20 pratiques managériales qui ne devraient plus exister

Rien ne vaut un début d’année pour rappeler que certaines pratiques managériales peuvent être contre-productives et néfastes pour le bien-être de son équipe, la performance de l’entreprise, et l’innovation.

Des pratiques qui ne sont pas (toujours) utilisées par un manager prêt à tout pour atteindre les objectifs qui lui ont été assigné et être promu. Ce serait tellement plus simple.

La plupart du temps, ces pratiques ont toujours cours non pas par envie de nuire mais par :

1. Manque de formation (en moyenne, 45 % des managers français n’ont pas reçu de formation depuis 3 ans !)
2. Maladresse (être manager ne vous fait pas automatiquement devenir le plus malin de la mêlée)
3. Manque basique d’empathie (du style, ça a marché pour moi, ça marchera pour les autres).

Voici 20 pratiques managériales que j’ai encore rencontré cette année et qui devraient être repensées et éliminées rapidement. Histoire d’éviter d’aggraver encore les crises managériales dont j’ai déjà parlé dans mon autre blog.

Le micromanagement

Le micromanagement consiste à contrôler chaque détail des activités de vos collaborateurs. Comme un parent hélicoptère avec son ado.

Ce n’est pas simplement une mauvaise habitude, c’est une source de destruction de collaboration et de bien-être. Pourquoi ? Parce qu’il limite l’autonomie, étouffe la créativité, et érode la confiance. Et les chiffres parlent d’eux-mêmes : selon une étude de Gallup (2024), 58 % des salariés ayant quitté leur emploi déclarent qu’un management intrusif était une cause directe de leur départ.

Le problème : quand le contrôle devient un poids

Imaginez une équipe talentueuse, dynamique, prête à relever des défis… mais incapable d’avancer sans l’approbation constante du manager. C’est exactement ce que fait le micromanagement : il ralentit les processus décisionnels et envoie un message clair (et toxique) aux collaborateurs : « Je ne te fais pas confiance. »

Le résultat ? Une frustration qui s’installe, une motivation qui s’effrite, et des collaborateurs qui se sentent dévalorisés. Pire encore, cela peut mener à une perte de confiance en soi, car chaque décision est prise pour eux, les empêchant de développer leurs compétences et leur autonomie.

Je l’ai encore vécu récemment : lors d’un projet de refonte digitale dans une PME, le dirigeant a décidé de valider chaque e-mail envoyé aux parties prenantes. Résultat ? Un collaborateur a même confié anonymement dans la dernière enquête d’engagement : « Je ne comprends pas pourquoi je suis ici si tout doit passer par lui. » et un autre : « Je ne suis pas un outil ! »

Et ce n’est pas un cas isolé. Les entreprises où le micromanagement prédomine affichent souvent un taux de turnover élevé et des scores d’engagement en berne. Selon l’étude déjà citée, les collaborateurs ayant des managers laissant peu d’autonomie ont 35 % moins de chances d’être engagés dans leur travail.

L’un des remèdes au micromanagement : ce fo..u lâcher-prise

Le lâcher-prise stratégique. Non, il ne s’agit pas d’abandonner vos collaborateurs dans le vide, mais de leur donner les outils, le cadre, et la confiance nécessaires pour exceller. Quelques pistes concrètes :

• Fixez des objectifs clairs et laissez le « comment » à l’équipe. Un cadre précis évite les dérives sans brider la créativité. Ne dites pas : « Allez m’acheter l’imprimante HP823XR34 », mais « Trouvez moi l’imprimante la plus adaptée à mon utilisation qui est de … »
• Encouragez la prise d’initiative et valorisez-la. Mettez en place des rituels comme des revues collectives où chacun partage ses idées sans craindre le jugement.
• Passez de superviseur à facilitateur. Au lieu de demander « Où en êtes-vous ? » essayez « De quoi avez-vous besoin pour avancer ? »

• Problème : Les managers qui contrôlent chaque aspect du travail des collaborateurs, limitant ainsi leur autonomie et leur créativité.
• Impact : Cela peut générer de la frustration, une baisse de la motivation, et une perte de confiance en soi chez les salariés.
• Solution : Favoriser l’autonomie, la responsabilisation, et encourager l’initiative individuelle.

La culture de la peur et de la pression

La peur et la pression sont parfois perçues comme des moteurs de performance. Après tout, quoi de mieux qu’une petite dose d’adrénaline pour pousser les collaborateurs à se surpasser ? 

En réalité, c’est tout l’inverse. Selon une étude menée par l’INRS en 2024, 73 % des salariés exposés à une culture managériale basée sur la peur déclarent ressentir un stress chronique, impactant directement leur santé mentale et leur productivité.

Le problème : une peur omniprésente, un cercle vicieux

Utiliser la peur – qu’elle soit liée à l’échec, aux sanctions, ou au licenciement – peut donner l’illusion d’un contrôle à court terme. Mais sur long terme, cela détruit le moral des équipes et la confiance en soi individuelle. Les collaborateurs ne prennent plus d’initiatives, évitent les risques, et finissent par s’enfermer dans un mode de fonctionnement purement défensif en demandant une augmentation comme compensation de devoir travailler pour vous.

Pour l’exemple, cette agence bancaire de normandie où les collaborateurs étaient systématiquement rappelés à l’ordre pour le moindre retard. Résultat : une atmosphère tendue, des projets stagnants par peur de l’échec, et un taux de turnover de 30 % en un an. Une salariée témoigne : « On n’ose plus proposer des idées, parce qu’on sait qu’on sera critiqués si elles ne fonctionnent pas immédiatement. »

La solution : feedback constructif et valorisation des efforts

Pour sortir de cette spirale négative, il faut remplacer la peur par une approche basée sur le respect, la reconnaissance, et le dialogue. Voici quelques pistes :

• Célébrez les échecs constructifs. Créez une culture où l’échec est perçu comme une opportunité d’apprentissage. Alors je sais qu’il n’y a plus de soirée sur l’échec comme dans les années 2010 mais il serait temps de comprendre que l’échec (pas l’erreur, faut pas confondre) est une étape de l’innovation et de l’apprentissage.
• Faites du feedback un outil de progression. Privilégiez des échanges réguliers et constructifs plutôt que des remarques purement correctives ou punitives. Ou pire, les grands silences pendant lesquels vous accumulez les griefs pour tout déballer d’un coup en entretien d’évaluation ! Si vous faites ça, vous avez besoin d’aide / d’une formation rapidement..
• Reconnaissez les efforts, même si les résultats ne sont pas encore au rendez-vous. Cela renforce la confiance et l’engagement des équipes et évite de saboter la confiance en soi de certain qui peut être fragile sans raison.

