité, de la curiosité et de la responsabilité plutôt que de l’aveu de faiblesse. Ceux que nous appelons les leaders de l’apprentissage l’ont compris : DRH, directeurs de la formation, responsables du développement organisationnel ou de la transformation plaident pour une culture du développement continu qui traverse toute la hiérarchie.
Malgré leur énergie, certains de leurs dispositifs peinent encore à embarquer les dirigeants. Le doute pèse plus lourd que le rejet.
Comment mesurer concrètement l’impact d’une formation ? Est-ce vraiment une priorité quand les résultats doivent tomber ? Ces questions sont légitimes et forment de bons points de départ pour concevoir l’apprentissage.
Ce que nous observons après des années d’accompagnement en entreprise tient en peu de mots : les dirigeants n’ont pas besoin d’être convaincus de l’intérêt d’apprendre. Ils ont besoin qu’on leur propose des parcours qui partent de leurs enjeux réels, qui s’intègrent à leur rythme, qui soient exigeants sans être scolaires, et qui aient du sens pour eux comme pour leur rôle.
Chaque dirigeant apprend selon sa propre posture
Il n’existe pas une bonne manière d’apprendre. Chaque leader porte une posture et un style qui lui sont propres, comme vous le découvrirez dans notre article sur les styles managériaux face à la formation. Chacune de ces postures fonctionne à condition d’être consciente, assumée et alignée avec le moment que traverse l’organisation.
Tout se joue sur l’intention. Trop souvent, l’apprentissage en entreprise échoue parce que son pourquoi n’a jamais été clarifié. Des formations sont lancées sans but explicite, des parcours démarrent sans lien direct avec la stratégie, des évaluations se remplissent sans que personne ne demande ce que cela change vraiment pour les équipes, les clients et la culture.
Concevoir l’apprentissage comme un moteur de performance collective plutôt que comme un centre de coûts ou une case RH change la nature de l’investissement. Pour un dirigeant, apprendre devient un investissement de lucidité, une preuve de leadership et une boussole dans la complexité. Et surtout un signal envoyé à toute l’organisation.
Votre comité de direction figure-t-il dans votre plan de formation ?
Repartez avec une trajectoire qui couvre toute la ligne managériale, du manager de proximité au comité de direction. Découvrez comment construire votre parcours managérial et refermer l’écart de formation entre vos niveaux hiérarchiques.
Comment nous pouvons vous aider à former votre comité de direction
Nous accompagnons les entreprises qui veulent traiter le sommet de leur ligne managériale avec la même exigence que la base. Nos interventions couvrent le diagnostic de l’écart de formation, la conception de formats compatibles avec un agenda de dirigeant, et l’animation de collectifs de pairs à l’intérieur de l’entreprise.
Des formats calibrés pour un agenda de dirigeant
Nos formations de comité de direction se construisent sur les situations réelles que le comité traverse, avec des séquences courtes réparties dans l’année plutôt qu’un bloc immobilisant. Nos journées inspirantes et nos conférences servent souvent de déclencheur avant un chantier de fond.
Un diagnostic avant tout investissement
Nos diagnostics cartographient le taux de formation au management par niveau hiérarchique et repèrent les niveaux qui décrochent. Ce relevé oriente l’investissement vers la population qui en manque réellement, et il évite de reconduire un plan qui laisse le comité de direction hors périmètre.
Conclusion
Les dirigeants défendent la formation avec sincérité et s’en excluent avec constance. Aucun mécanisme interne ne prescrit leur inscription, et le coût social de la demande augmente avec le niveau de responsabilité. Le chiffre qui compte se situe dans l’écart entre le taux de formation de vos managers de terrain et celui de votre comité.
Mesurez cet écart une fois, et la formation des dirigeants au management cessera d’être un sujet de bonne intention pour devenir une ligne de votre tableau de bord.
Questions fréquentes sur la formation des dirigeants au management
Combien de dirigeants ont suivi une formation au management ?
Quatre-vingt-six pour cent des dirigeants et membres de comité de direction interrogés dans nos enquêtes n’ont pas suivi une seule journée complète de formation au management ou au leadership. Chez les managers de proximité, le taux de non-formation depuis trois ans se situe autour de quarante-trois pour cent.
Une conférence compte-t-elle comme une formation au management ?
Une conférence informe, inspire et crée un vocabulaire commun. Elle ne produit ni mise en pratique ni changement de comportement observable. La moitié des dirigeants non formés ont assisté à au moins une conférence, ce qui explique une partie de l’écart entre leur sentiment de compétence et leur pratique réelle.
Quel budget prévoir pour former un comité de direction ?
Le budget dépend du format retenu bien plus que du nombre de participants. Un dispositif interne sur mesure réparti en séquences courtes coûte généralement moins qu’un programme d’executive education individuel multiplié par le nombre de membres, et il produit un alignement collectif que le second ne vise pas.
Comment convaincre un dirigeant réticent de se former ?
L’angle de la gouvernance ouvre une porte que l’angle managérial garde fermée. Un dirigeant refuse rarement un programme présenté comme une exigence de gouvernance ou de qualité de décision stratégique. La formulation de l’invitation pèse davantage que le contenu du programme.
