Pourquoi le Q12 a besoin d’un reboot

Ce que le Q12 ne mesure toujours pas (et ça pose problème)

L’engagement collaborateur et l’expérience managériale sont deux piliers fondateurs des parcours managériaux de Glukoze.

C’est la raison pour laquelle nous suivons de près les différentes enquêtes d’engagement et de prédiction de performance des équipes du marché parmi lesquelles les 12 question ou Q12 de Gallup qui est incontournable. Ces 12 questions ont été dévoilées en 1999 par l’institut Gallup, une entreprise américaine spécialisée dans les sondages d’opinion et la recherche en management.

Ce questionnaire serait le fruit de plus de 30 ans de recherche sur les conditions qui favorisent l’engagement des salariés et leur performance au travail.

Mais voilà, il nous arrive d’un monde du travail qui n’existe plus.

Pourquoi Gallup a créé le Q12 ?

Gallup s’intéresse à une question simple mais peu explorée dans les années 90 :  » Pourquoi certaines équipes sont-elles plus performantes que d’autres ? « 

Pour cela ils vont créer un outil simple, universel et statistiquement fiable pour mesurer l’employee engagement (engagement salarié au travail), un concept encore nouveau à l’époque. Gallup ne voulait pas un baromètre RH généraliste ni une enquête d’engagement mais un prédicteur de performance.

Sur quel travaux se base ce questionnaire ?

Ce sont des chercheurs de Gallup, Marcus Buckingham et Curt Coffman, qui ont affinés le modèle pour parvenir à 12 questions. Ils les ont présenté dans leur premier livre publié en 199 : « First, Break All the Rules » que vous trouverez en français sous le titre « Manager par vents et marées » aux éditions Village mondial.

Ce livre reste à ce jour l’un des ouvrages les plus influents dans le domaine du management et des ressources humaines et fondateurs des carrières du fondateur de Glukoze. Les auteurs y dévoilent pour la première fois au grand public le Gallup Q12 : 12 questions simples, directement liées à différents indicateurs de performance, pouvant être utilisées par n’importe quel manager comme cadre de référence pour améliorer les résultats de son équipe.

Ces recherches reposent sur les travaux de Donald O. Clifton dont l’entreprise « Selection Research Inc » avait été acquise par Gallup en 1988. Il était devenu le Chairman de Gallup quand le Q12 est apparu. Clifton est souvent considéré comme le père fondateur de la « strengths-based psychology« , qui postule qu’on est plus performant quand on mise sur ses forces que quand on tente de corriger ses faiblesses.

L’un des enseignements majeurs de leur analyse est que le manager de proximité est la variable la plus déterminante dans la performance globale d’une équipe, car il contrôle directement une grande partie des conditions de travail du collaborateur.

C’est de cette recherche qu’est née la formule en management : « On ne quitte pas une entreprise, on quitte un manager. »

Pourquoi 12 questions ?

Après une longue phase de tri statistique, Gallup identifie 12 éléments clés (parmi plusieurs centaines initialement testés) qui sont les plus corrélés à la performance des équipes, à la fidélité des salariés, à la satisfaction client… et même à la rentabilité.

Ces 12 questions forment le Q12, utilisé depuis comme outil de diagnostic dans des milliers d’organisations dans le monde. C’est devenu une référence internationale dans les démarches de développement de l’engagement.

Mais voilà, Le Q12 a 30 ans et est le produit d’un monde du travail des années 90.

Un monde encore hiérarchique, peu digital, centré sur le bureau physique, les compétences métiers et la stabilité organisationnelle. Et avec des cravates.

Avec l’essor du travail hybride, l’économie de la connaissance, les attentes générationnelles et les enjeux de sens, il manque plusieurs dimensions essentielles.

Les 12 questions du Q12 que je vais traiter l’une après l’autre ci-dessous, avant de vous proposer des questions complémentaires :

1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail
2. Je dispose des conditions matérielles, outils et équipement nécessaires pour faire correctement mon travail
3. Mon travail me donne chaque jour l’opportunité de faire ce que je fais de mieux
4. Dans la semaine écoulée, jai été reconnu.e ou félicité.e pour faire du bon travail
5. Mon manager ou quelqu’un d’autre au travail me prend en considération en tant que personne
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement
7. Au travail, mon opinion semble compter
8. La mission ou vision de mon entreprise me donnent le sentiment que mon travail a de l’importance
9. Mes associés ou collègues ont à coeur de fournir un travail de qualité
10. J’ai au moins un.e très bon.ne ami.e au travail
11. Dans les 6 derniers mois, j’ai eu l’occasion de faire le point avec quelqu’un sur mes progrès
12. Durant l’année, j’ai eu l’opportunité d’apprendre et de grandir

À noter qu’il y a une question subsidiaire : « Êtes-vous satisfait(e) de votre entreprise en tant que lieu de travail ?  » et que dans le cadre de ce qu’ils appellent le Q12+ vous avez questions supplémentaires :

13. Au travail, je suis traité(e) avec respect.
14. Mon organisation se soucie de mon bien-être.
15. J’ai reçu un retour constructif la semaine dernière.
16. Mon organisation tient toujours les promesses qu’elle fait à ses clients.

Mise à jour des 12 questions du Q12 de Gallup

1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail.

Cette question vise à évaluer la clarté des attentes au sein de l’organisation. Elle cherche à déterminer si les collaborateurs comprennent clairement leurs responsabilités, les objectifs à atteindre et les critères de performance associés à leur rôle.
Selon Gallup, la proportion de salariés déclarant comprendre ce qui est attendu d’eux est passée de 56 % en janvier 2020 à 44 % en 2024, atteignant un niveau historiquement bas.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Dans les environnements agiles ou hybrides, les attentes changent rapidement. Ce qui est attendu aujourd’hui peut ne plus l’être demain. De plus, cette formulation laisse entendre une relation descendante manager-collaborateur, alors qu’on attend désormais une co-construction des objectifs.
Le contexte professionnel a évolué, rendant cette question moins pertinente. Plusieurs études récentes mettent en lumière cette inadéquation :

Évolution des modes de travail : Le travail hybride est devenu la norme pour de nombreux salariés. Une étude de Owl Labs en 2024 indique que 49% des travailleurs français adoptent ce mode de travail, ce qui complexifie la définition et la communication des attentes.