• Problème : Utiliser la peur de l’échec, des sanctions ou des licenciements pour motiver les collaborateurs.
• Impact : Cela conduit à un stress chronique, une baisse de la productivité et une ambiance toxique au travail.
• Solution : Adopter une culture du feedback constructif et valoriser les efforts, même en cas d’échec.

L’évaluation annuelle rigide

L’évaluation annuelle, ce rendez-vous sacré du monde de l’entreprise, semble à première vue un outil incontournable pour mesurer la performance et orienter les collaborateurs.

Mais soyons clairs : cette pratique, souvent figée, génère plus de frustrations que de progrès. Selon une étude récente de Lattice (2025), 75 % des collaborateurs estiment que les évaluations annuelles ne reflètent pas précisément leur contribution réelle.

Cette exemple date d’il y quelques mois lors d’une intervention chez un pétrolier connu : un membre de l’équipe digitale (qui subit des transformations rapides contrairement au reste de l’entreprise qui bouge à la même vitesse que les temps géologiques. J’exagère à peine) . Ses priorités changent tous les trois mois, mais son évaluation est basée sur des objectifs définis un an plus tôt come le reste de la boite. Résultat ? Une déconnexion totale entre son quotidien et les critères d’évaluation et une démobilisation instantanée. Conséquence : frustration, démotivation et perte de sens.

Le problème : une méthode déconnectée des besoins actuels

L’évaluation annuelle repose encore trop souvent sur des critères génériques ou subjectifs, établis des mois auparavant, sans tenir compte des changements de priorités ou des nouvelles dynamiques. Elle peut facilement devenir un moment stressant où collaborateurs et managers ressentent une pression disproportionnée.

Prenons un exemple concret : un collaborateur évoluant dans un environnement de transformation rapide, comme le numérique. Ses priorités changent tous les trois mois, mais son évaluation est basée sur des objectifs définis un an plus tôt. Résultat ? Une déconnexion totale entre son quotidien et les critères d’évaluation. Conséquence : frustration, démotivation et perte de sens.

Une solution : des échanges continus et évolutifs

Il est temps de repenser l’évaluation de la performance, voir de l’éliminer pur et simplement comme de plus en plus d’entreprises le font (articles à venir sur ce sujet). Exit le rendez-vous annuel figé, place à un dialogue régulier et constructif. Voici quelques bonnes pratiques :

1. Instaurer des check-ins fréquents. Des points réguliers, mensuels ou trimestriels, permettent de mieux ajuster les objectifs aux priorités actuelles.
2. Favoriser un feedback bidirectionnel. Les collaborateurs doivent pouvoir exprimer leurs besoins et attentes, en plus de recevoir des retours constructifs. En d’autres mots : FORMEZ VOS SALARIÉS AU FEEDBACK, PAS QUE VOS MANAGERS. Bon sang !
3. Utiliser des objectifs évolutifs. Remplacez les indicateurs fixes par des critères ajustables qui reflètent les changements de contexte. Pour info, chez un client, 47 % des managers trouvaient les évaluations annuelles inefficaces pour identifier les opportunités de développement des collaborateurs. Mais bon, ça c’était avant de travailler avec nous. Pew pew.

• Problème : Les évaluations de performance annuelles, souvent basées sur des critères subjectifs ou dépassés, peuvent être sources de tensions.
• Impact : Elles ne reflètent pas toujours la performance actuelle et ne permettent pas d’ajuster les attentes et objectifs en temps réel.
• Solution : Mettre en place des évaluations plus fréquentes, basées sur des discussions continues, des feedbacks réguliers et des objectifs évolutifs.

La récompense du présentéisme

Le présentéisme, cette culture où la présence physique au bureau est survalorisée, est souvent perçue comme un signe d’engagement. Mais en réalité, c’est une illusion d’efficacité qui coûte cher, à la fois en termes de bien-être et de productivité.

Si vous êtes encore là, et que vous avez plus de 40 ans vous devez commencer à vous dire « Quoi ? Ça arrive encore ?? » Et oui.

Le problème : confondre présence avec performance

Dans une culture du présentéisme, le critère tacite de valorisation des salariés est le nombre d’heures passées au bureau, souvent au détriment des résultats. Les collaborateurs en viennent à privilégier « faire acte de présence » plutôt qu’accomplir des tâches à valeur ajoutée. Cela favorise une mauvaise gestion du temps et des comportements contre-productifs, comme rester tard pour être « vu ».

Pour l’exemple je me rappellerai toujours mes premiers jours en entreprise à Sydney quand tout frais à l’ANSTO, un collègue m’a expliqué « le coup de la veste ». À savoir, laisser une veste sur sa chaise après son départ pour faire penser à son chef que vous êtes toujours sur le site ? Pourquoi ? Parce que partir avant 18h00 est perçu comme un manque de sérieux. Résultat : fatigue accumulée, stress, et une baisse générale de la qualité du travail.

La solution : valoriser les résultats, pas les heures

J’hallucine de devoir écrire ça en 2025 mais bon, pour contrer cette culture obsolète, si vous le pouvez – mettez en place des pratiques plus modernes et flexibles :

1. Fixer des objectifs clairs et mesurables. Les collaborateurs doivent être jugés sur leurs résultats, pas sur leur temps passé à atteindre ces résultats. D’autant plus qu’en France, il y a une tendance à faire travailler plus ceux qui terminent leur travail plus tôt pour faire celui de ceux qui n’ont pas terminé.
2. Encourager le télétravail et la flexibilité horaire. Permettre à chacun d’organiser son emploi du temps améliore l’équilibre vie-travail et la productivité.
3. Former les managers. Ils doivent apprendre à évaluer la performance autrement qu’en surveillant la présence physique.

• Problème : La culture du présentéisme, où la valeur des salariés est jugée par le nombre d’heures passées au bureau plutôt que par les résultats obtenus.
• Impact : Cela encourage l’épuisement professionnel et une mauvaise gestion du temps, au détriment de la productivité et du bien-être.
• Solution : Adopter des pratiques axées sur les résultats, avec une flexibilité dans les horaires et la possibilité de télétravail.

Le management hiérarchique autoritaire

Le management autoritaire, hérité des modèles industriels du siècle dernier, repose sur une structure rigide où une élite décide et les équipes exécutent. Dans un environnement où l’agilité et l’innovation sont essentielles, ce modèle montre rapidement ses limites. Une enquête de l’observatoire de l’engagement (2024) révèle que 75 % des collaborateurs dans des structures très hiérarchiques estiment que leur potentiel est sous-exploité et que leur engagement en pâtit. Surprise.

