5 stratégies pour votre parcours managérial

Avant de vous présenter les stratégies pour votre parcours managérial, une question : comment certaines entreprises parviennent-elles à constituer un vivier de managers engagés, avec des collaborateurs fiers de travailler pour eux ?

Elles font appel à nous, évidemment. Elles disposent aussi d’une communauté managériale active, et cela ne suffit pas à expliquer l’écart. Ces entreprises construisent une capacité de leadership à l’échelle de l’organisation au lieu de s’arrêter au renforcement des compétences individuelles de chaque manager.

Autrement dit, elles créent un « Management [nom de l’entreprise] » plutôt que d’enchaîner des formations ponctuelles sur le feedback ou la gestion du temps. La personnalité des managers passe alors au second plan, ce qui assure aux collaborateurs un traitement plus équitable d’un service à l’autre.

Ces entreprises adoptent une approche de l’extérieur vers l’intérieur, et de l’avenir vers aujourd’hui, pour développer leur encadrement. Elles commencent par une déclaration claire de quatre éléments.

• Ce pour quoi elles veulent être connues de leurs clients, soit leur mission.
• Leur objectif pour l’avenir, soit leur vision.
• Les raisons de leur existence au-delà du chiffre d’affaires, soit leur raison d’être.
• Les conditions de fonctionnement acceptées par tous, soit leurs valeurs.

C’est à partir de là qu’elles établissent la liste des compétences managériales requises. Liste sur laquelle nous construisons ensuite les parcours managériaux et les communautés de managers que nous animons chez nos clients.

Le point de départ habituel	Ce qu’il produit	Le déplacement proposé
La liste de compétencesLes stratégies pour votre parcours managérial se choisissent le plus souvent à partir d’un référentiel de compétences rédigé en interne, puis traduit en modules disponibles au catalogue.	Des managers formés et disparatesChaque manager progresse selon son intérêt personnel et son agenda. La compétence moyenne monte, tandis que l’écart de traitement entre deux services reste identique aux yeux des collaborateurs.	Partir de l’extérieurLe parcours se construit à partir de ce pour quoi l’entreprise veut être connue de ses clients, puis remonte vers les comportements managériaux qui rendent cette promesse crédible au quotidien.

D’où viennent les stratégies pour votre parcours managérial

Les cinq stratégies présentées ici s’appuient sur les travaux de Dave Ulrich et Norm Smallwood sur la marque de leadership. Nous les avons transposées au format qui nous occupe chez Glukoze : le parcours managérial interne, avec ses contraintes de calendrier, de budget et de population hétérogène.

La marque de leadership, un cadre d’Ulrich et Smallwood

La marque de leadership désigne l’identité partagée des managers d’une organisation, celle qui relie les attentes des clients aux comportements internes. Dave Ulrich et Norm Smallwood, cofondateurs du RBL Group, ont formalisé cette notion dans un article de la Harvard Business Review consacré à la construction d’une marque de leadership.

Leur observation de départ tient en une phrase. Les entreprises qui produisent régulièrement de bons managers travaillent la capacité collective de leadership plutôt que la seule compétence individuelle de chacun. Elles partent de la réputation visée auprès des clients et en déduisent les compétences managériales attendues.

Cette approche de l’extérieur vers l’intérieur inverse la logique habituelle du référentiel maison. La direction des ressources humaines ne commence plus par la liste des qualités souhaitables. Elle commence par la promesse faite au marché, et remonte vers les comportements qui rendent cette promesse tenable.

Ce que le Volvo Group en a fait

Le Volvo Group offre un exemple lisible de cette mécanique, d’autant plus utile que ses documents publics exposent la chaîne complète. La marque s’adresse à ceux qui se soucient de notre monde et des autres, et cette promesse se retrouve traduite jusque dans les attentes formulées envers les managers.