Manque de clarté dans les rôles : La CFE-CGC souligne que le travail hybride interroge l’autonomie et le contrôle professionnel, avec des risques de dysfonctionnements tels que le manque de clarté dans les rôles et responsabilités de chacun. 

Attentes accrues des salariés : Une étude de Parlons RH révèle que les attentes des salariés envers leurs entreprises évoluent rapidement, notamment en matière de clarté des objectifs et de reconnaissance. 

Ces éléments démontrent que la simple connaissance des attentes ne suffit plus dans un environnement de travail en constante évolution.

Ce qu’il faudrait demander plutôt :

« Avez-vous des objectifs clairs et à jour, qui font sens pour vous ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la co-construction des objectifs, leur actualisation régulière et leur pertinence pour le collaborateur, des éléments essentiels pour maintenir l’engagement et la performance dans le contexte actuel.

2. J’ai le matériel et les équipements nécessaires pour faire mon travail correctement.

Les moyens matériels à disposition du collaborateur : outils, logiciels, environnement physique ou digital. Cette question évalue si les collaborateurs disposent des ressources nécessaires pour accomplir efficacement leurs tâches.

Gallup précise que cela englobe non seulement les outils physiques, mais aussi les systèmes, processus et accès à l’information qui maximisent la productivité

Pourquoi ce n’est plus adapté

On réduit ici la performance à un problème d’équipement qui certes est important mais pas suffisant. Or aujourd’hui, le problème est souvent culturel (surcharge d’outils, manque de formation, absence de support). Par ailleurs, le télétravail a bouleversé la notion même de “matériel” : le soutien humain, l’accès à l’information, la qualité des échanges sont devenus tout aussi critiques.

Le contexte professionnel a évolué, rendant cette question moins pertinente. Plusieurs études récentes mettent en lumière cette inadéquation :

• Surcharge d’informations : People at work révèle que 40 % des salariés français estiment que la surcharge d’informations affecte leur bien-être mental, en générant du stress au quotidien.
• Manque de compétences numériques : Moins de 40 % des personnes en emploi en France possèdent un niveau d’autonomie suffisant pour tirer pleinement parti des outils numériques dans le milieu professionnel selon l’observatoire Pix.
• Équipements inadéquats en télétravail : Une étude solutions numériques indique que plus d’un tiers des salariés français ne seraient pas équipés des outils numériques nécessaires pour pouvoir travailler depuis leur domicile. 

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Avez-vous accès aux outils, informations et soutien dont vous avez besoin pour réussir ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur l’accessibilité, la pertinence des ressources et le soutien nécessaire, des éléments essentiels pour maintenir l’engagement et la performance dans le contexte actuel.

3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je sais faire de mieux chaque jour.

Cette question évalue l’alignement entre les compétences, les talents naturels du collaborateur et les missions qui lui sont confiées. 

Gallup souligne que les collaborateurs qui utilisent leurs forces au quotidien sont plus engagés, plus performants et moins susceptibles de quitter leur emploi. Leur recherche indique que les équipes axées sur les forces présentent une rentabilité supérieure de 8,9 % par rapport aux autres.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Le monde du travail attend aujourd’hui plus que “faire ce qu’on sait faire” : on valorise l’apprentissage continu, la polyvalence, la capacité à sortir de sa zone de confort. Cette question peut inciter à rester dans une bulle de confort.

Le monde du travail a évolué, mettant davantage l’accent sur l’apprentissage continu, la polyvalence et l’adaptabilité.Plusieurs études récentes illustrent cette transformation :

• Apprentissage continu et adaptabilité : Une étude de DeepHow souligne que les salariés engagés dans un apprentissage continu sont plus ouverts à assumer de nouvelles tâches et à adapter leurs responsabilités actuelles pour répondre aux besoins changeants.
• Culture de développement : Gallup a découvert que l’un des facteurs les plus importants pour créer un lieu de travail performant est d’instaurer une culture de développement, où les employés recherchent activement des opportunités d’apprentissage et de croissance. 
• Importance de la formation continue : Une étude publiée sur ResearchGate révèle que les organisations favorisant une culture d’apprentissage continu enregistrent des niveaux plus élevés d’engagement des collaborateur, d’un taux de turnover plus faibles et une plus grande innovation. 

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Votre travail vous permet-il de mobiliser vos points forts tout en développant de nouvelles compétences pour demain ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur l’utilisation des forces actuelles et sur l’acquisition de nouvelles compétences, essentielles pour maintenir l’engagement et la performance dans le contexte actuel.

4. Au cours des sept derniers jours, j’ai reçu une reconnaissance ou des remerciements pour mon travail.

Cette question évalue la fréquence de la reconnaissance reçue par le collaborateur, en mettant l’accent sur une période hebdomadaire. Gallup a démontré que des signes réguliers de reconnaissance renforcent l’engagement des salaréis et réduisent le turnover. 

Cependant, cette approche quantitative peut négliger la qualité et la sincérité de la reconnaissance, ainsi que sa provenance (hiérarchique ou entre pairs).

Pourquoi ce n’est plus adapté

La reconnaissance ne se limite pas à des “merci” hebdomadaires. Il ne s’agit pas de fréquence mais de qualité et de sincérité. Et la reconnaissance attendue aujourd’hui est aussi horizontale : entre pairs, entre équipes, pas seulement de la hiérarchie.

Plusieurs études récentes mettent en évidence les limites de cette question dans le contexte professionnel actuel :

• Qualité vs. fréquence : Une enquête de l’ANACT souligne que la reconnaissance au travail est multidimensionnelle, englobant la reconnaissance des résultats, des efforts, des compétences et de la personne elle-même. Se concentrer uniquement sur la fréquence peut donc être réducteur.
• Reconnaissance horizontale : Selon une étude de l’IFOP, 42 % des cadres envisagent de démissionner en raison d’un manque de reconnaissance, souvent lié à une absence de feedback de la part des collègues et non seulement de la hiérarchie.
• Impact sur le bien-être : L’Observatoire du Bien-Être au Travail révèle que 70 % des salariés considèrent la reconnaissance comme une priorité en matière de management, soulignant l’importance de la qualité des interactions humaines.

