Dans l’enquête Conditions de travail de l’Insee, 77 % des salariés du privé déclarent recevoir de l’aide de leur supérieur quand une tâche leur résiste. Le quart restant compose seul. Ce quart ne coûte rien dans votre budget de formation, et il coûte partout ailleurs.
L’absence de développement managérial n’apparaît sur aucune ligne budgétaire. Elle se répartit entre l’absentéisme, les remplacements, les contentieux et les projets qui n’aboutissent pas, si bien que chaque direction concernée en porte un morceau sans que personne n’en voie le total.
Votre arbitrage porte donc sur un chiffre que personne ne vous présentera spontanément. Ce chiffre se reconstitue à partir de données publiques et de cinq paramètres que votre paie, votre recrutement et votre juridique détiennent déjà, sans étude complémentaire.
| Le problème constaté | La raison de fond | La solution praticable |
|---|---|---|
| Une ligne jamais engagéeUne absence de développement managérial se présente en comité comme une économie immédiate et lisible, puisqu’elle correspond à une ligne budgétaire non engagée. | Une dépense qui change de serviceLe coût réapparaît dans la paie, dans la prévention des risques professionnels, dans le recrutement et dans les frais juridiques. Aucun de ces services ne le rattache à la décision d’origine. | Une formule plutôt qu’un benchmarkLes moyennes sectorielles publiées ne s’appliquent à aucune entreprise réelle. Un calcul construit sur les paramètres internes de l’organisation produit un chiffre opposable en comité. |
Ce que l’absence de développement managérial coûte avant d’être visible
Le coût commence là où le manager cesse d’être un recours. Quand un salarié bloqué ne trouve pas d’appui, il arbitre seul, refait le travail ou renonce. Chacune de ces trois issues consomme du temps facturé, et aucune n’apparaît dans une ligne budgétaire identifiable.
Le quart des salariés qui compose sans son encadrant
Commençons par l’ordre de grandeur. L’enquête Conditions de travail de l’Insee mesure que 77 % des salariés du privé reçoivent de l’aide de leur supérieur, et que 74 % estiment leur travail reconnu à sa juste valeur. La reconnaissance tombe à 70 % chez les employés administratifs et les ouvriers non qualifiés, quand elle atteint 80 % chez les cadres.
Autrement dit, environ un salarié sur quatre travaille sans appui hiérarchique perçu, et cette part se concentre sur les métiers où l’autonomie réelle est la plus faible. Vos populations les moins autonomes sont donc aussi les moins accompagnées, ce qui cumule deux contraintes au lieu de les compenser.
La même enquête, dans sa vague suivante, montre que 31 % des salariés ne peuvent pas régler seuls un incident, avec un écart qui va de 17 % chez les cadres à 42 % chez les ouvriers. Un incident non réglé remonte, attend, puis coûte le temps de deux personnes au lieu d’une.
Ce que l’absence de développement managérial produit au quotidien
Le salarié qui ne trouve pas d’appui dispose de trois sorties, et vous les financez toutes les trois. Il peut décider seul, au risque d’une erreur que personne ne rattrape avant qu’elle atteigne le client. Il peut attendre, ce qui immobilise son travail et celui des autres. Il peut enfin refaire, c’est-à-dire produire deux fois le même livrable.
Ces trois sorties partagent une propriété gênante pour votre comptabilité : aucune ne porte le nom du problème. L’erreur devient un litige commercial, l’attente devient un retard de projet et la reprise devient une heure supplémentaire.
Vous mesurez donc les symptômes dans quatre services différents, et la cause reste hors du champ de chacun d’eux. Cette dispersion explique pourquoi la formation managériale se coupe facilement en arbitrage budgétaire : personne à la table ne détient le total.
Les moyennes que publient les cabinets sur le coût d’un départ ou d’une journée d’absence circulent beaucoup et ne s’appliquent à aucune entreprise réelle, puisqu’elles agrègent des secteurs, des tailles et des niveaux de salaire sans rapport entre eux. Nous les écartons donc au profit de données publiques françaises et d’un calcul que vous conduisez sur vos propres paramètres.
Retenez cette dispersion comme la vraie difficulté du sujet. Vous avez quatre coûts à rassembler plutôt qu’un seul à mesurer, et ce rassemblement demande une décision de méthode que personne ne prend spontanément.
Les postes de coût que vos comptes savent déjà mesurer
Trois postes portent l’essentiel de la dépense et figurent déjà dans vos systèmes : les absences pour raison de santé, le remplacement des partants et les frais liés aux décisions mal cadrées. Aucun n’est imputé au management, et chacun se laisse pourtant rattacher à une pratique d’encadrement identifiable.