Mission	Faciliter, améliorer et protéger la vie de tous.
Vision	Forts de notre héritage, nous aspirons à instaurer une nouvelle ère pour la sécurité.
Raison d’être	Nous nous sommes engagés à repenser le développement durable dans nos activités, nos voitures et dans la société d’aujourd’hui.
Valeurs	customer success, trust, passion, change et performance

Ces éléments ont ensuite été traduits en trois principes managériaux, les leadership principles inscrits dans le code de conduite du groupe.

• Diriger avec passion, soit lead with passion.
• Agir avec intention, soit perform with purpose.
• Transformer avec vision, soit transform with vision.

C’est ici que commence le « Management Volvo », avec un parcours managérial fondé sur les valeurs et la raison d’être, qui vise à développer ces trois principes et les comportements associés. Le travail porte alors sur les appétences autant que sur les savoir-faire, et sur les soft skills autant que sur les compétences techniques.

Une dernière chose que vous ne trouverez pas dans les livres : cette maturité en leadership ne vient pas de nulle part. L’entreprise a d’abord traversé une crise managériale, avec de nombreux salariés insatisfaits de leur expérience de travail. Trois motifs revenaient dans les remontées internes.

• Une détérioration du management, avec une distance factice installée entre les collaborateurs et leurs responsables.
• Des postes de direction occupés par des personnes manquant d’intérêt pour leurs équipes.
• Des managers traitant leur poste comme un jeu de rôle et répétant ce qu’ils avaient entendu en formation.

Les cinq stratégies pour votre parcours managérial

Les entreprises qui relient leur management à leurs valeurs et formalisent des principes managériaux suivent cinq stratégies. Nous les avons reformulées à partir du cadre d’Ulrich et Smallwood, et adaptées aux contraintes d’un parcours managérial déployé en interne sur plusieurs mois.

1. S’assurer que les managers maîtrisent les fondamentaux du leadership, notamment définir une stratégie et faire grandir les talents.
2. Veiller à ce que les managers intériorisent les attentes réelles des clients plutôt que leur version interne reformulée.
3. Intégrer les retours des clients dans l’évaluation des managers, au même titre que les indicateurs internes.
4. Investir dans des dispositifs qui développent les bonnes compétences, en faisant intervenir les clients dans ces dispositifs.
5. Suivre dans la durée l’effet de ces efforts sur le vivier de managers.

Le résultat visé est un niveau de management qui persiste même lorsque des managers appréciés de leurs équipes quittent l’entreprise. Ce point constitue le meilleur test de solidité d’un dispositif : ce qui disparaît avec une personne ne relevait pas du parcours.

Ces cinq stratégies décrivent une direction, jamais une méthode prête à l’emploi. Nous construisons la stratégie adaptée en fonction des attentes de chaque client, de sa taille, de ses valeurs et de sa maturité managériale.

Maîtriser les fondamentaux du leadership : la phase fondation

La phase fondation est l’étape où les managers apprennent, affinent et appliquent les fondamentaux du rôle. Elle conditionne tout le reste : sans stratégie claire, sans équipe formée et sans vision partagée, les dispositifs suivants amplifient les écarts au lieu de les corriger.

Définir une stratégie claire et alignée sur les objectifs de l’entreprise

Une stratégie managériale claire donne à chaque manager le moyen de trancher seul les arbitrages courants. Elle précise les priorités, écarte les demandes secondaires et oriente les efforts vers des objectifs mesurables. Sans elle, chaque arbitrage remonte d’un cran dans la ligne hiérarchique.

Une bonne stratégie ne se contente pas d’exister dans un fichier de présentation. Elle se vérifie dans les conversations quotidiennes, quand un manager explique à son équipe pourquoi tel dossier passe avant tel autre.

Le test est simple à conduire. Posez la question à trois équipes différentes : savons-nous précisément pourquoi nous faisons ce que nous faisons ? Si les réponses divergent, le problème se situe dans la stratégie avant de se situer dans les compétences managériales.