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Vous sentez vous reconnu(e) pour ce que vous apportez, par votre manager et vos collègues ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la perception de la reconnaissance, sa qualité et sa provenance, des éléments essentiels pour maintenir l’engagement et le bien-être des collaborateurs dans le contexte actuel.

5. Mon supérieur ou quelqu’un au travail semble se soucier de moi en tant que personne.

Cette question évalue le lien humain, l’empathie et l’attention portée au bien-être du collaborateur au-delà de ses résultats professionnels.

Gallup souligne que les collaborateurs qui se sentent soutenus personnellement sont plus engagés, plus productifs et moins susceptibles de quitter leur emploi. Leur recherche indique que les équipes où les employés se sentent soutenus présentent une rentabilité supérieure de 8,9% par rapport aux autres.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Déjà passons sur le mot « semble » qui est ambigu et ne permet pas de mesurer précisément la qualité ou la sincérité du soutien perçu par le collaborateur.

N’en reste qu’il faut désormais mettre davantage l’accent sur une culture collective du soutien et du bien-être. Plusieurs études récentes illustrent cette transformation 

• Manque de reconnaissance : Une autre enquête menée par l’Anact révèle que la pratique de la reconnaissance au travail est insuffisante ou mal adaptée, ce qui peut affecter le sentiment de soutien des collaborateurs.
• Empathie pratique : Le rapport mondial sur la culture d‘O.C. Tanner souligne que l’empathie au travail doit être appuyée par des actions concrètes de soutien pour être efficace.

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Vous sentez vous soutenu(e) dans les moments importants, par votre équipe ou votre manager ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la qualité du soutien reçu, sa provenance (manager ou équipe) et son impact lors des moments clés, des éléments essentiels pour maintenir l’engagement et le bien-être des collaborateurs dans le contexte actuel. Les moments importants pouvant être personnels ou professionnels.

6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement.

Cette question évalue le soutien au développement professionnel et à la progression de carrière du collaborateur.
Gallup souligne que les salariés qui se sentent soutenus dans leur développement sont plus engagés, plus productifs et moins susceptibles de quitter leur emploi.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Cette formulation isole la responsabilité sur “quelqu’un”, souvent le manager. Or aujourd’hui, le développement est un écosystème : RH, pair à pair, mentorat, projets transverses, dans lequel le salarié devient co-responsable de son parcours. Plusieurs études récentes illustrent cette transformation :

• Responsabilité partagée : En France, l’article L.6315-1 du Code du travail impose aux employeurs d’organiser un entretien professionnel tous les deux ans pour discuter du développement professionnel de leurs salariés, soulignant ainsi l’importance d’une approche structurée et partagée du développement.
• Culture de développement : Glukoze a découvert que l’un des facteurs les plus importants pour créer un lieu de travail performant est d’instaurer une culture de développement, où les salariés recherchent activement des opportunités d’apprentissage et de croissance.
• Formation continue : Une étude du CEDEFOP souligne que la France investit massivement dans l’anticipation des compétences, impliquant divers acteurs tels que les autorités publiques, les chambres de commerce et les partenaires sociaux, pour soutenir le développement professionnel des employés.

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Disposez-vous d’opportunités et de soutien pour progresser dans votre parcours professionnel ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la disponibilité des ressources et le soutien collectif, des éléments essentiels pour maintenir l’engagement et le développement des collaborateurs dans le contexte actuel.

7. Au travail, mon opinion semble compter.

Cette question évalue le sentiment d’avoir voix au chapitre, c’est-à-dire la perception du collaborateur quant à l’importance accordée à ses idées et suggestions dans les décisions qui concernent l’équipe ou l’organisation. 

Gallup souligne que les salariés qui se sentent écoutés sont plus engagés, plus productifs et moins susceptibles de quitter leur emploi.

Pourquoi ce n’est plus adapté

De nouveau, “semble” crée du flou et n’évalue pas l’impact réel de l’implication des collaborateurs dans les décisions. En période de transformation, l’écoute ne suffit plus : il faut impliquer activement les collaborateurs dans la conception des solutions.

En tout cas, le monde du travail demande sur une participation plus active des collaborateurs dans les processus décisionnels. Plusieurs études récentes illustrent cette transformation :

• Participation active : Une étude de l’IGAS en France souligne que les pratiques de management participatif, où les employés sont activement impliqués dans la prise de décision, sont associées à une meilleure performance organisationnelle.
• Voix des salariés : Plusieurs recherches indiquent que lorsque les salariés ont la possibilité d’exprimer leurs idées et que celles-ci sont prises en compte, cela conduit à une plus grande satisfaction au travail et à une meilleure performance organisationnelle.
• Engagement et efficacité organisationnelle : Une étude publiée dans le Journal of Organizational Behavior révèle que l’engagement des salariés agit comme un médiateur entre l’expression des opinions des employés et l’efficacité organisationnelle, soulignant l’importance d’une participation réelle plutôt que perçue.

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la compréhension concrète de la contribution individuelle à un projet plus large, alignant ainsi la question avec les pratiques de management participatif contemporaines

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Vous sentez-vous impliqué(e) dans les décisions qui impactent votre travail et celui de votre équipe ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur l’implication réelle du collaborateur dans les décisions, plutôt que sur la simple perception d’être écouté, alignant ainsi la question avec les pratiques de management participatif contemporaines.

8. La mission ou la raison d’être de mon entreprise me donne le sentiment que mon travail a de l’importance.

Cette question évalue le lien entre la mission de l’entreprise et la motivation individuelle, c’est-à-dire la perception du collaborateur quant à l’importance de son travail dans le cadre de la mission globale de l’entreprise. 

De nouveau, Gallup souligne que les employés qui comprennent et adhèrent à la mission de leur entreprise sont plus engagés, plus productifs et moins susceptibles de quitter leur emploi rapidement.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Le monde du travail met davantage l’accent sur une compréhension concrète de la contribution individuelle à un projet plus large. Plusieurs études récentes le prouvent :

• Alignement avec les valeurs personnelles : Selon une étude de ProAction International, les entreprises à mission, définies par la loi Pacte de 2019 en France, favorisent l’engagement des employés en créant un sentiment d’appartenance et en alignant les objectifs de l’entreprise avec les valeurs personnelles des collaborateurs.
• Flou du terme « mission » : Le mot « mission » est souvent perçu comme flou ou déconnecté du quotidien des collaborateurs. Ce n’est pas tant la mission officielle qui compte que la manière dont chacun peut y contribuer concrètement.
• Importance de la contribution individuelle : Une étude menée par Team4Development révèle que 53 % des salariés interrogés considèrent que l’intérêt de leur mission, le sens de leur action par rapport à l’entreprise et l’utilité de leur rôle sont des facteurs primordiaux pour leur motivation au travail. Cela souligne l’importance pour les collaborateurs de comprendre en quoi leur travail contribue à un projet plus large qui a du sens pour eux.