Les absences et les risques professionnels
Le premier poste se trouve dans la branche risques professionnels de l’Assurance Maladie, qui couvre 20,8 millions de salariés et 2,5 millions de sections d’établissement. Son rapport 2024 relève un indice de fréquence des accidents du travail de 26,4 pour mille salariés, en baisse de 1,1 %, quand les maladies professionnelles progressent de 6,7 %.
Retenez surtout la divergence entre ces deux courbes. Les accidents, qui relèvent de la sécurité physique et de dispositifs bien installés, reculent. Les maladies professionnelles, qui incluent les troubles liés à l’organisation du travail, augmentent. Votre taux de cotisation suit cette sinistralité, ce qui transforme une pratique managériale en charge sociale.
Le mécanisme est direct. Une charge mal répartie, un arbitrage jamais rendu ou une alerte non traitée produisent une exposition durable, et cette exposition finit en déclaration. Vos managers de proximité tiennent le premier niveau de cette prévention, souvent sans avoir été formés à la reconnaître.
Le remplacement et la perte de savoir-faire
Le deuxième poste se lit en paie et en recrutement. Un départ non anticipé engage une recherche, une période de vacance, une intégration et une montée en compétence, quatre séquences dont vous connaissez la durée moyenne dans votre organisation.
Cette durée est votre paramètre, et elle vaut mieux qu’une moyenne sectorielle. Une équipe technique où l’autonomie complète demande neuf mois ne se compare pas à une équipe commerciale où elle demande six semaines, même quand les deux affichent le même taux de rotation.
Le savoir-faire perdu se mesure de la même façon. Il correspond au temps qu’un partant aurait consacré à transmettre, temps que vous payez de toute manière, soit avant son départ, soit après, sous la forme d’erreurs de son successeur.
Les décisions mal cadrées et leurs suites
Le troisième poste apparaît en frais juridiques et en litiges commerciaux. Un entretien mal conduit, une sanction mal motivée ou un objectif fixé sans trace écrite produisent des suites dont le coût dépend entièrement de la qualité du cadrage initial.
Ces suites partagent une caractéristique utile pour vous : elles sont datées et documentées. Vous pouvez donc les compter, contrairement au désengagement, et elles constituent l’angle le plus solide pour ouvrir le sujet en comité de direction.
Ces trois postes se cumulent sans jamais se croiser dans un même document. Rassemblez-les une fois par an sur un périmètre restreint, et vous obtiendrez un ordre de grandeur défendable, ce qu’aucune moyenne publiée ne vous donnera jamais.
La formule qui remplace les moyennes publiées
Un chiffre défendable se construit sur cinq paramètres que votre organisation détient déjà. Le calcul vise un ordre de grandeur plutôt qu’une précision comptable, celui qui permet de comparer une dépense de formation à une dépense subie sans changer d’unité en cours de discussion.
Les cinq paramètres que vous détenez déjà
Commencez par recenser ce que vos systèmes savent produire sans étude complémentaire. Aucun des cinq éléments ci-dessous ne demande d’enquête auprès des équipes, et chacun se sort d’un export existant.
- Le nombre de salariés encadrés par un manager non formé depuis sa prise de poste, disponible dans votre SIRH croisé avec le plan de développement des compétences.
- Le coût employeur moyen d’une journée d’absence sur ce périmètre, que la paie calcule déjà.
- Le nombre de journées d’absence pour raison de santé sur douze mois glissants, sur le même périmètre.
- Le nombre de départs non souhaités sur douze mois, et la durée moyenne de vacance puis de montée en autonomie du poste.
- Le nombre de dossiers contentieux ou précontentieux ouverts sur la période, avec leur coût externe.
Multipliez, additionnez, puis rapportez le total au nombre de managers concernés. Vous obtenez une dépense annuelle par manager non formé, exprimée dans la même unité que le devis de formation posé en face.
Cette unité est ce qui manque à la plupart des arbitrages. Une direction compare habituellement un coût de formation certain à un bénéfice incertain, alors que la comparaison utile oppose deux dépenses, dont l’une est déjà engagée sans avoir été décidée.
Ce que cette formule ne dit pas
Le calcul surestime autant qu’il sous-estime, et il faut le dire avant de le poser en comité. Toutes les absences ne relèvent pas du management, tous les départs non plus, et attribuer l’intégralité de ces postes à la formation managériale reviendrait à refaire l’erreur des moyennes publiées.