Identifier, recruter et faire grandir les talents

Le leadership reste une affaire de personnes. Une stratégie solide sans équipe capable de la porter demeure un document. La phase fondation traite donc explicitement la manière dont les managers repèrent, recrutent et développent les collaborateurs de leur périmètre.

Ce sujet devient plus tendu à mesure que la fonction perd de son attrait. Selon l’étude Apec sur les cadres et le management, la part de cadres non-managers souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025, avec un recul plus marqué chez les moins de 35 ans.

Trois pratiques structurent cette partie du parcours.

• Repérer les talents au-delà du parcours scolaire et des compétences techniques, en observant l’appétence pour le rôle plutôt que la seule performance individuelle.
• Recruter en cherchant ce qui complète l’équipe existante, et non ce qui la duplique.
• Développer les collaborateurs en identifiant leurs besoins réels, puis en dégageant le temps nécessaire pour y répondre.

La maîtrise des fondamentaux, socle d’un management durable

Cette phase garantit que la suite du parcours repose sur une base commune. Les chantiers ambitieux, les transformations organisationnelles et les nouveaux marchés supposent tous que les managers concernés partagent le même socle de pratiques et le même vocabulaire.

Un manager qui maîtrise les fondamentaux sait où il va, avec qui il souhaite y aller et comment amener son équipe à destination. Cette clarté remplace l’incertitude par de la prévisibilité, ce que les collaborateurs perçoivent immédiatement.

Nous observons régulièrement l’inverse chez les entreprises qui nous appellent : des dispositifs avancés déployés sur des managers qui n’ont jamais reçu de cadre commun. Les modules sophistiqués produisent alors des interprétations divergentes, et l’écart entre services se creuse.

Intérioriser les attentes des clients dans le parcours managérial

La deuxième stratégie consiste à faire entrer les attentes réelles des clients dans la tête des managers, sans passer par une reformulation interne. Cette intériorisation change la nature des arbitrages quotidiens, parce qu’elle donne un critère extérieur pour trancher.

Comprendre les attentes réelles plutôt que leur version interne

Les attentes clients circulent dans l’entreprise sous forme de synthèses successives, chacune ayant retiré ce qui dérangeait l’étage précédent. Les managers reçoivent au bout de la chaîne une version lissée, souvent conforme à ce que la direction souhaitait entendre.

Trois pratiques permettent de court-circuiter ce lissage.

• Écouter directement, en allant chercher les récits derrière les statistiques : pourquoi ce client a choisi cette offre, et pourquoi celui-là a hésité.
• Observer les évolutions de comportement et les signaux faibles, plutôt que les seules variations d’indicateurs consolidés.
• Se mettre à la place du client, en confrontant la promesse affichée à l’expérience réellement vécue.

Cette approche rejoint la logique du design thinking et des méthodes centrées humain, que nous mobilisons dans nos parcours quand la population managériale y est prête.

Adopter une perspective centrée sur le client

Faire d’une entreprise une organisation centrée client suppose davantage qu’un changement de discours. Les managers portent cette bascule, puisque leurs arbitrages quotidiens déterminent ce que les équipes priorisent réellement quand les ressources manquent.

Trois leviers concrets soutiennent cette bascule dans un parcours managérial.

• Former les équipes à comprendre l’effet de leur rôle sur la satisfaction client, y compris dans les fonctions sans contact direct.
• Faire du client un acteur des réunions stratégiques, des objectifs et des critères d’évaluation.
• Accepter les critiques comme matière de travail, et les traiter en comité plutôt qu’en les redistribuant vers les équipes concernées.

Inscrire le client dans les priorités stratégiques

La satisfaction client cesse d’être un bonus optionnel dès qu’elle figure dans les arbitrages de ressources. Cette inscription passe par des décisions visibles, prises devant les managers et assumées quand elles coûtent quelque chose à un service.