Ces éléments démontrent que la simple déclaration d’une mission d’entreprise ne suffit plus ; il est essentiel que les collaborateurs comprennent concrètement comment leur travail individuel contribue à cette mission pour favoriser l’engagement et la performance.

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Comprenez-vous en quoi votre travail contribue à un projet plus large qui a du sens ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur l’adéquation entre la mission de l’entreprise et le sens du collaborateur ainsi qu’entre ses valeurs et celles de son entreprise. Ce qui contribue à renforcer l’approche du management durable et régénératif.

9. Mes collègues sont déterminés à produire un travail de qualité.

Cette question évalue la perception de l’engagement des collègues envers la qualité du travail, c’est-à-dire la conviction du collaborateur que ses pairs sont dévoués à fournir un travail de haute qualité. 

Gallup souligne que les employés qui perçoivent un engagement collectif envers la qualité sont plus enclins à s’investir eux-mêmes, favorisant ainsi une culture de l’excellence au sein de l’équipe.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Cette formulation valorise une vision individualiste de la qualité (“eux contre moi”). Elle ne capte pas les dynamiques de collaboration, ni la capacité à s’améliorer ensemble. Plusieurs études récentes illustrent cette transformation :

• Perception vs. Réalité : Une étude de Malakoff Mederic met en lumière des différences d’appréciation sur ce qui constitue une bonne qualité de vie au travail entre salariés et dirigeants, soulignant que les perceptions individuelles peuvent diverger de la réalité collective.
• Importance de la collaboration : Une étude de l’EM Lyon et du Lab RH démontre l’importance d’inclure les salariés dans les démarches de qualité de vie au travail, tant au niveau individuel que collectif, mettant en avant le rôle crucial de la collaboration.
• Responsabilité partagée : Une recherche publiée dans la revue Marché et Organisations souligne que la collaboration vise à créer une vision partagée et des stratégies articulées pour faire émerger des intérêts communs, dépassant les perceptions individuelles

Ces éléments démontrent que la simple perception de l’engagement des collègues ne suffit plus ; il est essentiel de favoriser une culture de collaboration et de responsabilité partagée pour assurer la qualité du travail.

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Est-ce que vous sentez une dynamique collective orientée vers l’excellence et le progrès dans votre équipe ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la collaboration active et la responsabilité partagée pour la croissane de tous, des éléments essentiels pour maintenir l’engagement et la qualité du travail dans le contexte actuel.

10. J’ai un(e) meilleur(e) ami(e) au travail

Cette question vise à évaluer la présence de liens affectifs forts au sein de l’environnement professionnel. Gallup a observé que les employés ayant un meilleur ami au travail sont plus engagés, plus productifs et moins susceptibles de quitter leur emploi.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Le monde du travail a évolué, mettant davantage l’accent sur la qualité des relations professionnelles plutôt que sur des amitiés profondes. Plusieurs études récentes illustrent cette transformation :

• Diversité des attentes relationnelles : Une enquête de Page Personnel révèle que 95 % des Français estiment important d’être en bons termes avec leurs collègues, mais cela ne signifie pas nécessairement entretenir des amitiés profondes. Cette diversité des attentes souligne que la qualité des relations professionnelles ne se limite pas à des liens d’amitié.
• Importance de la confiance : Selon une étude de l’Institut Montaigne, les jeunes actifs expriment un besoin accru de confiance et de reconnaissance dans leurs relations professionnelles, au-delà de simples liens amicaux. Cela indique que la confiance, plutôt que l’amitié, est un facteur clé dans les relations professionnelles.
• Rôle du soutien social : Le modèle de Karasek souligne l’importance du soutien social au travail pour le bien-être des salariés. Ce soutien ne nécessite pas forcément des amitiés profondes, mais plutôt des relations de collaboration et de respect mutuel.

Ces éléments démontrent que la simple présence d’un « meilleur ami » au travail n’est plus le seul indicateur de relations professionnelles saines et productives. Tout le monde ne cherche pas une “amitié” au travail. Et dans des contextes distants ou multiculturels, cette notion peut sembler déplacée ou peu pertinente. Ce qui compte, c’est la qualité des relations, pas leur intimité.

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Avez-vous des relations de confiance et de proximité qui vous donnent envie de collaborer et de rester dans l’entreprise ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la qualité des relations professionnelles et leur impact sur l’engagement et la rétention des employés, des éléments essentiels dans le contexte actuel du travail.

11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail m’a parlé de mes progrès.

Cette question vise à évaluer la fréquence et la qualité des retours reçus par un salarié concernant ses performances et son développement professionnel. Elle cherche à déterminer si l’employé reçoit des feedbacks réguliers qui l’aident à progresser dans son rôle.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Dans le contexte professionnel actuel, caractérisé par des environnements de travail hybrides et une évolution rapide des missions, attendre six mois pour recevoir un feedback est devenu obsolète. Plusieurs études récentes illustrent cette transformation :

• Nécessité de feedbacks réguliers : Selon une étude de Deloitte « 2025 Gen Z et Millenial survey » (page 8) 81 % des salariés interrogés demandent un feedback régulier pour être engagés dans leur travail.
• Impact sur la performance : Une étude de Gartner indique que le feedback continu peut augmenter la performance des collaborateurs jusqu’à 26 % et accroître leur engagement de 40.
• Amélioration de la qualité de vie au travail : Une recherche publiée sur QVT Market souligne que le feedback régulier renforce la cohésion d’équipe et améliore la clarté des attentes, contribuant ainsi à une meilleure qualité de vie au travail.

Ces éléments démontrent que des feedbacks plus fréquents et constructifs sont essentiels pour le développement et l’engagement des employés.

