La semaine dernière, la direction des ressources humaines du ministère de la défense organisait une rencontre “regards croisés” avec des sociologues du CERLIS et du CEREQ, des consultants et des responsables RH de Vinci pour échanger leurs réflexions et leurs approches différentes de la fidélisation liés à la place des individus et des organisations face aux évolutions des société contemporaines.
Cet échange très riche a cherché à répondre à plusieurs questions : L’authenticité prime-t-elle sur la durabilité du lien ? Comment comprend-t-on aujourd’hui l’engagement dans le travail et la réalisation de soi ? Comment retenir la génération Y, non pas seulement en terme de groupe d’âge clairement défini mais en tant que réalité socioculturelle plus diffuse ? assiste-t-on à l’apparition d’un nouveau modèle salarial fondé sur un “individualisme Coopératif” ?
L’équilibre est parfois difficile à atteindre : Si le turnover est un phénomène naturel utile dans toute organisation , il devient problématique lorsque les sorties sont trop nombreuses et qu’il est difficile de recruter.
Mais lorsque l’on parle de fidélisation, de quoi parle-t-on ?
Il semble que trop souvent les termes de fidélisation et de rétention soient utilisés comme synonyme. Je ne veux pas commencer une bataille d’expert sur le sujet, mais il me semble que la fidélisation doit être une volonté de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés en renforçant les liens :
- affectifs (prendre plaisir à faire son travail ),
- conatif (garder la motivation à investir son temps, ses efforts et sa compétence) et
- cognitif (utiliser et développer ses compétences et son employabilité).
Ce qui la différencie de la rétention par:
- dépendance (par devoir moral de rester ou pour les avantages incroyables que l’on ne retrouvera jamais ailleurs),
- par intérêt (bonus ou une promesse de promotion, etc.) ou
- inertie (par confort de la routine ou peur du changement).
Dans le cadre de la fidélisation des jeunes salariés, militaires, etc. cela demande de la part des managers (selon le chiffre le plus largement reconnu 50% des départs sont liés à la relation avec son responsable hiérarchique) de pouvoir faire le tri entre ce qui dépend de l’âge (spontanéité, impulsivité, esprit de découverte, etc.), de la culture générationnelle (désengagement, temps courts, sens de l’autorité, etc.) et du plus important : la culture personnelle (Attentes, besoins, contraintes, etc.)
Sans trop rentrer dans les détails, comme au sport, pour s’améliorer on commence par corriger ses défauts et faire moins d’erreurs. Il est de lus en plus difficile de fidéliser, la seule chose que les entreprises peuvent maîtriser est la création d’un environnement fidélisant (qui satisfait, motive et engage) pour un temps donné en cessant de penser qu’elle puisse en prévoir la durée.
Il semble aussi important d’éviter l’approche trop typée «âge» dans laquelle se sont englués beaucoup de DRH anglophones.
Fidéliser quelqu’un dépend d’abord de son «contexte personnel» lié à sa situation dans la vie et de son expérience de travail.
Enfin, avec la baisse du seuil de douleur et la présence de l’émotion de plus en plus marquées dans les organisations (une enquête dans la grande distribution en train d’être menée semble indiquer que les chefs d’entrepôt par exemples passent plus de la moitié de leurs temps à faire de la “gestion des talents” c.a.d. écouter les problèmes perso de leurs collaborateurs ), le vrai sujet est de rechercher un engagement, même temporaire (ou en «pointillé» durant tout sa carrière) basé sur une relation claire et constante.