Aligner les objectifs internes sur les attentes externes reste le premier chantier. Si vos clients réclament de la rapidité, orientez les efforts vers la simplification des processus plutôt que vers l’enrichissement de l’offre.

La mesure régulière vient ensuite. Les indicateurs de satisfaction et les enquêtes qualitatives alimentent la réflexion à condition qu’un point de décision soit prévu à leur réception, sans quoi ils s’accumulent sans effet.

Intégrer la voix du client dans l’évaluation des managers

La troisième stratégie déplace une partie de l’évaluation managériale vers l’extérieur. Les retours clients renseignent sur l’effet réel des décisions prises, là où les critères internes mesurent surtout la conformité au fonctionnement existant.

Pourquoi la voix du client complète les critères internes

Les commentaires des clients offrent une perspective que l’évaluation interne ne produit pas, parce qu’ils portent sur le résultat perçu plutôt que sur l’effort fourni. Ils permettent d’observer trois dimensions rarement visibles dans un entretien annuel.

• La qualité des décisions prises, dont les effets se lisent dans la rapidité du service et la résolution des problèmes.
• L’efficacité réelle des équipes, distincte de leur niveau d’activité apparent.
• La cohérence entre les pratiques d’un manager et la stratégie client affichée par l’entreprise.

Inclure les retours clients dans les critères de performance

Cette intégration demande une structure explicite, sans quoi les retours clients restent une conversation informelle. Trois choix de conception rendent la démarche opérante et acceptable par les managers concernés.

• Créer des indicateurs partagés, en intégrant par exemple un score de recommandation ou un taux de satisfaction dans les objectifs managériaux.
• Analyser les retours qualitatifs, puisque les verbatims révèlent des perceptions que les scores agrègent et effacent.
• Évaluer la capacité de réaction plutôt que le niveau absolu, afin de ne pas pénaliser les managers qui héritent d’une situation dégradée.

Ce troisième point conditionne l’acceptation du dispositif. Une évaluation client mal calibrée transforme les retours en instrument de sanction, et les managers cessent alors de faire remonter les difficultés.

Ajuster les pratiques managériales à partir des retours

Les retours clients deviennent utiles au moment où ils modifient une pratique. Cette conversion suppose un temps dédié, généralement en communauté managériale, où les retours sont examinés collectivement et traduits en décisions.

Transformer une critique en piste d’amélioration demande aussi de valoriser ce qui fonctionne. Un dispositif qui ne remonte que les insatisfactions produit des managers défensifs, occupés à protéger leur périmètre plutôt qu’à ajuster leurs pratiques.

L’écoute active se travaille enfin comme une compétence, avec des occasions régulières de la pratiquer. Nous intégrons systématiquement cet exercice dans nos parcours, sur des cas apportés par les participants eux-mêmes.

Investir dans le développement des compétences managériales

La quatrième stratégie porte sur la nature des dispositifs de développement. Un investissement utile combine des formats variés, une progression dans le temps et une exposition régulière à ceux qui reçoivent le résultat du travail des managers.

L’amélioration continue comme priorité stratégique

Les managers ne peuvent pas se reposer sur leurs acquis, puisque les attentes de leurs équipes et de leurs clients évoluent plus vite que leurs pratiques. Cette actualisation régulière constitue le premier facteur de crédibilité auprès des collaborateurs.

Deux enjeux justifient cet effort continu. Rester compétitif suppose de connaître les pratiques qui fonctionnent ailleurs, et anticiper les transformations suppose d’être outillé avant que le sujet ne devienne urgent, qu’il s’agisse de digitalisation, d’attentes générationnelles ou d’enjeux environnementaux.

Cette continuité distingue un parcours d’une succession de formations. Elle suppose un calendrier tenu sur plusieurs mois, avec des rendez-vous espacés et non déplaçables.

Concevoir des dispositifs engageants plutôt que descendants

Un dispositif de développement managérial produit peu d’effet quand il se limite à des sessions descendantes. L’engagement des participants se construit par la variété des formats et par la place laissée à leurs propres situations.