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« Recevez-vous régulièrement des retours utiles pour progresser dans votre rôle ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la régularité et la pertinence des feedbacks, des éléments essentiels pour maintenir l’engagement et la performance des employés dans le contexte actuel du travail.

12. Au cours de la dernière année, j’ai eu des occasions d’apprendre et de grandir.

Cette question vise à évaluer si le collaborateur a bénéficié d’opportunités de développement professionnel au cours de l’année écoulée. Elle s’intéresse à la progression des compétences, à l’accès à des formations ou à des missions enrichissantes, et à la perception d’une évolution dans le rôle occupé.

Pourquoi ce n’est plus adapté

Une fois par an ? Aujourd’hui, la croissance est continue, nourrie par l’apprentissage en situation, les projets, les feedbacks… Ce qui compte, c’est la régularité, l’intention et l’impact. Plusieurs études récentes illustrent cette transformation :

• Nécessité d’un apprentissage continu : Selon le Baromètre 2023 de l’expérience collaborateur de Parlons RH, 66 % des entreprises ont déployé une démarche d’expérience collaborateur, mettant en avant l’importance de l’écoute et de l’amélioration continue des services RH pour répondre aux attentes des collaborateurs.
• Attentes des jeunes actifs : L’étude de l’IFOP sur le rapport de la génération Z au travail révèle que ces jeunes actifs sont plus nombreux que l’ensemble de la population active à qualifier leur travail de plaisir (43 % contre 34 %), soulignant ainsi leur recherche de sens et de développement dans leur activité professionnelle. 
• Impact sur la performance : Le rapport de Cegid souligne que des feedbacks réguliers et une écoute continue alimentent le développement professionnel des collaborateurs, contribuant ainsi à une meilleure performance globale de l’entreprise.

Ce qu’il faudrait demander plutôt

« »Avez-vous accès à des opportunités fréquentes d’apprentissage qui vous aident à évoluer ? »

Cette nouvelle formulation met l’accent sur la régularité et la pertinence des opportunités d’apprentissage, des éléments essentiels pour maintenir l’engagement et la performance des employés dans le contexte actuel du travail.

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ces 12 affirmations sont classées dans un ordre qui suit une logique de pyramide :

• Les 2 premières relèvent des besoins fondamentaux (clarté, ressources, reconnaissance).
• Les 4 suivantes adressent le sentiment de valorisation de ses contributions individuelles
• Les 4 suivantes abordent les relations humaines et l’appartenance.
• Les 2 dernières portent sur le développement à long terme, le sens, et la progression.

Question Gallup	Ce qui est mesuré	Pourquoi c’est devenu inadapté	Ce qu’il faudrait demander plutôt
Je sais ce qu’on attend de moi au travail	Clarté des attentes et objectifs	Trop statique, vision descendante	A-t-on défini ensemble des objectifs clairs, mis à jour régulièrement, qui ont du sens pour vous ?
J’ai le matériel et les équipements nécessaires pour faire mon travail correctement	Accès aux outils et environnement de travail	Réduction au matériel physique, oubli du soutien humain et digital	Avez-vous accès aux outils, aux informations et au soutien nécessaires pour réussir dans votre environnement actuel ?
J’ai l’occasion de faire ce que je sais faire de mieux chaque jour	Utilisation des talents	Fige les compétences, ne pousse pas au développement	Votre travail vous permet-il d’utiliser vos points forts tout en développant de nouvelles compétences ?
J’ai reçu une reconnaissance ou des remerciements pour mon travail cette semaine	Reconnaissance et gratitude	Trop orienté fréquence, pas qualité ni sincérité	Vous sentez-vous reconnu(e) pour ce que vous apportez, par votre manager et vos collègues ?
Quelqu’un semble se soucier de moi en tant que personne	Attention humaine et bienveillance	Formulation floue, vision paternaliste	Vous sentez-vous soutenu(e) dans les moments importants, pro et perso, par votre équipe ou manager ?
Quelqu’un m’encourage dans mon développement	Accompagnement du développement	Personnalisation trop étroite, oubli du collectif	Avez-vous des opportunités et des personnes pour vous aider à progresser dans votre parcours professionnel ?
Mon opinion semble compter	Écoute et valorisation des idées	« Semble » = flou ; absence d’implication réelle	Vous sentez-vous impliqué(e) dans les décisions qui impactent votre travail et celui de votre équipe ?
La mission de l’entreprise donne du sens à mon travail	Sens et alignement avec la mission	Mission souvent déconnectée du quotidien	Comprenez-vous comment votre travail contribue à un projet plus large qui a du sens pour vous ?
Mes collègues sont déterminés à faire du travail de qualité	Engagement collectif	Vision individualiste, oublie la dynamique de progrès	Sentez-vous une dynamique collective orientée vers l’excellence et le progrès ?
J’ai un(e) meilleur(e) ami(e) au travail	Attachement émotionnel	Trop intime, culturellement discutable	Avez-vous des relations de confiance et de proximité qui vous donnent envie de collaborer et de rester ?
Quelqu’un m’a parlé de mes progrès ces 6 derniers mois	Feedback de progression	Temporalité dépassée, manque d’utilité évaluée	Recevez-vous régulièrement des retours utiles pour progresser dans votre rôle ?
J’ai eu des occasions d’apprendre et de grandir cette année	Opportunités de développement	Trop rare, déconnecté du rythme d’apprentissage actuel	Avez-vous accès à des opportunités fréquentes d’apprentissage qui vous aident à évoluer ?

Les questions qui manquent au Q12

Et si on complétait le Q12 avec ce qui manque vraiment ?

À force de vouloir tout mesurer avec les mêmes douze questions depuis bientôt 30 ans, on passe à côté de signaux essentiels. Car le travail n’est plus un simple échange de tâches contre salaire : c’est un lieu de projection identitaire, de quête de sens, de régulation émotionnelle et… d’instabilité permanente.

Or, le Q12 reste silencieux sur plusieurs dimensions aujourd’hui décisives pour engager durablement les équipes. Il ne parle ni de sécurité psychologique, ni de charge mentale, ni d’équité perçue, encore moins d’alignement entre valeurs vécues et affichées. Autant de leviers que les managers doivent apprendre à capter s’ils veulent que leurs collaborateurs tiennent… et se sentent tenus.