Traitez donc le résultat comme une borne haute, et appliquez-lui la part que votre comité juge imputable à l’encadrement. Cette discussion sur la part vaut mieux que le chiffre lui-même, parce qu’elle oblige chaque direction à nommer ce qu’elle attribue au management.
La formule laisse aussi de côté ce qui ne se produit pas : le projet non lancé, la candidature spontanée jamais reçue et l’idée qu’un salarié garde pour lui. Ces manques existent, ils ne se comptent pas, et nous préférons les nommer plutôt que de leur affecter un pourcentage inventé.
Une dernière limite touche le périmètre du calcul. Le calcul porte sur les managers non formés depuis leur prise de poste, et cette population est plus large que celle que vos tableaux de bord suivent. En France, 13 % des salariés ont pour tâche principale de superviser le travail d’autres salariés, et la moitié seulement de ces encadrants sont des cadres. Un tiers vient des professions intermédiaires et un sixième des ouvriers et des employés, populations que les plans de développement managérial oublient le plus souvent.
Retour d’expérience Glukoze
Le total que personne ne détient
La difficulté que rencontrent les directions sur ce sujet tient rarement au chiffrage lui-même. Elle tient à la répartition des données entre quatre services qui ne se parlent pas sur ce point.
La paie détient le coût des absences, la prévention détient la sinistralité, le recrutement détient les délais de remplacement et le juridique détient les frais de contentieux. Chacun produit un indicateur juste, et aucun ne le rapporte à la qualité de l’encadrement, puisque ce rapprochement n’appartient au périmètre de personne.
Le résultat est mécanique. En comité, le coût de la formation arrive complet et documenté, tandis que le coût de son absence arrive en quatre morceaux dont aucun ne porte le nom du sujet. L’arbitrage se rend alors entre une dépense visible et une dépense invisible, ce qui n’est pas un arbitrage.
Notre position tient en une phrase : désignez un porteur du total avant de demander un budget. Tant que les quatre morceaux restent séparés, votre demande de formation managériale se comparera toujours à zéro.
Former ou absorber, comment arbitrer selon votre situation
Trois situations appellent trois arbitrages différents, et le même dispositif de formation ne les traite pas toutes. Le critère décisif porte sur la nature de l’écart : un manque de repères, un manque de pratique ou un manque de cadre ne se comblent pas par les mêmes moyens ni dans les mêmes délais.
Trois écarts, trois réponses de nature différente
Distinguez d’abord un manque de repères, qui touche les encadrants promus sans passage de relais. Ils connaissent le métier et découvrent la fonction, ce qui rend utile un apport structuré sur le rôle et sur ses arbitrages types.
Un manque de pratique appelle une réponse différente. L’encadrant sait quoi faire et ne l’a jamais fait sous contrainte réelle, si bien qu’un apport théorique supplémentaire n’ajoute rien. Ce cas demande de la mise en situation et un accompagnement rapproché sur des cas réels du périmètre.
Un manque de cadre ne se traite pas par la formation. Quand les objectifs se contredisent ou que l’autorité n’est pas posée, envoyer le manager en formation lui apprend surtout que le problème est le sien. La réponse appartient alors à la direction, avant tout dispositif pédagogique.
| Écart constaté | Signal observable | Réponse adaptée |
|---|---|---|
| Manque de repères | Promotions internes récentes, questions récurrentes sur le périmètre de décision | Parcours structuré sur le rôle et ses arbitrages, avant la première évaluation annuelle |
| Manque de pratique | Entretiens reportés, feedbacks différés, décisions remontées d’un cran | Mise en situation sur des cas du périmètre et accompagnement rapproché |
| Manque de cadre | Objectifs contradictoires entre directions, arbitrages jamais rendus | Décision de direction, la formation arrive ensuite |
Les signaux qui rendent l’attente coûteuse
Certains signaux changent le calcul en faveur d’une intervention rapide. Une vague de promotions internes concentrée sur un même trimestre crée une cohorte entière d’encadrants sans repères, et cette cohorte prendra ses habitudes avant votre prochain budget.
Un second signal tient à la structure de votre encadrement. La part des cadres dans l’emploi est passée de 8,0 % en 1982 à 21,7 % en 2022, ce qui signifie que la strate qui encadre s’est élargie plus vite que les dispositifs censés la préparer.