Le problème : un modèle rigide et déconnecté des changements en cours

Dans les structures hiérarchiques autoritaires, les décisions descendent de la direction sans que les équipes aient la possibilité de contribuer ou d’exprimer leurs idées. Ce système repose sur un postulat dépassé depuis looongtemps : « ceux qui dirigent savent mieux. »

Prenons l’exemple d’une entreprise industrielle où chaque décision, du choix d’un fournisseur à l’organisation des équipes, doit remonter au niveau supérieur pour approbation.

Pourquoi ? Parce que : culture, histoire, c’est comme ça.

Résultat ? Un processus lent, une perte de motivation des équipes sur le terrain, et des décisions souvent déconnectées de la réalité opérationnelle. Pire, les collaborateurs finissent par se désengager, considérant que leurs avis ne comptent pas.

Une solution : structures horizontales et collaboration active

Passer d’un modèle autoritaire à une structure plus horizontale demande un changement culturel et organisationnel. Voici quelques leviers :

1. Encourager la prise de décision partagée. Implémentez des comités transverses ou des cercles de discussion pour impliquer les équipes dans les décisions stratégiques.
2. Promouvoir la collaboration inter-équipes. Favorisez les échanges entre services pour croiser les perspectives et enrichir les solutions.
3. Redéfinir le rôle du manager. Transformez les managers en facilitateurs qui soutiennent les collaborateurs, plutôt que des figures autoritaires.

• Problème : Des structures de gestion très verticales et autoritaires où les décisions sont prises par une petite élite sans consulter les équipes.
• Impact : Cela réduit l’engagement des collaborateur, limite la diversité des idées, et ralentit l’innovation.
• Solution : Promouvoir des structures plus horizontales, où la collaboration et la prise de décision partagée sont encouragées.

La mauvaise gestion des conflits

Bon, je devrais mettre cette raison en premier tellement ce sujet est devenu important face à une flopée de nouveau managers qui détestent tellement le conflit qu’ils préfèrent régler les problèmes par mail ou accepter toute les demandes pour éviter de vivre une confrontation.

C’est oublier que le conflit, est naturel dans un environnement collaboratif. Il est malheureusement perçu comme une menace à éviter à tout prix. Pourtant, l’évitement des conflits ou leur gestion maladroite peut faire bien plus de mal que le conflit lui-même alors même que selon une enquête (anglaise) du CIPD (2024) révèle que 25 % des salariés ont vécu un conflit sur le lieu de travail cette année et que 60 % des salariés impliqués estiment que les conflits mal gérés ont un impact direct sur leur moral et leur productivité.

Le problème : l’évitement ou la gestion inappropriée des conflits

Dans de nombreuses organisations, les conflits sont ignorés ou gérés de manière autoritaire, souvent en faveur de la hiérarchie ou de l’efficacité à court terme. Résultat ? Les tensions restent enfouies et ressurgissent de manière encore plus nuisible, sous forme de rancunes ou de dysfonctionnements relationnels.

Pour l’exemple concret : dans une PME savoyarde d’élevage, deux responsables de département ont des visions opposées sur la gestion d’un projet stratégique. Plutôt que de favoriser un dialogue ouvert pour trouver un compromis, la direction tranche en faveur du plus ancien dans l’entreprise. Conséquence : un ressentiment durable, une collaboration impossible, un impact négatif sur la performance du projet et cerise sur le pompon, le dépôt d’un brevet par une équipe de chercheurs américains pendant le hiatus !

La solution : transformer les conflits en opportunités de croissance

La clé d’une gestion saine des conflits réside dans l’apprentissage et la mise en place de mécanismes constructifs pour les aborder. Voici quelques pistes concrètes :

1. Former les managers à la médiation. Donnez-leur les outils pour comprendre les causes des conflits et faciliter des discussions équilibrées. (et peut être aussi à la méditation ?)
2. Instaurer une culture de dialogue ouvert. Encouragez les collaborateurs à exprimer leurs désaccords de manière respectueuse et constructive.
3. Voir les conflits comme des opportunités. Chaque conflit, bien géré, peut déboucher sur des solutions innovantes et renforcer la cohésion d’équipe.

• Problème : L’évitement des conflits ou leur gestion inappropriée, souvent en faveur de l’autorité hiérarchique plutôt que de la résolution collaborative.
• Impact : Cela crée des tensions non résolues, une détérioration des relations entre collègues et une baisse de la performance collective.
• Solution : Former les managers à la médiation, favoriser un dialogue ouvert, et créer un environnement où les conflits sont vus comme des opportunités de croissance.

La standardisation excessive

J’ai déjà parlé de ce sujet dans un article précédent sur la marque managériale. Les processus standardisés, essentiels pour garantir une certaine cohérence, deviennent problématiques lorsqu’ils sont appliqués de manière rigide et uniforme.

Cette quête de contrôle à tout prix peut étouffer la créativité et l’adaptabilité des équipes, des qualités pourtant cruciales dans un monde en constante évolution. Selon une étude récente de PwC (2024), 68 % des salariés estiment que des processus trop rigides freinent leur capacité à innover et à s’adapter aux défis spécifiques.

Le problème : une approche « taille unique » inadaptée

La standardisation excessive consiste à imposer les mêmes règles, processus, ou approches à toutes les équipes et collaborateurs, indépendamment de leurs contextes ou de leurs besoins spécifiques. Résultat : une frustration croissante chez ceux qui ressentent que leurs talents ou circonstances uniques sont ignorés.

Un exemple courant : l’entreprise qui établit un processus de management valable pour tout le monde quelque soit sa situation de travail (régie, hybride…), ancienneté, département (RH, commercial…) ou niveau hiérarchique plutôt que de baser ces processus managériaux sur les valeurs de l’entreprise. Résultat : des opportunités manquées et des équipes démotivées.

Un solution : flexibilité et personnalisation des approches

Pour pallier les effets néfastes de la standardisation excessive, il est crucial d’introduire plus de souplesse dans les pratiques organisationnelles :

1. Utilisez vos valeurs. Je ne le répéterai jamais assez : votre management doit reposer sur vos valeurs, pas sur une modèle standard à suivre ni l’humeur du manager.
2. Encourager l’expérimentation. Installez des espaces pour tester de nouvelles approches sans passer par la validation des processus standards.
3. Valoriser les talents individuels. Personnalisez les approches en fonction des forces et des besoins des collaborateurs.

• Problème : Une application rigide de processus standardisés pour toutes les équipes et collaborateurs, sans tenir compte des spécificités individuelles ou des besoins contextuels.
• Impact : Cette approche peut brider la créativité, l’innovation et l’adaptation à des situations spécifiques.
• Solution : Introduire plus de flexibilité dans les processus et encourager des approches adaptées aux circonstances et aux talents des individus.