Voici donc 7 questions complémentaires à intégrer dans une démarche de mesure plus fine, plus humaine, plus en phase avec les défis du travail contemporain.
Elles ne remplacent pas le Q12 : elles le prolongent là où il s’arrête. Et elles vous permettront de dialoguer autrement avec vos équipes, sur des sujets qui comptent vraiment.

1. La sécurité psychologique

Le Q12 ne pose jamais la question de la liberté de parole ou de l’absence de peur.

La question qu’il manque

« Est-ce que vous vous sentez libre d’exprimer vos idées, vos doutes ou vos désaccords sans crainte de conséquences négatives ? »

Cette question évalue la sécurité psychologique au sein de l’environnement de travail : le sentiment qu’un collaborateur peut parler ouvertement, partager ses erreurs, exprimer ses idées non conventionnelles ou poser des questions sans craindre de sanctions ou de jugement.
Elle constitue un prérequis à la confiance, à la collaboration et à l’innovation.

Pourquoi cette question est essentielle ?

La sécurité psychologique favorise l’innovation, la collaboration et la performance en permettant aux collaborateurs de s’exprimer sans crainte. Alors que les organisations évoluent dans des contextes de plus en plus complexes, incertains et transversaux (VUCA/BANI), la sécurité psychologique devient une condition de fonctionnement saine. Plusieurs recherches récentes le confirment :

• Facteur de performance collective : Une étude publiée dans The Open Psychology Journal montre que la sécurité psychologique est un prédicteur direct de l’apprentissage collectif, du sentiment d’appartenance et de l’efficacité perçue des équipes.
• Clé de la prévention des erreurs : Le rapport annuel 2023 de l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) insiste sur le rôle des espaces de discussion sécurisés pour prévenir les situations à risque et favoriser la remontée d’alertes.
• Capacité à innover : Selon un article de Harvard Business Review, les équipes avec un haut niveau de sécurité psychologique sont plus enclines à tester, apprendre de leurs erreurs et faire émerger des idées originales.
  → HBR France – Sécurité psychologique et innovation

Pourquoi cette question ne figure pas dans le Q12

Le Q12, tel qu’il a été conçu, repose sur des relations dyadiques et fonctionnelles : manager-collaborateur, mission-outils, performance-reconnaissance. Il ne traite pas la dimension émotionnelle et culturelle de l’environnement de travail.

Or, la peur du jugement, du conflit ou de la sanction invisible est l’un des plus puissants inhibiteurs de contribution dans une équipe.

2. La charge mentale et émotionnelle

On parle beaucoup d’engagement, mais jamais de surcharge ou de fatigue cognitive.

La question qu’il manque :

« Votre charge de travail vous permet-elle de rester efficace sans impacter négativement votre santé mentale ou votre équilibre personnel ? »

Cette question évalue la soutenabilité de la charge de travail, c’est-à-dire la capacité d’un collaborateur à accomplir ses tâches sans compromettre sa santé mentale, son bien-être émotionnel ou son équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Elle examine l’adéquation entre les exigences professionnelles et les ressources disponibles, ainsi que la perception de contrôle sur la charge de travail.

Pourquoi cette question est essentielle ?

Une charge de travail excessive peut entraîner des troubles cognitifs et émotionnels, affectant la santé mentale des collaborateurs. Dans un contexte professionnel où les exigences sont croissantes et les frontières entre vie professionnelle et personnelle de plus en plus floues, la charge mentale est devenue une préoccupation majeure. 

Plusieurs études récentes mettent en lumière les conséquences d’une surcharge de travail :

• Conséquences sur la santé mentale des salariés : Une synthèse de l’INRS (le lien télécharge un PDF) met en évidence que les expositions psychosociales, telles que la surcharge de travail et le manque d’autonomie, sont associées à divers effets négatifs sur la santé des salariés, notamment des troubles cognitifs et émotionnels.
• Altérations cérébrales liées à la surcharge de travail : Une étude sud-coréenne publiée dans Occupational and Environmental Medicine cité par The Times (article en anglais) a révélé que travailler trop peut entraîner des modifications de la structure cérébrale, notamment dans les régions associées aux fonctions exécutives et à la régulation émotionnelle. Ces changements pourraient conduire à une fatigue accrue, une instabilité émotionnelle et une diminution des performances cognitives à long terme.
• Impact sur la santé mentale des travailleurs : La santé mentale est la cause nationale 2025 pour le ministère du travail. Il souligne une augmentation de 25 % des maladies psychiques reconnues d’origine professionnelle, avec 12 000 accidents du travail liés à des risques psychosociaux. L’organisation du travail, y compris la régulation de la charge de travail, est identifiée comme un levier crucial pour prévenir l’apparition de troubles psychiques.

Aujourd’hui, la question n’est plus “êtes-vous engagé ?” mais “pouvez-vous l’être de manière soutenable ?”.

Pourquoi cette question ne figure pas dans le Q12

Le Q12 se concentre principalement sur l’engagement et la satisfaction des employés, sans aborder explicitement la question de la charge mentale ou de la soutenabilité du travail. Or, dans le contexte actuel, il ne suffit plus de mesurer l’engagement ; il est essentiel de s’assurer que cet engagement est durable et ne se fait pas au détriment de la santé mentale des collaborateurs.

3. L’équité perçue

Le Q12 n’aborde ni la justice organisationnelle, ni la perception d’égalité des chances.

La question qu’il manque

« Pensez-vous que chacun, quelle que soit son origine ou son rôle, bénéficie des mêmes opportunités et d’un traitement équitable dans l’organisation ? »

Cette question évalue la justice organisationnelle perçue, c’est-à-dire la manière dont les collaborateurs perçoivent l’équité des traitements, des décisions et des opportunités au sein de l’entreprise. Elle englobe plusieurs dimensions :

• Justice distributive : équité dans la répartition des ressources et des récompenses.
• Justice procédurale : équité des processus décisionnels.
• Justice interactionnelle : qualité des interactions et du respect entre individus.

Cette formulation permet d’évaluer la perception des salariés quant à l’équité des traitements et des opportunités au sein de l’organisation, en tenant compte de la diversité des profils et des rôles. Elle invite à une réflexion sur la justice organisationnelle et son impact sur l’engagement et la performance des collaborateurs.

Pourquoi cette question est essentielle ?