Un troisième signal se lit dans l’autonomie réelle des équipes. Quand 34 % des salariés subissent au moins trois contraintes de rythme et que 66 % interrompent fréquemment une tâche pour une autre non prévue, l’encadrement absorbe seul l’écart entre l’organisation prévue et le travail réel.
Attendre coûte peu quand aucun de ces trois signaux n’est présent. Attendre coûte cher dès que deux d’entre eux se cumulent sur le même périmètre, et votre arbitrage gagne à se poser sur ce cumul plutôt que sur le calendrier budgétaire.
Le moment de l’intervention compte autant que son contenu. Le coût d’une intervention tardive dépasse celui d’une intervention précoce, parce qu’il faut alors défaire des habitudes prises avant d’en installer d’autres, opération que vos encadrants vivent comme un désaveu.
Comment nous pouvons vous aider à chiffrer puis à combler cet écart
Nous intervenons sur les deux moitiés du sujet, le chiffrage et la réponse. Le chiffrage se conduit à partir de vos données, avec vos directions internes. La réponse se construit ensuite sur les écarts qu’il fait apparaître. Aucun catalogue posé d’avance ne tient lieu de diagnostic.
Un diagnostic de maturité managériale sur un périmètre témoin
Le diagnostic rassemble vos cinq paramètres sur un périmètre restreint et les rapporte aux pratiques d’encadrement observées. Vous obtenez un ordre de grandeur défendable en comité, et la part que chaque direction accepte d’imputer au management.
Ce travail sert autant à décider qu’à mesurer plus tard. La base de référence posée au départ rend visible ce que le dispositif déplace, ce qui évite la discussion habituelle sur l’effet réel d’une formation.
Des parcours managériaux calés sur l’écart constaté
Nos parcours managériaux partent du type d’écart identifié. Un manque de repères, un manque de pratique et un manque de cadre appellent des dispositifs différents, et nous refusons d’envoyer en formation des encadrants dont le problème relève d’une décision de direction.
Nous complétons selon les situations par des communautés de managers, qui font circuler les arbitrages entre pairs, et par des journées inspirantes quand le sujet doit d’abord s’ouvrir au niveau du comité de direction.
Vous voulez le chiffre de votre organisation ?
Rassemblez vos cinq paramètres sur un périmètre témoin, puis confrontez-les à votre diagnostic de maturité managériale pour savoir quel écart votre formation doit réellement combler.
Ce que l’absence de développement managérial vous laisse à décider
Les trois postes examinés ici sont déjà dans vos systèmes, et la formule proposée ne fait que les rassembler. Le travail difficile consiste à désigner celui qui portera le total devant votre comité, bien davantage qu’à calculer.
Vos encadrants ne vous demanderont pas cet arbitrage. Ils absorbent l’écart entre l’organisation prévue et le travail réel, et cette absorption reste invisible tant qu’un départ, un arrêt ou un contentieux ne la rend pas comptable.
Posez donc la question dans l’autre sens à votre prochain budget. Plutôt que de demander ce que coûte un parcours managérial, demandez ce que votre organisation a déjà payé cette année pour une absence de développement managérial que personne n’avait décidée.
Questions fréquentes sur le coût d’une absence de développement managérial
Combien coûte vraiment un manager non formé ?
Aucune moyenne publiée ne répond utilement, puisqu’elle agrège des secteurs et des niveaux de salaire sans rapport. Le chiffre se construit sur cinq paramètres internes : absences, sinistralité, départs non souhaités, délai de remplacement et contentieux, rapportés au nombre de managers concernés.
Comment justifier un budget de formation managériale en comité de direction ?
Présentez une dépense contre une dépense plutôt qu’un coût contre un bénéfice. Rassemblez les quatre postes déjà mesurés par la paie, la prévention, le recrutement et le juridique, puis demandez à chaque direction la part qu’elle impute à l’encadrement.
Quels salariés faut-il inclure dans un plan de développement managérial ?
Tous ceux qui encadrent, pas seulement les cadres. En France, 13 % des salariés supervisent le travail d’autres salariés, et la moitié seulement appartient à l’encadrement au sens statutaire. Un tiers vient des professions intermédiaires et un sixième des ouvriers et des employés.
La formation managériale règle-t-elle tous les problèmes d’encadrement ?
Elle traite un manque de repères ou un manque de pratique. Un manque de cadre relève de votre comité, puisque des objectifs qui se contredisent entre directions ne se corrigent pas en salle. Chiffrez l’absence de développement managérial avant d’arbitrer, pour comparer deux dépenses au lieu d’opposer un coût à un bénéfice.