Trois principes de conception guident nos choix sur ce point.

• Concevoir sur mesure à partir des situations réellement rencontrées, plutôt qu’à partir d’un catalogue de thématiques.
• Alterner les formats, en combinant apports courts, ateliers collaboratifs, mises en situation et accompagnement individuel.
• Rendre l’apprentissage manipulable, par des simulations et des jeux de rôle qui exposent les participants à leurs propres réflexes.

Impliquer les clients dans l’apprentissage

Les clients peuvent devenir des partenaires actifs du développement managérial. Cette implication produit un effet que nul intervenant externe ne reproduit : elle rend tangible l’écart entre l’intention managériale et l’expérience reçue à l’autre bout.

Trois modalités fonctionnent en pratique. Inviter des clients à exposer directement leurs attentes pendant une session, construire des exercices où les managers traitent une problématique client réelle, et intégrer des témoignages dans les temps collectifs.

Les entreprises qui investissent sérieusement dans ce développement ne se contentent pas d’améliorer les performances individuelles de leurs cadres. Elles installent une culture tournée vers l’adaptabilité, ce qui se vérifie au moment où un changement de contexte impose de nouveaux arbitrages.

Mesurer l’impact du parcours managérial sur le long terme

La cinquième stratégie concerne le suivi dans la durée. Un parcours managérial se juge sur ce qu’il laisse dans les pratiques plusieurs mois après sa fin, et non sur la satisfaction exprimée en sortie de session.

Évaluer la progression réelle des managers

Le suivi de progression combine des données chiffrées et des retours qualitatifs. Les premières donnent la tendance, les seconds expliquent ce qui la produit. Utilisées séparément, ces deux sources conduisent à des conclusions incomplètes.

Trois indicateurs méritent une attention particulière.

• La rétention des managers formés, qui signale la solidité du dispositif autant que celle de la fonction.
• La satisfaction des équipes encadrées, recueillie de façon anonyme et comparée d’un service à l’autre.
• Les performances opérationnelles reliées aux objectifs stratégiques, observées sur plusieurs trimestres.

Mesurer l’efficacité des dispositifs déployés

Chaque dispositif doit démontrer sa valeur à court, moyen et long terme. Cette démonstration porte sur trois registres distincts, qu’il vaut mieux mesurer séparément pour éviter les conclusions hâtives.

L’effet direct se lit dans la résolution de problématiques identifiées au départ. Les changements de comportement se lisent dans les situations que les managers traitent différemment. La satisfaction post-formation, enfin, renseigne sur l’engagement des participants et sur leur disposition à poursuivre.

Ces trois registres ne progressent pas au même rythme. Un dispositif peut afficher une satisfaction élevée et produire peu de changement de comportement, configuration que nous rencontrons souvent lors des diagnostics de reprise.

Ajuster les stratégies en fonction des résultats

La pérennité d’un dispositif tient à sa capacité d’ajustement. Les évaluations servent à modifier les contenus, à redéfinir les priorités quand de nouveaux sujets émergent et à prolonger l’accompagnement là où les acquis restent fragiles.

Cet ajustement suppose une décision explicite après chaque cycle. Sans ce rendez-vous, les évaluations s’accumulent dans un tableau de bord que personne n’utilise pour arbitrer le cycle suivant.

Le résultat visé combine deux qualités. Un management solide, où les managers formés servent de repère à leurs équipes, et un management adaptable, capable d’absorber les changements internes et externes sans repartir de zéro.

Quelles stratégies pour votre parcours managérial selon votre maturité

Les cinq stratégies ne se déploient pas simultanément. Leur ordre dépend du point de départ de l’organisation, et engager la troisième avant la première produit régulièrement de la résistance chez les managers concernés.