Dans des environnements de travail de plus en plus diversifiés et multiculturels, la perception d’équité est cruciale pour maintenir un climat de confiance et d’engagement. Plusieurs études récentes mettent en lumière l’importance de la justice organisationnelle :

• Lien entre justice organisationnelle et engagement des employés :
  Une étude publiée dans Cogent Business & Management démontre que la justice organisationnelle perçue influence positivement l’engagement des employés, notamment à travers la confiance organisationnelle.
• Impact sur la satisfaction et la fidélisation des employés :
  Une recherche publiée dans la Revue de gestion des ressources humaines souligne que les perceptions de justice organisationnelle jouent un rôle médiateur essentiel entre les pratiques de gestion des ressources humaines et l’engagement affectif des employés.
• Influence sur la concertation sociale et la performance organisationnelle :
  Un article de Patrick Namotte met en évidence que la justice organisationnelle renforce l’engagement des employés, améliore la performance et prévient les conflits, en favorisant un environnement de communication ouverte et des processus décisionnels clairs.

Ces études soulignent l’importance de la justice organisationnelle pour le bien-être des employés et la performance globale de l’organisation.

Pourquoi cette question ne figure pas dans le Q12

Le Q12 se concentre principalement sur des aspects individuels de l’engagement et de la satisfaction au travail, sans aborder explicitement la perception d’équité au sein de l’organisation. Or, dans un contexte professionnel où la diversité et l’inclusion sont de plus en plus valorisées, il est essentiel de mesurer la perception d’équité pour identifier et corriger les éventuelles inégalités ou discriminations.

4. L’alignement valeurs – entreprise

Le Q12 parle de la mission, mais pas de la cohérence entre ce que dit et fait l’entreprise.

La question qu’il manque

« Votre entreprise agit-elle de manière cohérente avec les valeurs qu’elle affiche ? »

Cette question évalue la cohérence perçue entre les valeurs déclarées de l’entreprise et ses pratiques réelles. Elle examine si les actions de l’organisation sont en adéquation avec ses engagements éthiques, sociaux et environnementaux, et si les collaborateurs ressentent une correspondance entre leurs propres valeurs et celles de l’entreprise.

Pourquoi cette question est essentielle ?

Dans un contexte où les employés recherchent du sens et de l’authenticité dans leur travail, l’alignement des valeurs devient un facteur clé d’engagement. Plusieurs études récentes mettent en lumière cette importance :

• Impact sur l’engagement et la satisfaction des salariés : Une étude publiée dans Healthcare examine la relation entre les valeurs organisationnelles, l’engagement du personnel et le bien-être, soulignant l’importance de l’alignement des valeurs pour améliorer la satisfaction des employés.
• Influence sur la rétention des talents : Selon une enquête menée par Randstad en 2024, 38 % des employés affirment qu’ils n’accepteraient pas un poste si leurs valeurs personnelles ne s’alignaient pas avec celles de l’entreprise.
• Conséquences du non-alignement : Une étude publiée dans la Revue des sciences de gestion révèle qu’en France, 58 % des salariés se déclarent prêts à démissionner ou à refuser un emploi en cas de non-alignement entre les valeurs prônées par l’entreprise et leurs propres valeurs.

Ces études soulignent que l’alignement des valeurs est essentiel pour attirer, engager et retenir les talents, en particulier dans un environnement professionnel en quête de sens et d’authenticité.

Pourquoi cette question ne figure pas dans le Q12

Le Q12 se concentre principalement sur des aspects individuels de l’engagement et de la satisfaction au travail, sans aborder explicitement la cohérence entre les valeurs affichées par l’entreprise et ses pratiques réelles. 

Or, dans le contexte actuel, les employés sont de plus en plus attentifs à l’authenticité des engagements de leur employeur et à la correspondance entre les valeurs déclarées et les actions concrètes.

5. L’autonomie et la liberté d’action

Il est étonnant qu’on ne mesure pas le sentiment d’avoir du contrôle sur son travail.

Pourquoi cette question est essentielle ?

« Avez-vous la possibilité de prendre des initiatives, d’organiser votre travail comme vous l’entendez pour atteindre vos objectifs ? »

Cette question évalue le degré d’autonomie professionnelle ressenti par les collaborateurs, c’est-à-dire leur capacité à prendre des décisions, à organiser leur travail et à initier des actions sans supervision constante. L’autonomie est un facteur clé de la motivation intrinsèque, de la satisfaction au travail et de l’engagement des employés.

Pourquoi cette question est essentielle ?

Avec le télétravail et le travail hybride, les équipes hybrides et la recherche de sens, l’autonomie est devenue une composante essentielle du bien-être au travail. Plusieurs études récentes mettent en lumière son importance :

• Lien entre autonomie et engagement des équipes : Une étude publiée dans Frontiers in Psychology a révélé que l’autonomie au travail est positivement corrélée à l’engagement des employés, en particulier en période de turbulence organisationnelle.
• Impact sur la satisfaction au travail : Selon un article de Psychology Today, l’autonomie est un élément clé de la satisfaction au travail, permettant aux employés de prendre des décisions et de gérer leur travail de manière indépendante.
• Effets sur la performance et la créativité : Un rapport de Betterworks souligne que l’autonomie favorise la performance des équipes en encourageant la collaboration, la créativité et l’innovation.

Pourquoi cette question ne figure pas dans le Q12

Le Q12 se concentre principalement sur des aspects tels que la reconnaissance, les opportunités de développement et la clarté des attentes, sans aborder explicitement la question de l’autonomie. 

Dans le contexte actuel, les employés recherchent davantage de liberté et de responsabilité dans l’organisation de leur travail, ce qui nécessite une évaluation spécifique de ce facteur.

6. La clarté dans le changement

Dans les environnements mouvants, la compréhension du “pourquoi ça change” devient cruciale.

La question qu’il manque

« Lorsqu’un changement survient, est-ce qu’on vous en explique les raisons et les impacts de manière claire ? »

Cette question évalue la qualité de la communication organisationnelle lors des processus de changement. Elle examine si les collaborateurs comprennent les raisons des transformations, les objectifs visés et les conséquences potentielles sur leur travail. Une communication claire et transparente est essentielle pour favoriser l’adhésion, réduire la résistance et maintenir l’engagement des employés pendant les périodes de transition.