Le manque de reconnaissance

Je ne comprends pas que ce sujet soit encore sur la table. Tous les managers n’ont pas été élevé par des Boomers qui n’ont jamais su leur dire qu’ils les aimaient ! Si ?

La reconnaissance, est encore trop négligée, elle est pourtant un pilier essentiel de la motivation et de l’engagement des collaborateurs. Ignorer ou sous-évaluer les réussites revient à priver les équipes d’un moteur essentiel : le sentiment d’être valorisé. Citée depuis des années comme principale source de désengagement et de démission selon cadre emploi, en 2024 7 salariés sur 10 reconnaissent (ah ah) se sentent plus motivés lorsqu’ils reçoivent une reconnaissance régulière pour leur travail.

Le problème : des réussites invisibles, des critiques omniprésentes

Dans de nombreuses organisations – trop souvent 100 % française – les managers ne s’expriment qu’en cas de problème, laissant les réussites et les efforts passés inaperçus. Cette approche crée un déséquilibre émotionnel : les collaborateurs finissent par associer tout échange avec leur manager à une expérience négative ou stressante.

Prenons l’exemple d’un collaborateur qui a réussi à boucler un projet complexe en avance sur le calendrier. Si ce succès est passé sous silence, mais qu’un retard mineur sur une autre tâche attire l’attention, le message implicite est clair : seul l’échec compte. À terme, cette dynamique pousse les équipes à se désengager et à perdre leur enthousiasme.

La solution facile : une culture de reconnaissance régulière et authentique

Pour remédier à ce problème qui n’en est pas un finalement, réfléchissez d’instaurer des pratiques de reconnaissance qui soient à la fois sincères et fréquentes. Voici quelques leviers :

1. Instaurer des félicitations informelles. Un simple « Merci pour ton travail » au quotidien peut faire une grande différence. Commencez doucement si vous vous mettez à la reconnaissance sinon vous allez effrayer vos collaborateurs qui vont se dire que votre attention cache un plan social.
2. Organiser des moments dédiés. Mettez en place des réunions ou des cérémonies pour célébrer les réussites collectives et individuelles.
3. Varier les formes de reconnaissance. Utilisez des récompenses formelles (primes, trophées) et informelles (félicitations publiques, notes personnelles).

Problème : Un management qui ne valorise pas suffisamment les réussites ou qui ne donne des retours que lors de situations négatives.
Impact : Cela démotive les équipes, diminue l’engagement et peut conduire à un turnover élevé.
Solution : Mettre en place des pratiques de reconnaissance régulière, qu’elles soient formelles (récompenses) ou informelles (félicitations publiques).

La sur-communication descendante

La communication est essentielle dans toute organisation, mais lorsqu’elle est exclusivement descendante, elle devient rapidement problématique. Ce flux unidirectionnel, où les décisions et les ordres viennent d’en haut sans réelle écoute des équipes, engendre un sentiment de déconnexion et un désengagement croissant. Une étude de Willis Towers Watson (2024) révèle que 68 % des collaborateurs estiment que leur voix n’est pas suffisamment entendue dans leur entreprise.

Le problème : un monologue organisationnel

Dans une communication descendante, les collaborateurs reçoivent des instructions, des objectifs, et parfois des annonces stratégiques… sans jamais être consultés ni avoir la possibilité de poser des questions ou de contribuer. Ce déséquilibre envoie un message implicite : « Votre opinion compte peu. »

Vous retrouvez cette communication descendante dans les enquêtes de satisfaction salarié ou d’engagement : c’est l’entreprise qui demande selon son propre agenda, pas selon celui de ses collaborateurs.

Quelques solution possibles : instaurer une communication bilatérale et participative

Pour corriger ce déséquilibre, il est essentiel de mettre en place des mécanismes favorisant les échanges dans les deux sens. Voici quelques pratiques concrètes :

1. Former les managers intermédiaires. Ils doivent jouer un rôle d’intermédiaires actifs entre les équipes et la direction, en assurant une communication fluide et inclusive. Comme le disait déjà W. Edwards Deming (celui de la roue PDCA de la qualité) dans les années : si vous avez un problème de communication, regardez vos managers intermédiaires…
2. Créer des canaux de remontée d’information. Encouragez les collaborateurs à partager leurs idées, préoccupations, ou retours via des outils dédiés (sondages anonymes, plateformes collaboratives). Pour cela n’oubliez pas dès l’intégration de préciser que tout le monde à une voix et pas seulement les manager set dirigeants. Certains ont besoin de la savoir.
3. Organiser des sessions participatives. Réunions ouvertes, ateliers de co-création, ou groupes de travail transversaux permettent de recueillir des insights précieux.

• Problème : Un flux de communication unidirectionnel où les ordres descendent sans réelle écoute ou participation des collaborateurs.
• Impact : Cela crée un manque de transparence et un sentiment de désengagement chez les équipes.
• Solution : Favoriser une communication bilatérale, en encourageant les remontées d’informations et les contributions des collaborateurs.

Le manque de valorisation des appétences et soft skills

Dans de nombreuses organisations, l’accent est encore trop souvent mis sur les compétences techniques ou les résultats immédiats, au détriment des appétences et des soft skills. Ces compétences humaines, comme la communication, la créativité ou l’intelligence émotionnelle, sont pourtant des moteurs essentiels d’innovation et de performance collective.

Selon une étude récente de LinkedIn Learning (2024), 89 % des recruteurs estiment que les soft skills sont aussi importantes, voire plus, que les compétences techniques pour la réussite d’un collaborateur.

Raison pour laquelle nos parcours de formation managériale ne cherchent pas seulement à développer des compétences mais à identifier les appétences et à valoriser les soft skills.

Le problème : négliger le potentiel de vos collaborateurs

Quand les soft skills et les appétences ne sont pas valorisées, les collaborateurs se sentent sous-estimés et coincés dans des rôles qui ne les motivent pas pleinement. Cette approche empêche également l’entreprise de bénéficier de l’ensemble des talents de son équipe.

Prenons l’exemple d’un salarié particulièrement doué pour établir des relations avec des clients difficiles, mais qui est cantonné à un poste purement technique. Résultat : son potentiel reste inexploité, et son engagement diminue au fil du temps. Pire encore, les talents comme lui finissent souvent par chercher des opportunités ailleurs.