Les critères qui déterminent votre point d’entrée

Quatre critères permettent de situer votre organisation : l’existence d’un référentiel managérial connu des managers, la cohérence des pratiques entre services, la présence de retours clients exploitables et la capacité à animer un dispositif dans la durée.

Point de départ	Stratégie à engager en premier	Erreur fréquente	Signal de réussite
Aucun référentiel partagé	Fondamentaux du leadership et socle commun de pratiques	Lancer l’évaluation client avant que le socle existe	Les managers citent les principes sans les relire
Référentiel écrit mais peu utilisé	Intériorisation des attentes clients et arbitrages quotidiens	Enrichir le référentiel au lieu de l’utiliser	Les principes servent à trancher en entretien
Pratiques cohérentes et référentiel vivant	Voix du client dans l’évaluation et suivi long terme	Transformer la mesure en instrument de sanction	Les écarts entre services se réduisent

Comment arbitrer un investissement en développement managérial

L’arbitrage budgétaire se joue sur la durée du dispositif plutôt que sur son contenu. Un parcours court et dense coûte moins cher et laisse peu de traces, tandis qu’un parcours étalé coûte davantage en coordination et produit des effets mesurables.

Trois questions permettent de trancher avant d’engager le budget. Qui accompagne l’application entre deux sessions ? Quelle décision sera prise à la lecture des évaluations ? Et quel comportement managérial l’entreprise accepte-t-elle d’abandonner pour faire de la place aux nouveaux ?

La troisième question reste la moins posée et la plus déterminante. Un parcours qui ajoute des attentes sans en retirer alourdit des agendas déjà saturés, et les managers arbitrent alors en faveur de ce qui était déjà évalué.

Comment nous pouvons vous aider à déployer ces stratégies

Nous n’arrivons pas avec une stratégie toute faite. Nous construisons la stratégie adaptée à partir des attentes de votre organisation, de sa taille, de ses valeurs et de sa maturité managériale, puis nous la traduisons en parcours et en communauté.

L’audit de valeurs et la traduction en principes managériaux

Notre point de départ confronte les valeurs affichées aux arbitrages réellement pratiqués. Cet écart détermine ensuite les principes managériaux que nous formalisons avec vous, et les comportements observables qui permettront de vérifier qu’ils sont suivis.

Nous vérifions aussi ce que le système d’évaluation récompense aujourd’hui. Un principe qui contredit les critères de promotion existants perd systématiquement l’arbitrage, quelle que soit la qualité du dispositif de formation qui l’accompagne.

Le parcours, la communauté de managers et les journées inspirantes

Nous déployons ensuite le dispositif adapté à votre palier : parcours managérial sur mesure, communauté managériale animée dans la durée, ateliers de développement des potentiels, conférences et journées inspirantes pour ouvrir un cycle.

Notre journée de lancement évalue les capacités de créativité, d’empathie et de curiosité de chaque manager, ce qui nous permet de composer des groupes équilibrés. Le diagnostic de maturité managériale complète ce dispositif quand vous souhaitez situer votre point de départ avant d’engager un budget.

Contactez-nous pour changer votre trajectoire managériale

Conclusion : des stratégies pour votre parcours managérial qui tiennent dans la durée

Un management solide se construit, se mesure et s’ajuste. Les entreprises qui investissent dans leurs managers en partant de leur promesse client, plutôt que d’une liste de compétences souhaitables, obtiennent un niveau de management qui survit aux départs individuels.

Le cadre d’Ulrich et Smallwood donne la direction, et le cas du Volvo Group montre ce que sa traduction produit sur une population managériale entière. Le travail restant vous appartient : identifier votre point de départ, choisir la stratégie à engager en premier et tenir le calendrier.

Commencez par évaluer vos pratiques actuelles, puis ajustez vos approches avant d’ajouter des modules. Les stratégies pour votre parcours managérial ne valent que par les renoncements qu’elles rendent possibles.

Questions fréquentes sur les stratégies de parcours managérial