Pourquoi cette question est essentielle ?

Une communication efficace lors des changements organisationnels est cruciale pour maintenir l’engagement et la confiance des collaborateurs.

Avec les restructurations, des transformations numériques et des adaptations stratégiques, la clarté dans la communication du changement est cruciale. Plusieurs études récentes mettent en lumière cette importance :

• Lien entre communication participative et engagement des salariés : Une étude menée à l’Université de Liège en 2023 a révélé que la communication participative lors de changements organisationnels réels améliore la perception de justice organisationnelle et renforce l’engagement des employés envers le changement.
• Impact de la communication interne sur la réussite des transformations :
  Selon une étude de devops, les entreprises qui investissent dans une communication interne efficace sont 4,5 fois plus susceptibles de réussir leur transformation que celles qui négligent cet aspect.
• Rôle de la communication dans la gestion du changement :
  Le gouvernement du Québec souligne l’importance d’un processus clair de communication organisationnelle pour assurer l’engagement des employés et le succès des changements organisationnels.

Ces études soulignent que la communication claire et répétée des raisons et des impacts du changement est essentielle pour maintenir l’engagement des employés et assurer le succès des transformations organisationnelles.

Pourquoi cette question ne figure pas dans le Q12

Le Q12 se concentre principalement sur des aspects individuels de l’engagement et de la satisfaction au travail, sans aborder explicitement la communication lors des processus de changement. 

Seulement, dans le contexte actuel de transformations fréquentes, il est essentiel de mesurer la perception des employés quant à la clarté et à la transparence de la communication organisationnelle pour identifier les leviers d’amélioration.

7. La fierté de contribuer

On parle de “faire un travail important”, mais pas de fierté personnelle ou collective.

La question qu’il manque

« Êtes-vous fier(ère) de ce que votre équipe ou votre entreprise réalise au quotidien ? »

Cette question évalue le sentiment de fierté organisationnelle, c’est-à-dire la satisfaction et l’attachement émotionnel qu’un employé ressent envers les réalisations de son équipe ou de son entreprise. La fierté est un indicateur clé de l’engagement des employés, reflétant leur identification aux succès collectifs et leur motivation à contribuer activement à la mission de l’organisation.

Pourquoi cette question est essentielle ?

La fierté envers son travail et son entreprise est un moteur puissant de l’engagement et de la rétention des talents. Plusieurs études récentes mettent en lumière cette importance :

Lien entre fierté et engagement des salariés : Selon une étude menée par Culture RH, 75,7 % des salariés expriment une fierté envers les produits ou services de leur entreprise, et 73 % se sentent en phase avec les valeurs de leur organisation. 

Impact des démarches RSE sur la fierté : Une enquête de Great Place to Work révèle que 40 % des salariés considèrent les actions RSE de leur entreprise comme une source de fierté, et 37 % trouvent de la motivation dans ces initiatives.

Fierté et engagement des seniors : Une étude menée par Qualisocial et Ipsos indique que les salariés de 55 ans et plus qui éprouvent de la fierté pour leur travail sont 4,1 fois plus engagés que ceux qui ne ressentent pas ce sentiment. 

Pourquoi cette question ne figure pas dans le Q12

Le Q12 se concentre principalement sur des aspects individuels de l’engagement et de la satisfaction au travail, sans aborder explicitement le sentiment de fierté envers les réalisations de l’équipe ou de
l’entreprise.

Sauf que désormais les collaborateurs recherchent une connexion émotionnelle avec leur organisation, ce qui nécessite une évaluation spécifique de ce facteur.

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Les 7 questions complémentaires

1. « Est-ce que vous vous sentez libre d’exprimer vos idées, vos doutes ou vos désaccords sans crainte de conséquences négatives ? »
2. « Votre charge de travail vous permet-elle de rester efficace sans impacter négativement votre santé mentale ou votre équilibre personnel ? »
3. « Pensez-vous que chacun, quelle que soit son origine ou son rôle, bénéficie des mêmes opportunités et d’un traitement équitable dans l’organisation ? »
4. « Votre entreprise agit-elle de manière cohérente avec les valeurs qu’elle affiche ? »
5. « Avez-vous la possibilité de prendre des initiatives, d’organiser votre travail comme vous l’entendez pour atteindre vos objectifs ? »
6. « Lorsqu’un changement survient, est-ce qu’on vous en explique les raisons et les impacts de manière claire ? »
7. « Êtes-vous fier(ère) de ce que votre équipe ou votre entreprise réalise au quotidien ? »

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Moderniser l’engagement pour moderniser le management

Pendant 30 ans, le Q12 de Gallup a été un phare pour les RH, un outil simple pour mettre en lumière les leviers de l’engagement. Et il faut lui reconnaître cette force : avoir donné un langage commun à des milliers de managers sur ce qu’il fallait regarder pour créer de la performance durable.

Mais ce phare a été construit dans un monde qui n’existe plus.

Aujourd’hui, ce n’est plus seulement la clarté des objectifs ou la reconnaissance du manager qui comptent. C’est la possibilité d’apprendre en continu, de sentir que l’on a voix au chapitre, de pouvoir dire « je ne sais pas » sans crainte, de sentir que l’on fait partie d’un collectif qui avance ensemble avec du sens, du soin… et de l’ambition.

Chez Glukoze, nous accompagnons les managers à devenir les chefs d’orchestre de cette nouvelle partition. Pas en leur ajoutant des indicateurs à suivre ou des reporting à remplir. Mais en les aidant à poser les bonnes questions. Celles qui déclenchent de vraies conversations. Celles qui révèlent ce qu’on ne mesure pas encore. Celles qui rendent l’engagement contagieux.

Alors non, le Q12 n’est pas à jeter. Il est à compléter. À adapter. À faire évoluer.

Ce que nous proposons ici, c’est une mise à jour. Une version 2025. Une extension logicielle du management de l’engagement, pensée pour les réalités d’aujourd’hui.

Et si vous vous demandez par où commencer ? Commencez par poser ces nouvelles questions à vos équipes. Non pas pour cocher une case, mais pour écouter vraiment. Pour comprendre ce qui les empêche, ce qui les porte, ce qui les ferait rester et s’impliquer davantage.

Car au fond, une entreprise n’évolue que quand ses managers osent changer leurs questions.