Responsable de la pérennité des compétences et de l’agilité professionnelle pour contrer l’obsolescence des compétences. L’obsolescence des compétences fait partie d’un des 7 crises que le managers traversent en ce moment.
Dans le paysage actuel, le rythme du changement associé à l’évolution des demandes du marché, la pénurie de compétences, et la volatilité des informations a rend les stratégies d’apprentissage et de développement de plus en plus dépassés.
Nous proposons que cela conduise à l’émergence d’une transformation : du responsable de la formation à Responsable de l’agilité professionnelle. Alors que les organisations sont confrontées à l’obsolescence rapide des compétences et passent à des organisations basées sur les compétences, ce changement nous semble logique et nécessaire.
L’urgence de s’attaquer à l’obsolescence des compétences
L’avancement rapide de la technologie, en particulier dans des domaines tels que l’intelligence artificielle, l’automatisation et l’analyse de données, a créé une situation où des compétences autrefois essentielles deviennent rapidement obsolètes. Dans le passé, les travailleurs pouvaient compter sur les compétences acquises au début de leur carrière pendant de nombreuses années. Cependant, aujourd’hui, le perfectionnement et la requalification continus sont essentiels tant pour les salariés que pour les organisations afin de rester compétitifs.
Selon le Forum économique (WEF), d’ici 2025, « 50 % de tous les salariés devront être requalifiés » à mesure que le fossé des compétences continue de se creuser. Cela exerce une pression immense sur les entreprises pour s’assurer que leur personnel possède les bonnes compétences, non seulement pour les besoins actuels, mais aussi pour anticiper les changements futurs.
Le rôle du directeur de la formation était traditionnellement axé sur l’éducation, la formation et le développement. Bien que ces aspects restent importants, ils ne répondent pas pleinement au défi moderne des exigences de compétences en rapide évolution. L’essor du directeur des compétences est une réponse à ce défi, se concentrant sur l’acquisition, la gestion et le développement de compétences spécifiques plutôt que sur des programmes éducatifs plus larges.
Pourquoi passer de la formation à l’agilité professionnelle ?
Pendant longtemps, la formation a été perçue comme un dispositif RH à part, souvent déclenché à la demande ou en réaction à un besoin. Mais dans un monde où les compétences se périment plus vite que les fruits en supermarché, cette logique n’est plus tenable.
Ce qu’il faut aujourd’hui, ce n’est pas seulement former. C’est créer un système d’agilité professionnelle : une capacité organisationnelle à anticiper, développer, réorienter et valoriser les compétences et soft skills, en continu.
1. Repenser l’embauche et la gestion des talents par les compétences
Plutôt que de recruter sur des intitulés de poste ou des diplômes, les entreprises agiles misent sur les compétences réelles et transférables. Cela permet d’ouvrir des viviers de talents plus larges, de mieux répondre à des besoins spécifiques, et de favoriser la mobilité interne.
🔍 La société lyonnaise Vitec, spécialisée dans les technologies vidéo, a revu ses processus RH pour recruter sur la base de compétences techniques et comportementales identifiées comme stratégiques, indépendamment du parcours académique. Résultat : plus de diversité de profils et une meilleure adéquation terrain.
2. S’adapter aux besoins futurs grâce à l’analyse prédictive
Dans une logique d’agilité, les entreprises ne se contentent plus de réagir aux besoins actuels. Elles s’appuient sur des données internes et sectorielles pour prévoir les compétences qui seront critiques demain, et construire des parcours d’apprentissage proactifs.
🔍 Chez Aldoria, PME française dans le secteur spatial, l’équipe RH collabore avec les métiers pour analyser les tendances technologiques émergentes (IA embarquée, cybersécurité orbitale…). Cela leur permet d’identifier en amont les compétences à développer pour rester compétitifs.
3. Installer une culture d’apprentissage continu et agile
Exit les plans de formation annuels figés. L’agilité professionnelle repose sur une culture d’apprentissage continu, souple, modulaire, activable à tout moment. L’objectif : rendre chaque collaborateur acteur de son développement.
🔍 La société de conseil Sia Partners propose à ses collaborateurs un accès à des micro-formations à la demande via une plateforme interne. L’apprentissage devient ainsi un réflexe, et non une contrainte planifiée.
4. Personnaliser les parcours pour éviter le gaspillage pédagogique
L’agilité professionnelle s’appuie sur la personnalisation des apprentissages : chaque collaborateur apprend différemment, à un rythme différent, pour des objectifs différents. Oublier cette réalité, c’est courir le risque de concevoir des formations génériques qui n’engagent personne.
🔍 Chez APIX Analytics, une deeptech grenobloise, les parcours de montée en compétences sont co-construits entre collaborateurs et managers, sur la base d’un diagnostic de compétences internes. Cela permet à chaque profil de suivre un parcours utile et motivant, et à l’entreprise de mieux cibler ses investissements.
5. Miser sur l’employabilité durable des collaborateurs
L’agilité professionnelle ne se résume pas à un enjeu business : c’est aussi un acte de responsabilité sociale. Dans un monde où les métiers évoluent vite, aider ses collaborateurs à rester employables, même en dehors de l’entreprise, devient un levier de fidélisation… et de réputation.
🔍 Exemple : Mobivia, groupe derrière Norauto, accompagne ses techniciens vers de nouvelles compétences liées à la mobilité électrique et à l’entretien digitalisé. Mais au-delà de l’entreprise, ces compétences renforcent leur valeur sur le marché du travail, et donc leur confiance professionnelle.