La solution : formation continue et parcours personnalisés

Pour maximiser le potentiel de vos collaborateurs, commencez par mettre en place des stratégies qui valorisent leurs appétences et soft skills. Oui, la base. Voici quelques pistes :

1. Investir dans la formation continue. Proposez des programmes qui développent aussi bien les compétences techniques que les soft skills, comme la gestion du stress, le leadership ou la communication.
2. Personnaliser les parcours de carrière. Travaillez avec chaque collaborateur pour identifier leurs aspirations et aligner leurs missions avec leurs appétences.
3. Créer des opportunités transversales. Favorisez les mobilités internes et les projets collaboratifs pour que les talents puissent s’exprimer dans différents contextes.

Bref, contactez nous !

• Problème : Ne pas offrir de formations continues ou d’opportunités d’évolution professionnelle aux collaborateurs.
• Impact : Cela limite l’innovation et la performance, et peut pousser les salariés talentueux à chercher des opportunités ailleurs.
• Solution : Investir dans la formation, les parcours de carrière personnalisés et le développement des compétences de l’équipe.

La résistance au changement des managers

Lorsque l’on parle de conduite du changement c’est toujours du haut vers le bas, des managers qu’il faut fromer à la conduite du changement pour confondre leurs équipes.

Pourtant, le changement est autant perçu comme une source d’instabilité pour les managers que pour les collaborateurs. En fait, c’est même pire. Pour certains managers, le changement est une menace directe : perte de contrôle, crainte de l’échec, ou inconfort face à l’incertitude. Ces résistances, bien que naturelles, peuvent devenir un véritable obstacle pour l’innovation et la croissance. Une étude de McKinsey (2024) montre que 70 % des initiatives de transformation échouent partiellement à cause des résistances internes, dont une large part émane des managers intermédiaires.

Le problème principal : un statu quo paralysant

Les managers, souvent en première ligne, jouent un rôle clé dans la mise en œuvre du changement. Cependant, beaucoup s’y opposent pour diverses raisons :

• Crainte de perdre leur influence. Les nouvelles méthodes ou structures peuvent remettre en question leur autorité ou leur expertise.
• Incertitude face à l’inconnu. Le changement s’accompagne souvent d’une phase de transition où les résultats ne sont pas garantis.
• Attachement aux habitudes. Il est plus facile de continuer avec ce qui est connu, même si cela devient obsolète.

Un exemple vécu récemment lors d’une intervention à Londres : Dans une grande entreprise technologique, la direction souhaite adopter un modèle de télétravail hybride. Certains managers, habitués au contrôle direct et à la supervision en présentiel, résistent activement. Conséquence : un déploiement chaotique, des frustrations chez les collaborateurs et des résultats en demi-teinte. Un manager a même quitté son poste. Et pourquoi pas.

• Problème : Certains managers bloquent les initiatives de changement, craignant les perturbations ou l’incertitude, et préférant maintenir le statu quo.
• Impact : Cela freine l’innovation, la capacité d’adaptation, et l’évolution de l’entreprise dans un environnement en mutation rapide.
• Solution : Encourager une culture ouverte à l’expérimentation et au changement, avec des processus agiles permettant une transition progressive et mesurée.

Les promotions basées uniquement sur l’ancienneté

L’ancienneté est encore perçue comme un critère principal, voire exclusif, pour accorder des promotions. Concernant le management, à Glukoze nous appelons ça devenir « manager en mode automatique » : vous êtes là depuis longtemps, on ne sais pas quoi faire de vous, hop. Manager

Bien que l’expérience ait sa valeur, ignorer les compétences, les performances, et le potentiel de leadership crée un système inefficace et souvent frustrant. Une étude de Gartner (2024) montre que 62 % des collaborateurs estiment que des promotions basées uniquement sur l’ancienneté freinent l’innovation et l’engagement.

Le problème : expérience ≠ excellence

Nous retombons sur le travers déjà rencontré plus haut de « présence = performance ». Promouvoir uniquement sur la base de l’ancienneté peut envoyer un message négatif à l’ensemble des équipes : « Restez, conformez-vous, et attendez votre tour. » Approche populaire dans les entreprises à la culture basé sur l’ordre et l’obéissance à la mode de De funès comme ci-dessous.

Sauf que ce système néglige les talents prometteurs, bride les ambitions, et ignore les véritables contributions des collaborateurs.

Un exemple courant : un collaborateur expérimenté mais peu motivé se voit attribuer un poste de management simplement parce qu’il est « le plus ancien ». Pendant ce temps, un collègue plus performant et innovant reste dans l’ombre, faute d’avoir passé suffisamment d’années dans l’entreprise. Résultat : une équipe mal dirigée, des talents démotivés, et une culture conformiste.

Solution : des promotions basées sur des critères transparents et justes

Pour créer un système de promotion qui motive et valorise les talents, il est essentiel d’instaurer des critères clairs et équilibrés. Voici quelques pistes :

1. Miser sur les compétences et les résultats. Évaluez les candidats à la promotion sur leur performance, leur capacité à atteindre des objectifs, et leur contribution à l’équipe.
2. Prendre en compte le potentiel de leadership. Favorisez les collaborateurs qui démontrent des aptitudes en gestion, innovation, et collaboration.
3. Instaurer un processus transparent. Communiquez clairement les critères de promotion et offrez des retours réguliers sur les axes d’amélioration.
4. Valoriser l’ancienneté intelligemment. Récompensez l’expérience via des avantages spécifiques ou des rôles de mentorat, sans en faire l’unique critère de progression.

• Problème : Dans certaines organisations, les promotions sont accordées principalement sur la base de l’ancienneté plutôt que sur les compétences ou la performance.
• Impact : Cela peut mener à des nominations inefficaces, démotiver les collaborateurs les plus performants et encourager le conformisme plutôt que l’excellence.
• Solution : Instaurer des critères de promotion transparents, basés sur les compétences, les résultats, et le potentiel de leadership, tout en offrant des opportunités de progression à ceux qui le méritent.

L’absence de transparence sur la prise de décision

À trois reprises cette années, nous avons rencontré des entreprises dans lesquelles les décisions stratégiques étaient prises en coulisses et communiquées de manière descendante, sans explication ni consultation des équipes.

Si cette approche peut sembler rapide et efficace, elle génère souvent confusion, rumeurs, et méfiance envers la direction. Et nous ne somme pas les seuls à nous en rendre compte, une étude de PwC (2024) révèle que 59 % des collaborateurs déclarent ne pas comprendre les raisons des décisions prises par leur entreprise, ce qui affecte leur engagement.

Le problème : des décisions perçues comme arbitraires

L’absence de transparence laisse les collaborateurs dans l’incertitude. Ils ne comprennent ni le « pourquoi » des décisions, ni le « comment » elles sont prises. Cette opacité donne l’impression que leurs opinions ne comptent pas et alimente un sentiment d’injustice.