Les responsabilités du responsable de l’agilité professionnelle
Le responsable de l’agilité professionnelle a deux missions.
- Une première mission orientée collaborateur dans laquelle il doit s’assurer que les collaborateurs restent employables, adaptables et acteurs de leur évolution, dans un environnement où les compétences techniques se périment vite et où les soft skills deviennent différenciantes.
- Une seconde mission orientée organisation dans laquelle il doit cultiver et maintenir la capacité de son entreprise à s’adapter rapidement et efficacement aux changements. Ce qui va de la compréhension des besoins en compétences à la mise en œuvre de stratégies proactives pour les développer.
Pour mener à bien il doit élaborer une stratégie en 8 phases
Collaborer étroitement avec les unités commerciales.
Il ne suffit plus que les stratégies de développement des compétences soient définies en vase clos par les départements des ressources humaines ou de la formation. Une compréhension profonde des objectifs commerciaux, des défis spécifiques rencontrés par chaque département et des évolutions du marché est indispensable.
Le responsable de l’agilité professionnelle agit comme un pont, facilitant le dialogue et l’alignement entre les besoins opérationnels et les initiatives de développement des compétences, garantissant ainsi que les efforts de formation et de perfectionnement contribuent directement à la réalisation des objectifs globaux de l’entreprise.
Cela rejoint notre approche du « HR design » qui considère les collaborateurs comme des clients exigeants.
Cartographier les compétences stratégiques
La première mission du responsable de l’agilité professionnelle est de savoir ce qui compte vraiment. Cela passe par une cartographie fine des compétences clés : celles qui soutiennent la performance actuelle, celles qui seront décisives demain, et celles qui risquent de devenir obsolètes. Il travaille en lien étroit avec les métiers, les RH, les équipes data et la stratégie pour construire une vision dynamique des besoins en compétences.
Cette cartographie n’est pas figée : elle évolue au rythme des projets, des clients et des mutations sectorielles.
Détecter et prévenir l’obsolescence
Face à l’accélération technologique et aux transformations des métiers, certaines compétences deviennent rapidement obsolètes. Le rôle du responsable de l’agilité professionnelle est d’anticiper ces déclassements silencieux. Il met en place une veille active, élabore des indicateurs de “demi-vie” des compétences, et alerte sur les zones à risque.
Il agit comme un radar, capable d’identifier les savoirs trop spécifiques, non transférables ou en voie de disparition, et propose des plans de transition ou de reconversion avant qu’il ne soit trop tard.
Stimuler l’apprentissage continu
Une fois les risques identifiés, encore faut-il embarquer les collaborateurs dans une logique de développement constant. Le responsable de l’agilité professionnelle conçoit et déploie des formats d’apprentissage engageants, courts et adaptés aux contraintes du quotidien.
Il veille à intégrer la formation dans le flux de travail, à encourager le test & learn et à normaliser l’idée qu’on ne cesse jamais d’apprendre. L’objectif n’est pas de former “pour former”, mais de cultiver une curiosité professionnelle durable.
Valoriser les soft skills
Les compétences comportementales sont aujourd’hui les plus durables, mais aussi les plus invisibles. Le responsable de l’agilité professionnelle a pour mission de leur donner de la lisibilité et de la valeur.
Il élabore des référentiels, accompagne les managers pour identifier les soft skills clés et propose des outils pour les observer, les développer et les faire reconnaître dans les parcours. Il agit pour que communication, leadership, adaptabilité ou intelligence émotionnelle soient vues comme des compétences à part entière, au même titre que les hard skills.
Accompagner les managers dans leur rôle de développeurs de talents
Les managers ne sont pas seulement des relais opérationnels : ce sont des acteurs de développement. Encore faut-il leur en donner les moyens. Le responsable de l’agilité professionnelle les forme, les outille, les aide à détecter les signaux faibles de désengagement ou d’obsolescence.
Il les aide à adopter une posture de coach, à structurer des feedbacks orientés compétences et à devenir des animateurs de parcours d’apprentissage. Le manager devient ainsi le moteur du changement de posture face au développement professionnel.
Piloter les indicateurs d’impact
Pour que la démarche soit crédible et suivie, elle doit être mesurable. Le responsable de l’agilité professionnelle définit des indicateurs de suivi et d’impact : taux de montée en compétences, nombre de mobilités internes facilitées, score d’employabilité perçue, participation aux dispositifs de formation, évolution des pratiques managériales…
Il ne s’agit pas uniquement de compter les heures de formation, mais de mesurer la transformation réelle des comportements et des trajectoires.
Collaborer étroitement avec les unités commerciales
L’agilité professionnelle n’a de sens que si elle est alignée avec les réalités du terrain. Le responsable de l’agilité travaille main dans la main avec les équipes métiers pour s’assurer que les parcours de développement répondent aux besoins business.
Il co-construit les dispositifs avec les responsables opérationnels, identifie les compétences manquantes ou mal exploitées, et ajuste les priorités en fonction des évolutions de marché. Cette collaboration terrain permet de faire de l’apprentissage un levier de performance, et pas une charge administrative de plus.
En conclusion : penser compétences comme un actif vivant
Passer de la formation à l’agilité professionnelle, c’est changer de posture :
🔁 De “je forme quand il faut” à “je développe en continu”
🎯 De “je forme pour le poste” à “je prépare pour le futur”
💡 De “je délivre du contenu” à “je crée des environnements apprenants”
Ce n’est pas un projet RH. C’est un levier de transformation business, d’engagement collaborateur et d’innovation durable.