Prenons un exemple : une entreprise annonce une restructuration majeure entraînant des suppressions de postes, mais sans expliquer les raisons stratégiques derrière ce choix. Les salariés se retrouvent plongés dans un climat de rumeurs et de peur. 

Conséquence évidente : une perte de confiance généralisée et une démobilisation des équipes.

Des solutions qui fonctionnent : rendre la prise de décision transparente et inclusive

Pour rétablir la confiance et renforcer l’engagement, les entreprises doivent intégrer des pratiques de transparence et d’inclusion dans leur processus décisionnel :

1. Partager les raisons des décisions. Expliquez le contexte, les objectifs, et les bénéfices attendus pour éviter les malentendus.
2. Impliquer les équipes dans les discussions. Organisez des consultations ou des ateliers pour recueillir des idées et des retours avant de finaliser une décision.
3. Créer des canaux de communication ouverts. Mettez en place des outils comme des FAQ, des réunions de clarification, ou des plateformes de feedback pour répondre aux questions.

• Problème : Les décisions importantes sont souvent prises sans que les collaborateurs en comprennent les raisons ou sans qu’ils soient impliqués dans le processus.
• Impact : Ce manque de transparence crée de la confusion, des rumeurs, et une perte de confiance envers la direction.
• Solution : Adopter une approche plus ouverte en partageant régulièrement les informations pertinentes, les raisons des décisions et en impliquant les équipes dans les discussions stratégiques.

Les objectifs irréalistes ou flous

Ce n’est pas parce que l’environnement est VUCA que les objectifs à atteindre doivent être incertains et imprévisibles ! Les objectifs sont essentiels pour orienter les équipes et mesurer les résultats. Cependant, lorsqu’ils sont irréalistes ou mal définis, ils deviennent une source de frustration et de confusion. Des attentes mal calibrées ou imprécises peuvent démotiver même les collaborateurs les plus engagés. L’étude de Gallup déjà citée révèle que 50 % des salariés déclarent ne pas comprendre clairement les objectifs fixés par leur manager, ce qui affecte leur productivité et leur satisfaction.

Le problème : des objectifs qui désorientent au lieu d’inspirer

Des objectifs irréalistes mettent une pression excessive sur les collaborateurs, les poussant à ressentir qu’ils n’en font jamais assez, quel que soit leur niveau d’effort. À l’inverse, des objectifs flous laissent les équipes sans direction précise, les empêchant de prioriser efficacement leurs tâches.

Un exemple ? Un manager de cette entreprise de cosmétique archi-connue annonce à son équipe qu’il faut « augmenter les ventes de manière significative d’ici la fin du trimestre » pour rattraper le confincement, sans préciser le montant visé, les moyens disponibles, ni les étapes à suivre. Résultat : confusion, désorganisation, et un climat de stress inutile.

La solution : fixer des objectifs SMART et les communiquer efficacement

Pour résoudre ce problème, il est essentiel d’adopter une méthodologie claire et participative dans la définition des objectifs :

1. Utiliser la méthode SMARTE. Assurez-vous que les objectifs soient :
   • Spécifiques : Précisez clairement ce qui est attendu.
   • Mesurables : Définissez des indicateurs pour évaluer la réussite.
   • Atteignables : Fixez des objectifs réalistes en fonction des ressources disponibles.
   • Réalistes : Prenez en compte les contraintes internes et externes.
   • Temporellement définis : Donnez un délai clair pour atteindre les résultats.
   • Écologique : Le petit nouveau à ne pas oublier comme Kevin.
2. Impliquer les collaborateurs. Discutez des objectifs avec les équipes pour vous assurer qu’ils comprennent et adhèrent aux attentes. On appelle ça la collaboration. Essayez.
3. Suivre et ajuster. Organisez des points réguliers pour évaluer les progrès, ajuster les objectifs si nécessaire, et célébrer les réussites intermédiaires.

• Problème : Certains managers imposent des objectifs qui ne sont pas réalistes ou bien définis, créant des attentes irréalisables ou mal comprises.
• Impact : Cela génère du stress, de la frustration et une perte de motivation chez les salariés qui ne savent pas clairement ce qu’on attend d’eux.
• Solution : Fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis) et s’assurer que les collaborateurs comprennent bien les attentes.

La non-prise en compte de l’équilibre vie professionnelle/vie privée

Dans un monde de plus en plus connecté, où les frontières entre travail et vie personnelle s’effacent, ignorer l’importance de cet équilibre peut avoir des conséquences désastreuses. Les attentes irréalistes en matière d’heures de travail ou la culture du « toujours disponible » créent un environnement où les collaborateurs sont constamment sous pression.

Selon une étude de l’OIT (2024), les longues heures de travail contribuent à une augmentation de 27 % du risque d’épuisement professionnel et de problèmes de santé associés.

Le problème : une culture qui valorise les sacrifices personnels

Certains managers, souvent inconsciemment, perpétuent l’idée que les longues heures et la disponibilité permanente sont synonymes d’engagement et de performance. Ce comportement peut se traduire par des e-mails envoyés tard le soir, des réunions planifiées hors des horaires habituels, ou une absence de soutien pour gérer les responsabilités personnelles des collaborateurs.

Prenons l’exemple de cette collaboratrice qui reçoit régulièrement des appels de sa manager le week-end pour discuter de projets. Même s’il ne le dit pas explicitement, le message implicite est clair : travailler au-delà des horaires est attendu. Résultat : stress accumulé, frustrations familiales, et une baisse progressive de l’engagement. Et n’oubliez pas le droit à la déconnexion.

La solution : promouvoir un équilibre sain et respectueux

Pour résoudre ce problème, les entreprises et les managers doivent adopter des politiques favorisant un équilibre vie professionnelle/vie privée. Voici quelques leviers concrets :

1. Encourager des horaires de travail raisonnables. Limitez les réunions et les e-mails en dehors des heures de travail, sauf en cas d’urgence.
2. Offrir des options de travail flexible. Permettez le télétravail, les horaires aménagés, ou la semaine de quatre jours si cela est compatible avec les responsabilités.
3. Soutenir activement les besoins personnels. Offrez des congés adaptés et valorisez les initiatives qui respectent la vie privée, comme des journées sans réunions ou des périodes de déconnexion.
4. Sensibiliser les managers. Formez-les pour qu’ils comprennent l’impact de leurs attentes sur la vie personnelle des collaborateurs et les encouragiez à modéliser un comportement équilibré.

• Problème : Certains managers ont des attentes irréalistes quant aux heures de travail, encourageant implicitement les longues journées et les sacrifices personnels.
• Impact : Cela conduit à un épuisement professionnel, un désengagement, et des problèmes de rétention du personnel.
• Solution : Promouvoir un équilibre sain entre la vie professionnelle et personnelle, avec des politiques de travail flexible, des congés adaptés, et un respect des limites hors des heures de travail.

Les réunions excessives et mal organisées

Le mal du siècle, avec le mal de dos. Les réunions, lorsqu’elles sont bien organisées, sont essentielles pour aligner les équipes et prendre des décisions. Mais leur multiplication excessive et leur gestion inefficace en font souvent une perte de temps frustrante. Une étude de Microsoft (2024) révèle que 64 % des collaborateurs estiment passer trop de temps en réunion, et que 30 % d’entre elles n’ont pas de réelle utilité.

Le problème : trop de réunions, pas assez d’objectifs

Une réunion sans ordre du jour clair, sans décision tangible, ou qui pourrait être remplacée par un e-mail ou un outil collaboratif, devient rapidement une source de fatigue. Ajoutez à cela des participants qui ne savent pas pourquoi ils sont là, ou des discussions qui s’éternisent sans conclusion : vous obtenez une recette parfaite pour la frustration et la démotivation.

Un exemple typique ? Une entreprise organise une réunion hebdomadaire de deux heures pour « faire le point », sans ordre du jour précis. Chacun parle de son sujet, mais aucune décision concrète n’est prise. Résultat : une perte de temps généralisée et des collaborateurs qui décrochent.

Les solutions : moins de réunions, mieux organisées

Pour retrouver efficacité et engagement, il est crucial de repenser la manière dont les réunions sont planifiées et conduites. Voici quelques pistes concrètes :

1. Évaluer la nécessité. Avant de planifier une réunion, demandez-vous si elle est indispensable ou si un e-mail ou une note partagée suffirait.
2. Fixer un ordre du jour précis. Chaque réunion doit avoir des objectifs clairs et un temps alloué à chaque sujet.
3. Limiter les participants. Invitez uniquement ceux qui sont directement concernés pour éviter les pertes de temps inutiles.
4. Respecter la durée. Fixez une limite de temps pour chaque réunion et respectez-la rigoureusement.
5. Conclure par des actions claires. Terminez toujours avec un récapitulatif des décisions prises et des responsabilités assignées

• Problème : La multiplication des réunions sans réel besoin ou sans ordre du jour clair, souvent mal gérées et trop longues.
• Impact : Cela dilapide du temps précieux, diminue la productivité, et fatigue les équipes.
• Solution : Réduire le nombre de réunions, planifier celles-ci de manière plus structurée et se concentrer sur des discussions efficaces, avec des actions claires à la fin.

L’absence de diversité et d’inclusion dans le leadership

Les équipes de direction sont encore trop souvent le reflet d’un manque de diversité structurel dans les entreprises. Cette homogénéité limite les perspectives, freine l’innovation, et empêche l’entreprise de capter pleinement les besoins d’une clientèle variée.

Une étude de Goodwill Management (2024) démontre que les entreprises dont les équipes de direction sont les plus diversifiées affichent une rentabilité supérieure de 25 % par rapport à celles dont les équipes sont homogènes.

Le problème : un leadership trop uniforme

Dans de nombreuses organisations, les postes de direction sont majoritairement occupés par des profils similaires, souvent issus des mêmes écoles, industries, ou milieux sociaux. Cette uniformité engendre des biais dans la prise de décision et un manque de compréhension des enjeux complexes d’un monde diversifié.

Prenons un exemple concret : une entreprise de mode dont l’équipe dirigeante est composée uniquement d’hommes ne parvient pas à saisir les attentes de sa clientèle féminine en matière de durabilité et de diversité de tailles. 

Résultat : des produits mal adaptés et une perte de parts de marché.

La solution : des stratégies actives pour promouvoir la diversité et l’inclusion

Pour intégrer plus de diversité et d’inclusion dans le leadership, les entreprises doivent adopter des approches volontaristes et durables :

1. Fixer des objectifs de diversité clairs. Définissez des cibles mesurables pour accroître la diversité au sein des équipes dirigeantes.
2. Favoriser le développement des talents sous-représentés. Mettez en place des programmes de mentorat et de formation pour accompagner la progression des collaborateurs issus de groupes divers.
3. Adapter les processus de recrutement. Diversifiez les sources de recrutement et utilisez des techniques pour réduire les biais dans la sélection des candidats.
4. Créer une culture inclusive. Sensibilisez les managers et les dirigeants à l’importance de la diversité et de l’inclusion pour leur donner les outils nécessaires à la transformation.
5. Encourager la diversité à tous les niveaux. La diversité dans le leadership doit s’appuyer sur une représentation équilibrée dans toute l’organisation.

• Problème : Dans de nombreuses entreprises, les équipes de direction manquent de diversité en termes de genre, d’origine ethnique ou de parcours, ce qui limite la pluralité des perspectives.
• Impact : Cela réduit la capacité à innover, à comprendre un large éventail de clients et à répondre à leurs besoins de manière pertinente.
• Solution : Mettre en place des stratégies actives pour promouvoir la diversité et l’inclusion à tous les niveaux de l’organisation, notamment dans les postes de direction.

Le cloisonnement des équipes (silos organisationnels)

Les silos organisationnels, où chaque équipe ou département fonctionne comme une entité indépendante, sont une réalité dans de nombreuses entreprises. Ce cloisonnement, souvent non intentionnel, limite la collaboration, freine l’innovation, et génère des inefficacités. Une étude récente de McKinsey (2023) montre que 74 % des entreprises identifient le travail en silos comme un obstacle majeur à l’atteinte de leurs objectifs stratégiques.

Le problème : une culture de l’isolation

Lorsque les équipes travaillent en vase clos, elles privilégient leurs propres objectifs au détriment de ceux de l’entreprise dans son ensemble. La communication interservices devient rare ou inexistante, entraînant des incompréhensions, des redondances et des opportunités manquées.

Un exemple classique : une entreprise de retail dont les équipes marketing et logistique ne se concertent pas lors d’une campagne de promotions. Résultat ? Des promotions qui génèrent une demande imprévue, mais aucune coordination avec l’équipe logistique pour gérer les stocks. Conséquence : des ruptures de produits, des clients insatisfaits, et une perte de chiffre d’affaires.

La solution : briser les silos grâce à la collaboration

Pour surmonter les silos organisationnels, les entreprises doivent créer une culture de coopération et mettre en place des processus favorisant la transversalité. Voici quelques actions concrètes :

1. Encourager les projets transversaux. Créez des équipes pluridisciplinaires pour travailler sur des initiatives stratégiques.
2. Instaurer des rituels de collaboration. Organisez régulièrement des réunions ou ateliers interservices pour aligner les priorités et partager des idées.
3. Adopter des outils collaboratifs. Utilisez des plateformes comme Slack, Microsoft Teams ou Trello pour faciliter le partage d’informations et la coordination.
4. Sensibiliser les managers. Formez les leaders à encourager la coopération au-delà des frontières de leur département.

• Problème : Les départements ou équipes fonctionnent en vase clos, avec peu de collaboration transversale, limitant ainsi les synergies et l’innovation.
• Impact : Cela engendre une mauvaise communication, des doublons de travail et une inefficacité générale.
• Solution : Encourager la collaboration interservices, favoriser des équipes pluridisciplinaires et mettre en place des outils de communication efficaces pour briser les silos.

La rétention des talents par la contrainte

Rien que le fait d’utiliser le mot « rétention » à la place de fidélisation ou d’engagement donne une. indication 🙁 Chercher à retenir les talents en limitant leur mobilité ou en entravant leur évolution peut sembler efficace à court terme, mais cette stratégie se retourne presque toujours contre l’organisation. En voulant verrouiller les collaborateurs dans leurs rôles actuels, on finit par les frustrer et les inciter à chercher des opportunités ailleurs. Selon une étude de LinkedIn (2023), 94 % des salariés resteraient plus longtemps dans leur entreprise si elle investissait dans leur développement professionnel.

Le problème : un management qui freine les aspirations

Certains managers, par peur de perdre des collaborateurs compétents, refusent de soutenir leur mobilité interne ou limitent leur accès à des opportunités de progression. Ces comportements, souvent motivés par des inquiétudes légitimes (perte de productivité, absence de remplaçants), ignorent les besoins et aspirations des talents, et créent une impression d’impasse professionnelle. Un tue l’engagement quoi.

Un exemple ? Une collaboratrice performante souhaite passer d’un poste en production à un rôle dans le marketing. Son manager, craignant de perdre un atout clé, bloque sa demande de mobilité, sans proposer d’alternative. Résultat : une perte de motivation qui conduit finalement à sa démission.

La solution : investir dans la mobilité interne et le développement professionnel

Pour retenir les talents de manière positive et durable, les organisations doivent adopter une approche proactive et centrée sur l’évolution des collaborateurs :

1. Encourager la mobilité interne. Créez un processus transparent et équitable pour les transferts entre départements.
2. Proposer des parcours de carrière personnalisés. Travaillez avec chaque collaborateur pour définir ses objectifs et identifier les étapes pour les atteindre.
3. Offrir des opportunités de formation. Permettez aux talents d’acquérir de nouvelles compétences, même si cela implique un changement de rôle.
4. Reconnaître les managers qui soutiennent la progression. Valorisez les leaders qui encouragent la mobilité et accompagnent leurs équipes dans leur évolution.

• Problème : Certains managers cherchent à retenir les talents en limitant leur mobilité interne ou en rendant difficile leur évolution, souvent par peur de perdre des compétences clés.
• Impact : Cela conduit à de la frustration et pousse finalement les collaborateurs à quitter l’entreprise.
• Solution : Favoriser la mobilité interne et l’évolution professionnelle, en offrant des perspectives de développement et en aidant les salariés à atteindre leurs objectifs de carrière au sein de l’organisation.

Les plans de formation inadéquats ou inexistants

Evidemment que nous n’allions pas laisser passer celui-ci ! Ne pas proposer de formation adéquate ou continue revient à désarmer vos collaborateurs face aux nouveaux défis.Les métiers évoluent, les outils changent, et les compétences d’hier ne suffisent plus à répondre aux exigences d’aujourd’hui. Selon une étude de Deloitte (2023), 63 % des salariés estiment que leur employeur ne leur offre pas les formations nécessaires pour rester compétitifs.

Le problème : des collaborateurs laissés sans accompagnement

Sans plans de formation clairs et adaptés, les équipes se retrouvent à naviguer dans un environnement complexe avec des outils et des connaissances dépassés. Pire, l’absence de formation envoie un message implicite : « Votre développement n’est pas une priorité. »

Un exemple concret : dans une PME en forte croissance, l’absence de formation sur un nouvel outil de gestion des stocks a conduit à des erreurs répétées, des délais prolongés, et une augmentation de la charge de travail. Conséquence : des équipes stressées et une baisse de la satisfaction client.

La solution : des programmes de formation adaptés et continus

Pour résoudre ce problème, il est crucial de considérer la formation comme un investissement stratégique. Voici quelques pistes concrètes :

1. Identifier les besoins spécifiques. Effectuez un audit régulier des compétences pour repérer les lacunes actuelles et anticiper les besoins futurs.
2. Offrir des formations ciblées. Proposez des programmes adaptés aux métiers, aux outils, et aux défis de chaque équipe.
3. Encourager l’apprentissage continu. Intégrez la formation dans la culture d’entreprise, avec des sessions régulières et des plateformes d’e-learning accessibles à tous.
4. Impliquer les collaborateurs. Demandez-leur quelles compétences ils souhaitent développer pour aligner les formations sur leurs aspirations.
5. Évaluer l’efficacité. Mesurez régulièrement les résultats des formations pour ajuster les programmes si nécessaire.

• Problème : Ne pas fournir de formation adéquate ou continue à ses collaborateurs pour répondre aux nouveaux défis et aux évolutions de leur métier.
• Impact : Cela crée des lacunes en compétences, freine la performance des équipes et limite l’innovation.
• Solution : Investir dans des programmes de formation continue, en offrant des opportunités d’apprentissage adaptées aux besoins actuels et futurs des salariés.

Conclusion finale

Ces pratiques managériales obsolètes nuisent non seulement à la productivité des entreprises, mais aussi à leur capacité à attirer des candidats et retenir leurs collaborateur de talent. Comme le montrent les exemples utilisés, les entreprises qui souhaitent rester compétitives doivent adopter des approches plus agiles, inclusives et humaines. J’ai l’impression de me répéter, mais voilà.

En abandonnant ces anciennes méthodes et en embrassant des pratiques de gestion modernes, axées sur la collaboration, la transparence et le bien-être, les entreprises peuvent non seulement améliorer leurs performances, mais aussi créer des environnements de travail où les collaborateurs se sentent valorisés et engagés dans leur emploi et impliqué dans les résultats de leur entreprise. Le bonheur.

En éliminant ces pratiques obsolètes, les entreprises peuvent améliorer le bien-être de leurs salariés, stimuler la créativité, et renforcer leur compétitivité dans un environnement professionnel en constante évolution. Les managers doivent se tourner vers des méthodes plus collaboratives, flexibles et centrées sur l’humain pour répondre aux attentes des équipes.